brinmax

Статья 7. Фонды / КонсультантПлюс

Статья 7. Фонды

КонсультантПлюс: примечание.

П. 1 ст. 7 не распространяется на учредителей Московского фонда реновации жилой застройки в части привлечения к ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договорам участия в долевом строительстве.

1. Для целей настоящего Федерального закона фондом признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов и преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели.

Имущество, переданное фонду его учредителями (учредителем), является собственностью фонда. Учредители не отвечают по обязательствам созданного ими фонда, а фонд не отвечает по обязательствам своих учредителей.

2. Фонд использует имущество для целей, определенных уставом фонда. Фонд вправе заниматься предпринимательской деятельностью, соответствующей этим целям и необходимой для достижения общественно полезных целей, ради которых фонд создан.

Для осуществления предпринимательской деятельности фонды вправе создавать хозяйственные общества или участвовать в них.

Фонд обязан ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества.

3. Попечительский совет фонда является органом фонда и осуществляет надзор за деятельностью фонда, принятием другими органами фонда решений и обеспечением их исполнения, использованием средств фонда, соблюдением фондом законодательства.

Попечительский совет фонда осуществляет свою деятельность на общественных началах.

Порядок формирования и деятельности попечительского совета фонда определяется уставом фонда, утвержденным его учредителями.

Уставом фонда, имеющего статус международного фонда, может быть предусмотрено создание иных органов фонда. Наличие попечительского совета международного фонда не является обязательным.

(абзац введен Федеральным законом от 26.11.2019 N 378-ФЗ)

4. Особенности создания, регистрации, деятельности, структуры органов управления, порядка управления имуществом фондов отдельных видов, особенности управления ими, а также особенности осуществления учредителями своих прав в отношении таких фондов могут устанавливаться федеральными законами о таких фондах.

(п. 4 в ред. Федерального закона от 26.11.2019 N 378-ФЗ)

Открыть полный текст документа

Как технологии расширяют возможности благотворительности

В цифровом мире меняются и механизмы благотворительности. Например, новые технологии позволяют забыть о расстояниях, когда нужно тиражировать опыт или скооперироваться в большом проекте. Из бизнеса пришла мода на цифровые платформы, которые неплохо прижились в благотворительном секторе. Но аккумулировать благотворительные фонды на платформе и обеспечить к ним доступ недостаточно. Для пользователей, которые жертвуют на благотворительность, по-прежнему стоит вопрос выбора: кто правильно распорядится их деньгами, кому доверять и как не ошибиться? Какие данные о благотворительных фондах и НКО нужно иметь и для решения этой проблемы, и для развития аналитики и создания рейтингов? Как правильно верифицировать деятельность фондов, предоставляя им место на платформе; кто должен и имеет право это делать? Сколько нужно платформ и должны ли они конкурировать? Об этом была дискуссия на специальной сессии XVI ежегодной конференции «Ведомостей» на тему благотворительности – «Благотворительность в России: 2025» (2 марта 2020 г. )

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Игорь Соболев, советник генерального директора Фонда президентских грантов, модератор: Если мы посмотрим на бизнес и на средний срок жизни цифровых платформ в бизнесе, то увидим: он короток – пять лет. Многие не выдерживают конкуренции и уходят с рынка, не будучи востребованными. В чем основные причины? 

Первая – платформы не могут выстроить нормальную систему отношений со своими пользователями, не могут добиться доверия. Вторая – часто ошибаются с масштабом, охватом и из-за этого оказываются не в состоянии взять свою долю на рынке. Успешные платформы, наоборот, сталкиваются с тем, что недооценивают конкурентную среду, расслабляются, не обновляются, а в результате тоже могут утерять популярность. Четвертая причина – опоздание с выходом к потребителю: все уже разработано, готово, на рынке присутствуют другие игроки, новички часто не в состоянии догнать ушедших вперед.

Конкуренция, переходящая в сотрудничество

А каким может быть ландшафт цифровых платформ в российской благотворительности? Нужно ли их много и нужно ли идти по пути бесконечной конкуренции между разными игроками? Или есть смысл объединять усилия, выстраивать координацию между самими разработчиками платформ, а также между разработчиками платформ и их пользователями. Может быть, стоит воспринимать от пользователя требования, которым должны соответствовать платформы, и, таким образом, конкуренция будет частично ограничена. 

Все-таки нам нужна свободная конкуренция и многообразие или может случиться так, что одна функция, какое-то тематическое направление будет сконцентрировано на одной-двух-трех платформах.

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Митя Алешковский, председатель совета благотворительного фонда «Нужна помощь»: Конечно же, конкуренция – это двигатель прогресса. Тем лучше для всех: для [благотворительного] сектора, для благополучателя и не в последнюю очередь – для донора. Платформы – это замечательное техническое решение.

Например, если будет множество платформ по фандрайзингу. У нас на сайте уже сейчас есть каталог НКО «Если быть точным». Но мне очень нравится, что [кроме нас] есть сразу несколько организаций (имеются в виду владельцы сервисов-агрегаторов благотворительных фондов, которые в том числе проверяют достоверность данных и степень надежности этих фондов. – «Ведомости»). Допустим, [благотворительная] организация получила президентский грант, верифицирована фондом «Нужна помощь», верифицирована сервисом «Добро Mail.ru», верифицирована «Благо.ру», верифицирована сервисом «Сбербанк.Вместе» – скомпилировав эти данные, можно понять что-то про эту организацию, если она везде уже проверена, и решить, стоит ли ей пожертвовать. И ни в коем случае не должно быть единственной платформы. 

Кроме того, мне кажется, что не должно быть государственной платформы – у государства задачи другие: регулировать, писать законы, предоставлять какие-то возможности и льготы. Современная Россия 29-й год существует, и что-то пока государственный сектор не смог нормальным образом регулировать некоммерческие организации. Если вы не смогли за 29 лет этого сделать, то давайте мы сделаем уже сами, а вы потом просто воспользуетесь нашими наработками и опытом. У некоммерческого сектора есть прекрасная возможность саморегулироваться.

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Дмитрий Гришанков, гендиректор рейтингового агентство RAEX («РАЭКС-аналитика»): Я не столь оптимистичен. 100 лет назад были десятки автомобильных компаний, сейчас крупных осталось несколько. Те же самое авиастроительные: их было много, а сейчас Boeing и Airbus. Количество будет, условно говоря, стремиться к единице, если процесс не затормозить, и антимонопольные службы не зря существуют. 

Что касается роли государства. Например, в страховании лет пять назад государства почти не было, а сейчас оно превалирует. Поэтому здесь я тоже так благодушно к этому бы не относился. 

На мой взгляд, дело будет идти к сокращению платформ из-за увеличения их сложности и из-за того, что увеличивается порог вхождения в эту сферу. Процесс можно затормозить только искусственными шагами. И здесь мы сами должны определить, сколько платформ нужно.

Игорь Соболев: Я тоже думаю, что водораздел определяет не вопрос – государственный или негосударственный сектор, а вопрос – сколько может быть платформ и какое количество оптимальное. И пусть они будут управляться только частными игроками, это вполне нормально.  

Но и государственные структуры не должны быть лишены возможности создавать платформы для выполнения своих функций и решения необходимых для себя задач.

Антон [Долгов], вы, как представитель Фонда президентских грантов, что думаете – сколько может быть платформ?

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Антон Долгов, исполнительный директор Фонда президентских грантов: Вообще одна. Но пока еще человечество ничего, кроме конкуренции, не придумало такого, что позволяло бы делать качественные продукты, в том числе информационные, общественные, социальные.

В нашем секторе мы говорим, как правило, о бесплатных услугах. Потому это будет конкуренция доверия и конкуренция качества услуги, и в этом контексте многообразие платформ – классная вещь. Платформы могут быть с разным охватом: региональным, федеральным. Они могут быть в разных тематических нишах. И пусть пользователь сам выберет. 

Те, кто принимал участие в наших конкурсах, знают, что у нас есть основная платформа – «Президентские гранты». Мы ее называем «Платформа проектов». Там накоплены сведения о проектах: об участвующих, побеждающих, отчитывающихся.

Мы работаем над так называемой платформой НКО. Это платформа, где мы будем собирать и размещать сведения об организациях, которые принимали участие в наших конкурсах, в других государственных конкурсах: как они получали поддержку, как они отчитывались, каких результатов достигали.

У нас есть платформа «Созидатели», на которой мы агрегируем информацию о людях, о членах команд проекта. И это тоже отдельный пласт информации. 

Но здесь надо еще сказать о том, что такое в нашем понимании платформа. Это не столько технологическое решение, веб-сайт с каким-то функционалом. Это плюс свод правил – как наши партнеры могут это использовать, плюс набор сервисов, набор API (программный интерфейс приложения), автоматических сервисов, к которым партнеры могли бы подключаться и в автоматическом режиме вместе использовать эту информацию.

Игорь Соболев: Это уже экосистема.  

Антон Долгов: Да, это такой заход на экосистему. Мы это строим для себя. При экспертизе проектов нам важно понимать историю организации. У нас опыт организации – это один из параметров оценки. 

Что сейчас на рынке есть? Есть КЛАДР (классификатор адресов России), минюстовская база и несколько других ресурсов.

Мы для себя определили ряд данных, которые нам важно собирать об организациях, в том числе участие в судебных разбирательствах и их итоги; результаты участия в региональных грантовых конкурсах, и также нам важно, что организация указывает о себе в заявке и что на самом деле она делает – это одно и то же или нет? Для нас это важная информация.

И, конечно же, вопрос в том, как мы в профессиональном сообществе договоримся. Потому что сектор маленький, ресурсов в нем немного по сравнению с другими крупными государствами. И в этом смысле просто так тратить ресурсы не хочется. Если нам удастся выработать совместные правила игры, когда сервисы API наших открытых платформ в чем-то конкурировали, а в чем-то дополняли друг друга, это был бы такой эффективный вектор развития.

Игорь Соболев: Мария [Баландина], фонд «Друзья» запустил и активно работает над волонтерской платформой ProCharity. Как вы считаете, сколько должно быть такого рода платформ? В волонтерстве, нам известно, их несколько. Какая заинтересованность в этих платформах со стороны пользователей? С чем вы сталкиваетесь?

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Мария Баландина, управляющий директор фонда «Друзья»: Платформы волонтерства и, в частности, интеллектуального волонтерства – это, наверное, самый молодой сегмент цифровых платформ. Наш коллективный голос фонда «Друзья» мы отдаем за большое количество различных платформенных цифровых решений, потому что только свободная конкуренция способствует быстрому темпу развития, внедрению инноваций, совершенствованию пользовательского опыта.

Среди наших – я даже не могу сказать «конкурентов», потому что это игроки, которые работают рядом с нами рука об руку, – «IT-волонтер», платформа todogood. Мы все вместе закрываем разные ниши спроса и, скорее, сталкиваемся здесь с одной и той же проблемой: неготовностью пользователей со стороны НКО максимально использовать ресурсы, которые дают цифровые платформы. В секторе платформ волонтерства очень много поводов для взаимодействия, сотрудничества, объединения ресурсов, для того чтобы помогать маленьким фондам, региональным фондам максимально использовать возможности, которые мы предоставляем.

Дмитрий Гришанков: Я хочу пояснить: я не против многообразия. Я просто говорю, что более сильный пожирает более мелких. Это закон природы. И этот процесс надо в какой-то момент тормознуть.

Доверие через аудит 

Игорь Соболев: Следующий важный вопрос: как действовать сообществу для координации развития цифровых платформ, для укрепления доверия? Должны ли они быть подотчетны кому-то? Кому? Наталья Баранова, хотел бы вам задать этот вопрос.

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Наталья Баранова, главный редактор проекта «Теплица социальных технологий»: Благотворительность – это не только взаимодействие крупных платформ. Это огромное количество сайтов НКО, инновационных решений, способов коммуникации с аудиторией. Наша с вами задача – все это многообразие поддерживать.

Несколько идей, что мы, как сектор, как экосистема, можем делать. В первую очередь мы можем формировать стандарты отчетности, открытости, прозрачности платформ, потому что это нам вместе поможет бороться с мошенниками. 

Вторая идея: мы с вами можем больше говорить про оценку социального воздействия. И мы уже наблюдаем, что в секторе этот вопрос обсуждается – что такое теория изменений в организации, логика проекта, правильно ли мы достигаем своих целей.

Наверное, третья идея в том, что мы поддерживаем и вместе с вами развиваем общее фундаментальное знание о частном фандрайзинге, про то, как работать с физическими лицами, укреплять эту идею. И это поможет вместе увеличивать сбор пожертвований, быть еще устойчивее и независимее. 

Игорь Соболев: В 1990-х гг. специалисты McKinsey, анализируя долгосрочные тренды развития благотворительных организаций, давали и такой прогноз: лет через 30 может случиться так, что благотворительных фондов не останется. Они окажутся не нужны, потому что цифровые технологии позволят любому желающему найти и поддержать того, кого он хочет поддержать. И наоборот, не нужно будет обращаться в фонды, чтобы получить поддержку, потому что все можно будет решать напрямую. 30 лет прошло, и этого не наступило. Поэтому мы и обсуждаем сегодня вопрос доверия фондам и насколько важно проверять организации. В какой все-таки платформе способствуют этому? Что подсказывает опыт группы Mail.ru, как у вас это складывается?

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Александра Бабкина, руководитель социальных проектов и сервиса «Добро» Mail.ru Group: Тема верификации НКО в последнее время стала обсуждаться в довольно странном ключе. Это рискует превратиться в такую гонку вооружений: у кого список длиннее, у кого белее… Мне кажется, это вряд ли уже помогает кому-то развиваться.

Валидация фондов и верификация фондов, правда, важны. Но это совершенно точно не является статичным процессом, когда кто-то попал в какой-то список и все, ура – этой организации можно доверять, и это навсегда. Понимая это, мы одними из первых запустили повторный аудит некоммерческих организаций. Мы договаривались с ними о взаимодействии и выясняли, насколько у нас общие ценности, близок ли нам формат их работы, насколько она эффективна в нашем понимании. Но проходит пять, шесть или больше лет. За это время ситуация может измениться. И, возможно, уже ориентиры у организации другие, команда сменилась, вообще что-то идет не так. Или наоборот. Мы часто узнаем и о прорывах в работе некоторых некоммерческих организаций, которые вывели, например, свои региональные инициативы на федеральный уровень так, чтобы на это обратило внимание государство и поддержало это. Конкретно у нас такой свежий опыт есть: с организацией «Солнечный город» из Новосибирска, которая пытается сделать так, чтобы тема больничных нянь больше не нуждалась в частном финансировании, а чтобы это было закреплено на уровне работы лечебных учреждений.

То есть это всегда подвижная история – списки фондов, хороших и плохих. Мне кажется, что мы должны прийти к более или менее универсальному пониманию эффективности работы организаций.

Игорь Соболев: Как вы решаете вопросы доверия? 

Мария Баландина: Тему доверия мы можем рассматривать тут в двух ракурсах. На третий год жизни платформы мы начали даже мерить специальную метрику доверия. Это retention, возвращаемость пользователей на платформу. В первую очередь речь идет о возвращаемости на платформу фондов, которые больше чем два раза начинают размещать на ней задания. И мы сейчас именно на этой метрике фокусируемся. Она становится для нас даже важнее, чем lifetime value, чем количество в целом выполненных заданий на платформе, потому что это для нас больше говорит о качестве.

Как можно удержать фонды на нашей платформе? Показывать им, что волонтеры, которые задания берут и выполняют, – это действительно профессиональные кадры. У нас внедрена система валидации как фондов, так и волонтеров, оценка их профессиональных компетенций. 

Поэтому мы в первую очередь сейчас нацелены на то, чтобы волонтеры присоединялись на платформу как сотрудники больших компаний. Тот факт, что корпорации, большой бизнес заводят там кабинеты для развития корпоративного волонтерства, гарантирует фондам, что интеллектуальная помощь будет оказана на высоком профессиональном уровне. 

Мы же оцениваем сами, верифицируем те формы, которые на платформу подгружаются. Их сейчас там более 260 штук, и количество их продолжает расти. 

Но нам не комфортно с тем, что, как будто бы на острове, мы сами эту систему валидации фондов придумали, тогда как у коллег они уже существуют, развиваются. И в этом тоже хотелось бы найти какие-то точки взаимодействия, потому что мы фактически делаем одно и то же дело для разных групп пользователей.

Векторы развития

Игорь Соболев: В каком направлении пойдет развитие платформ? Сейчас они являются в основном местом транзакций между участниками благотворительной деятельности.

А что нужно, чтобы на таких платформах появлялась информация о социальном воздействии? Эта информация не появится до тех пор, пока социальные проблемы не будут выявлены, описаны, проанализированы, пока не будет понятно, к чему стремятся люди и организации.

Фонд «Нужна помощь» среди своих цифровых продуктов такую платформу начал делать. 

Митя Алешковский: Я один из немногих людей, кто видит в этой платформе абсолютный game changer и никак по-другому ее не называет. Речь идет о платформе, которую я упоминал, – «Если быть точным». Это такой сайт, на котором представлены данные о социальных проблемах в разрезе – регион и год. Если вы хотите узнать что-нибудь, что происходит, например, с сиротством в Тамбовской, Орловской или любой другой области в 2018 г., и насколько изменилась ситуация в 2019 г., и сколько было выделено денег из бюджета на решение этих проблем, и какие есть некоммерческие организации, которые участвовали в решении этих проблем, вы можете составить этот треугольничек и из него сделать какой-то дальнейший вывод. 

До этого, к сожалению, в большинстве, 99,9% случаев (это сейчас мое оценочное суждение), некоммерческие организации просто были вынуждены работать в ситуации, когда они работают от запроса и до обеда или до ужина. Единицы организаций работали или работают в парадигме того, когда же мы закроемся, когда мы наконец-то решим все проблемы, с которыми мы призваны бороться. Никто из них не боролся с проблемой как с проблемой в целом, а борются в основном с ее следствием либо с какими-то ее проявлениями.

Мне кажется, что, когда подобных платформ – и статистических, и аналитических – станет много, будет замечательно: потому что информацию можно будет анализировать из разных источников, а это самое главное, что может быть. Одной такой платформы недостаточно, несмотря на то что данные берутся из разных источников и мы старается и выводить медиану, и показывать минимум/максимум. Условно, есть источник, который очень любит Россию, он показывает одни данные. Есть источник, который очень не любит Россию, и он показывает другие данные. И мы должны понимать, что истина с точки зрения данных где-то посередине.

Платформа предназначена для того, чтобы в будущем все, кто занимается решением социальных проблем – и НКО, и бизнес, и медиа, и наука, и государственные организации – могли [???]

Без этого серьезной трансформации нашего сектора ожидать не приходится, к сожалению, поэтому. ..

Игорь Соболев: Платформы обрастают дополнительным функционалом, связанным с накоплением знаний, обменом знаниями. 

Но платформы еще обрастают и другим функционалом. Цифровые платформы позволяют добавлять новые продукты, услуги, продвигать благотворительность в продукты и услуги, которые уже живут на цифровых платформах, даже если они не связаны с благотворительностью. 

Александра Бабкина: Прекрасно, когда появляются специализированные платформы для НКО, про НКО и т. д. Но мне кажется еще одной важной задачей находить пользователей, которые на специальные сайты не пойдут. 

Например, этот пользователь не пойдет специально на «Добро Mail.ru» (мы его не нашли, не позвали, не убедили и т. д.). Но этот пользователь, например, ездит на такси. 

Что мы с этим делаем в рамках социальной стратегии Mail.ru Group? Мы берем и делаем в рамках приложения «Ситимобил», сервиса такси, фичу «Добрые километры». Это штука, доступная во всех городах России, когда в конце своей поездки клиент может оплатить так называемые подвешенные километры.  

Этими подвешенными километрами могут пользоваться на данный момент четыре НКО, которые помогают совершенно разным категориям людей. Они используют эти километры для того, чтобы их подопечные могли переехать из точки А в точку Б. Это особенно важно для крупных городов. Скажем, в Москву или в Санкт-Петербург приезжает огромное количество людей лечиться и, как правило, это люди, у которых уже исчерпаны ресурсы, – позволить себе поехать на такси они не могут. Фонду это тоже сложно. Найти во вторник днем волонтера на машине, который перевезет, тоже непросто. 

Таким образом решаются три задачи. Во-первых, решается социальная проблема, потому что фонд может перевезти своего подопечного. Во-вторых, у «Ситимобила» как у бизнеса, у бренда растет лояльная аудитория. А в-третьих, мы без пафоса человеку показываем, что вот так он тоже может участвовать в благотворительности. 

Или сервис «Пандао», e-commerce платформа для продажи продуктов и товаров. Там недавно появилась возможность человеку в конце при оплате товара, который он покупает, добавить еще денег на благотворительность.

Третий пример – это Maps.me, сервис карт, у которого есть масса сценариев, путешествий, информации о разных прекрасных местах, которые можно посетить. Там появляются, например, на этой карте все пункты и магазины «Второго дыхания», и люди могут узнать, как они могут расстаться с ненужной одеждой. Это абсолютно нативно для сервиса, помогает НКО, которые развивают ресайклинг и осознанное потребление. И заодно обычным людям рассказывает о том, что так можно.

Это, конечно, происходит не только на наших платформах. И цель в том, чтобы как можно больше цифровых продуктов включали нативную, удобную самому бизнесу штуку про благотворительность в свою работу. Таким образом мы завоевываем сердца, доверие и, что немаловажно, деньги людей, которые специально могли бы к благотворительности и не прийти.

Хабенский, Хаматова и Бекмамбетов попросили Путина изменить закон об иноагентах для НКО

Под обращением к президенту подписались 40 человек, руководящих различными благотворительными фондами, в том числе многие известные люди. Их основной аргумент: деятельность НКО не является политической

Чулпан Хаматова. Фото: Михаил Терещенко/ТАСС

Обновлено в 17:25

Константин Хабенский, Чулпан Хаматова и Тимур Бекмамбетов направили Владимиру Путину письмо с просьбой вывести благотворительные фонды из-под действия закона об иноагентах. Под обращением подписались 40 человек, в том числе учредитель фонда «Я в помощь» и актер Никита Кукушкин, глава фонда «Дом с маяком» Лидия Мониава и многие другие.

О том, что некоторые положения закона об иностранных агентах нуждаются в уточнении, на прошлой неделе заявил сам президент. Он пообещал пересмотреть некоторые «размытые критерии» законодательства. Фонды же в своем письме призывают дать возможность НКО, которые попали в список иноагентов, выйти из него.

Деятельность благотворительных фондов не является политической, а значит, не подпадает под закон, говорит учредитель фонда «Нужна помощь» Дмитрий Алешковский.

Дмитрий Алешковский учредитель фонда «Нужна помощь» —

На данный момент в списке Минюста числятся 75 некоммерческих организаций. В частности, иноагентами признаны благотворительная организация помощи беженцам и мигрантам «Гражданское содействие», благотворительный фонд социально-правовой помощи «Сфера» и другие.

В прошлом году, когда закон корректировался, на него обращала внимание руководитель Центра паллиативной помощи и учредитель фонда «Вера» Нюта Федермессер. Но поправки, ужесточающие закон, все же были приняты, и теперь поводом для включения в список Минюста может стать получение денег или имущества и от российских юрлиц, в числе владельцев которых есть иностранцы.

Это существенно усложняет работу благотворительных фондов, говорит директор Благотворительного фонда Константина Хабенского Алена Мешкова:

Алена Мешкова директор Благотворительного фонда Константина Хабенского

Обращение фондов будет доведено до сведения главы государства, сообщил пресс-секретарь президента Дмитрий Песков. Фонды неоднократно поднимали вопрос о необходимости доработать закон об НКО-иноагентах.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

количество участников, цели создания, правовой режим капитала

Фонды ведут весьма разнообразную работу от обеспечения граждан финансами, где наиболее известен Пенсионный фонд РФ до осуществления благотворительности и помощи социально ущемленным слоям населения. Именно поэтому как юридическое лицо, действующее в правовом поле, фонд представляет собой интерес с точки зрения целей, задач создания и характеристик.

Что такое фонд

Понятие и цели создания

Фонды как добровольные объединения граждан (не путать с объединением юрлиц)при наличии совокупности систем, частей и элементов, которое работают, как единое целое для решения общих задач в теперешнем облике впервые появились в Англии в позапрошлом веке. Цели и назначение направлений работы весьма разнообразны, но в международном правовом поле они отличаются определенным разнообразием.

• Например, европейцы и американцы в подавляющем большинстве случаев объединяются для проведения благотворительных акций, улучшения жизни нуждающихся, детей, людей с хроническими заболеваниями.
• Учитывая особенности развития российского рынка, фонды РФ осуществляют не только общественно значимые задачи, целями функционирования фонда может быть инвестиционная, финансовая, экономическая, благотворительная и другие типы деятельности.

Кроме всего, участие в работе подобной организации не требует членства в фонде.

Про назначение и цели фондов расскажет на конкретном примере это видео:

Правовой статус

Законодательством России четко обозначен правовой статус и другие нюансы создания, организации, работы, ликвидации фондов. В первую очередь, они являются некоммерческими образованиями, в подавляющем большинстве носят статус неприбыльных.

Те, которые занимаются предпринимательством, за счет этой деятельности осуществляют только те задачи, которые обусловлены статусом и Уставом фонда.

Нормативные документы — том числе ФЗ РФ «О некоммерческих организациях» в ст. ст. 3, 7,14, 18, 32 и ст. 118 — 119 ГК России рассматривают создание фондами хозяйственных обществ или участия в таковых. Основным законодательным документом, регламентирующим все внутренние нюансы работы фонда, является Устав.

Разновидности

Все фонды, известные на сегодня обладают четко регламентированными целями, собственниками, каналами и источниками финансового наполнения. Первой ступенью деления является распределение на государственные — бюджетные и внебюджетные и организации частного характера.

В свою очередь также существует несколько типов негосударственных фондов.

1. Коммерческие компании, фирмы и предприятия, которые непосредственно участвуют в производстве, создают целевые и резервные фонды, позволяющие развивать бизнес в дальнейшем.
2. Организации некоммерческого типа, обладающие средствами для реализации социальных, общественных, благотворительных задач.
3. Инвестиционные объединения создаются с целью образования совместного капитала, который впоследствии позволяет производить портфельные вложения в экономику и производство, чтобы получать стабильную прибыль.

Характерные особенности

Главной характеристикой для любого типа фондов является накопление финансовых потоков, аккумуляция денежных средств, чтобы в дальнейшем их распределять согласно целей деятельности. Основные из них фонды:

• взаимопомощи,
• трастовые и
• резервные.

Наиболее ярким примером является МВФ — финансовое объединение, которое кредитует государств при условии упадка платежеспособности.

В современном правовом поле деятельность фондов в общих чертах можно характеризовать как накопление свободных средств, предоставляемых юридическими и физическими лицами на добровольных началах и распределение их нуждающимся. То есть, накопление, аккумулирование, и переориентирование денежных потоков для улучшения жизни населения и отдельных лиц.

Далее мы поговорим про ответственность, права и обязанности участников фонда, их количество (число), состав, реестр, а также выход.

О том, каким может быть устав фонда на примере покажет данный видеоролик:

Участники и их права

Правовая часть учреждения и участия в объединениях, организующихся для реализации переделенных совместных благородных целей, прописана отечественными нормами и актами Правительства.

• Российское законодательство в части п. 1 ст. № 15 ФЗ « О некоммерческих…» оговаривает, что участниками и учредителями подобных организаций могут быть юридические и физические лица, граждане, достигшие совершеннолетия.
• ФЗ «О некоммерческих…» ст. 15 п. 2 регламентирован пункт, что количество учредителей не ограничивается.
• Ст. 15 п. 2 этого же Закона, второй абзац прописана возможность учреждения фонда единолично.

Изменение состава, лиц принимающих участие в учреждении объединения производится двумя путями. Пересматривать состав в законодательном поле можно исключительно до завершения создания и регистрации организации во всех необходимых инстанциях.

Учредительский состав может быть исключительно уменьшен при начале процесса ликвидации фонда и в случае смерти гражданина – учредителя.

О том, чей становятся собственностью добровольные взносы участников фонда, а также о видах и правовом режиме капиталов фондов, резервов поговорим ниже.

Имущество и устав

Основные материальные ценности – именно, имущество и капитал формируются участниками на основаниях добровольности. Имущественный взнос дает возможность осуществления комплекса социальных, благотворительных, культурных, образовательных и прочих общественно полезных целей.

После совершения акта передачи имущества фонду, учредитель теряет право собственности на него. Нормами законодательства предусматривают, что учредитель не отвечает по обязательствам образованного фонда. В свою очередь, организация не несет ответственности в отношении обязательств учредителей.

Ст. 118 ГК РФ, п. п. 3, 4 и ст. 3, 14 ФЗ «О некоммерческих организациях» регламентируют содержание Устава, в котором должно быть следующее:

• Название организации со словоформой Фонд и содержанием сферы деятельности.
• Юридический и фактический, почтовый и электронные адреса.
• Описание предмета и целей деятельности.
• Распорядок управления работой.
• Структура объединения и надзорные органы.
• Порядок формирования органов и имущества, назначение должностных лиц и процесс снятия с должности, имеющиеся филиалы и представительства.
• Внесение изменений в пакет документов.
• Имущественный вопрос и описание процесса ликвидации.
• Прочие пункты, прописанные законодательством и не вступающие с ним в противоречия.

Именно благодаря развитию деятельности фондов в наше время общество имеет возможность отказывать полноценную помощь всем, кто нуждается в материальной и моральной поддержке, начиная от государств и вплоть до каждого человека.

Создание субъекта

Для организации добровольного объединения, первичным документом является Протокол собрания с определением целей круга задач. Основной документ фонда – Устав, утвержденный учредителями.

Для регистрации необходимы копии документов граждан и копии регистрационного пакета для фирм и предприятий. Обычно принимается типовая форма Устава, которая по нормативам законодательства содержит основные данные и четко определяет круг задач и комплекс целей.

О том, как создать фонд, расскажет это видео:

Создание совета директоров некоммерческой организации

Когда вы создаете благотворительную организацию, одним из самых важных решений, которое вы принимаете, является выбор совета директоров. Ваш совет несет юридическую ответственность за управление, доверительное управление и стратегический надзор за вашей некоммерческой корпорацией. Обычно это включает ратификацию вашего первоначального устава, а также надзор за управлением бюджетом. Совет директоров обязан перед общественностью-донором следить за тем, чтобы некоммерческая организация продолжала выполнять свою миссию и работала эффективно.

Самый важный вопрос, который вы должны задать при оценке кандидатов в правление: увлечен ли ваш будущий член правления миссией вашей организации? Если они не готовы отдавать свое время, деньги и ресурсы, они не подходят. Члены совета также должны обладать некоторыми деловыми навыками и быть готовыми (и способными!) помогать в принятии финансовых решений. Может быть заманчиво искать богатых или престижных людей в совете директоров, но если они не люди действия и энтузиазма, они нанесут ущерб организации.Само собой разумеется, что члены правления должны быть честными и ценить соответствие и прозрачность.

Также важно рассматривать вашу доску как единое целое при определении потенциальных клиентов. Помните, что члены семьи и деловые партнеры не могут составлять большинство в совете директоров общественной благотворительной организации. Еще одним важным соображением является диапазон навыков и опыта, которые представляет ваша доска. В идеале ваш совет будет представлять различные навыки, которые помогут поддерживать все области вашей некоммерческой организации — сбор средств, управление и программы. Даже в совете частного фонда, который допускает гораздо более тесные отношения, наличие здорового представительства необходимых талантов по-прежнему жизненно важно.

Налоговое управление США обычно требует минимум трех членов правления для каждой некоммерческой организации, но не диктует срок полномочий правления. Важно помнить, что срок службы совета директоров не является бессрочным и обычно составляет от одного до пяти лет. Условия предоставления услуг должны быть указаны в уставе некоммерческой организации. Новые члены правления обычно назначаются и голосуются за или против существующими членами правления в традиционных организациях, а также голосованием заинтересованных сторон в некоммерческих организациях, которые действуют через членство.

IRS ожидает (и закон штата обычно предписывает), что совет директоров должен собираться как минимум один раз в год, а передовая практика предполагает четыре раза в год. Во время этих собраний принимается годовой бюджет и обсуждаются оперативные и стратегические решения, требующие голосования. Важно помнить, что за управление некоммерческой организацией отвечает совет директоров, а не руководство.

Правлению поручено определить стратегическое направление.Он не должен участвовать в повседневном управлении некоммерческой организацией. В небольших организациях, когда исполнительный директор некоммерческой организации обычно также занимает должность в совете директоров, особенно важно помнить об этой разнице. В этом ключевое различие между управлением и управлением. Руководство наблюдает за операциями, утверждает годовой бюджет и устанавливает стратегические цели. Руководство, с другой стороны, принимает повседневные тактические решения, которые помогают организации достичь этих целей.

Выбор членов правления вашей некоммерческой организации — непростая задача. Эти люди несут юридическую ответственность за управление, доверительное управление и стратегический надзор за вашей некоммерческой корпорацией. Они обязаны перед донорской базой некоммерческой организации убедиться, что она эффективно работает на благо общества. Желаем вам удачи в выборе членов правления.

Что такое синдром основателя некоммерческой организации?

Синдром Основателя. Это влияет как на некоммерческие, так и на коммерческие организации.И это может нанести вред любой организации, независимо от формы, которую оно принимает. Понимание того, что это такое и как этого избежать или исправить, имеет решающее значение для будущего вашей организации 501(c)(3).

В предыдущей статье наш генеральный директор писал о форме управления некоммерческой организацией под названием «Единственный участник». Эта структура управления позволяет основателям сохранять элемент контроля над управлением организацией, но при этом требует наличия послушного совета директоров. Как указано в этом посте, это целесообразно только в ситуациях, когда у основателя есть огромный риск потери.Он не подходит для большинства благотворительных организаций и может привести к синдрому основателя. Но вам не обязательно иметь единственного члена некоммерческой организации, чтобы испытать негативное влияние синдрома основателя. Это может случиться с любой некоммерческой организацией, где основатель имеет доминирующее влияние.

Википедия описывает синдром основателя как:

Трудности, с которыми сталкиваются организации, в которых один или несколько учредителей сохраняют непропорциональную власть и влияние после эффективного первоначального создания организации, приводят к широкому кругу проблем.

То, что началось с добрых намерений, может легко выйти из-под контроля. Некоммерческие организации обычно создаются страстными, харизматичными людьми. Но ключ в том, чтобы найти достойных членов совета директоров, которые могут удовлетворить страсть и привлечь основателя к ответственности, а также оказать поддержку. В противном случае может наступить предчувствие широкого круга проблем из-за чрезмерного влияния основателя. Итак, на что это похоже?

За годы нашего опыта мы столкнулись со многими предположениями о том, что могут делать учредители некоммерческих организаций, и об авторитете такого титула. И пришло время развенчать некоторые из этих заблуждений

Может ли учредитель быть членом совета директоров?

Мы сталкиваемся с этим мыслительным процессом, если учредитель обычно чрезмерно осторожен или опасается конфликта интересов. Однако «основатель» на самом деле не является назначенной ролью, признанной IRS или каким-либо штатом. Так что да, учредитель может быть в совете директоров. Часто учредители будут занимать роль президента совета, по крайней мере, на начальном этапе.

Может ли учредитель пожизненно назначаться главой совета директоров?

Это обратная проблема.По большей части да, пожизненное назначение технически достижимо. В то время как в некоторых штатах на самом деле требуется, чтобы некоммерческие советы имели ограничения по срокам, практически нет требований, которые препятствовали бы бессрочному отбыванию сроков полномочий.

Вопрос, однако, в том, является ли это лучшей практикой? Вообще говоря, это не так. Пожизненные назначения главой руководящей группы часто приводят к застою мышления и задержке роста.

У вашей некоммерческой организации есть шанс жить дальше вас, независимо от того, являетесь ли вы основателем или членом совета директоров вместе с основателем.Просто нужно дать ему шанс это сделать. Хотя, да, руководство некоммерческой организацией невероятно важно, в конечном счете, миссия — это то, почему некоммерческая организация существует в первую очередь.

Синдром Основателя многолик и проявляется постепенно. Это затрудняет распознавание ранних симптомов заражения вашей организации. Это может быть основатель, слишком осторожный, тот, кто колеблется в решениях из страха столкнуться с повышенным вниманием, потому что он является основателем.Затем это приводит к разочарованию со стороны других членов совета директоров из-за того, что миссия занимает больше времени, чем ожидалось, или полностью останавливается.

Однако чаще встречается другая крайность, когда все делает основатель. Он или она становится супер-добровольцем, а иногда и основным источником финансирования, а также лицом, которое несет большую часть риска. Их страсть и харизма двигают организацию вперед.

Но поддержание такого уровня интенсивности и вовлеченности в течение длительного периода времени, особенно если это не единственное ваше внимание, утомительно.Чаще всего мы видим, как основатели выгорают, потому что они не полагаются на поддержку совета директоров. К этому моменту основателю может быть трудно передать эстафету кому-то новому из-за страха, что новый человек изменит все, над чем он так усердно работал. Организация часто заканчивает тем, что закрывает свои двери и в результате распадается.

Если вы только начинаете и уже слышали страшные истории… или вы застряли в плохой ситуации и вам нужен выход… у вас есть варианты.В книге Стивена Кови «Семь привычек высокоэффективных людей » он перечисляет одну из этих привычек так: «Начинай с конца». Это означает, что если вы только начинаете, проанализируйте свой собственный набор навыков и целенаправленно нанимайте тех, кто разделяет вашу страсть и обладает навыками, которых нет у вас. Затем продолжайте, настаивая на участии и вкладе правления.

Эта устоявшаяся культура, основанная на вкладе и приверженности делу, а также на практике делегирования ответственности, создаст здоровую организацию, ориентированную на успех.

Если вы дочитали статью до этого места и подумали, что некоторые из этих сценариев звучат слишком знакомо, не волнуйтесь… вы не застряли. Есть еще одно заблуждение, которое мы еще не рассмотрели:

.

Можно ли уволить или удалить учредителя?

Если уж на то пошло, то да, в большинстве случаев могут. Как указывалось ранее, учредитель не играет особой роли в глазах IRS или государства, поэтому льготного режима не существует.Вам просто нужно следовать процессу, описанному в уставе организации для увольнения директора (и это положение должно быть там!). Подробнее об удалении и замене проблемного члена совета можно прочитать здесь.

В конце концов, как член совета директоров, вы обязаны организации, а не учредителю.

Синдром Основателя не является неизбежным, и его можно избежать. Однако крайне важно признать, что никто не застрахован от его последствий… даже те, кто освобожден от налогов и имеет благие намерения.Следуйте этим шагам и не позволяйте эгоизму мешать выполнению миссии вашей некоммерческой организации.

«Синдром основателя» может уничтожить некоммерческую организацию

Позвольте мне рассказать вам историю Барри, совершенно нового исполнительного директора некоммерческой организации, и Мэри, основательницы некоммерческой организации.

Это основано на абсолютно реальной истории, измененной настолько, чтобы никто не пострадал.

Мэри больше, чем жизнь, знает всех и увлечена проблемами психического здоровья. Около 15 лет назад она основала организацию прямого обслуживания.Это удовлетворило реальную потребность в ее сообществе.

Силой воли она создала авторитетную доску (в основном личные друзья Мэри).

Организация росла, и пришло время нанять настоящего исполнительного директора. Поскольку общественность считала некоммерческую организацию сильной и растущей, у них был отличный пул кандидатов.

Входит Барри. Он пользуется большим уважением в обществе и является главной добычей. Барри получил концерт.

Но затем, через пару недель после того, как он начал, Барри узнал, что правление считает, что организация не может позволить Мэри уйти.Она слишком важна. Поэтому они попросили ее присоединиться к правлению. Конечно, она согласилась.

Он не сразу понял это, но вскоре это превратилось в полный кошмар. Председатель правления был слабым, и вместо того, чтобы сотрудничать с Барри для успешного продвижения организации в будущее, он во всем полагался на Мэри. В конце концов, кто знает лучше, чем Мэри?

Барри хотел выйти и потребовать продления. Мэри сказала ему, что это ее отношения.

Каждый раз, когда Барри расправлял крылья, Мэри подрезала их.— Мы здесь так не делаем. У Барри не было никакой автономии.

В конце концов, Барри стал прославленным (на самом деле не прославленным) начальником штаба. Не совсем ЭД.

Представьте, что вы Барри. Как долго вы продержитесь? Чтобы сохранить собственное психическое здоровье (поскольку ваша организация работает с вашими клиентами), я бы дал вам 10 месяцев или меньше.

Что дальше? Вы не ругаете организацию или Мэри, но все же…

Проблема с репутацией. Исход правления. Сбор средств вниз.Мэри ожесточается, теряет интерес и уходит в отставку.

Организация рушится.

Удивительно, как часто я видел, как разыгрывается этот сценарий. И все же, когда я разговариваю со всеми игроками, все говорят мне, что у них самые лучшие намерения. Это просто не так.

Итак, сегодня я хочу представить вам схему совместной работы основателя, нового исполнительного директора и правления для успешного и продуктивного перехода.

ПРОБЛЕМА С УЧРЕДИТЕЛЯМИ

Основатели — замечательные люди.Они видят пробелы, которых не видят другие. Они настолько увлечены удовлетворением этой потребности, что красноречиво и харизматично вербуют десятки людей, чтобы создать организацию, чтобы заполнить этот пробел. Их стремление и амбиции превращают идею в предприятие, которое привлекает таланты, финансирование и имеет значение.

Наше общество в долгу перед некоммерческими учредителями.

А потом, как только основа будет основана, все может пойти наперекосяк.

Есть множество вещей, которые предпринимают основатели, но в конечном итоге это приводит к проблемам.Основатель может…

• Станьте председателем правления
• Станьте платным председателем правления И исполнительным директором (да, это действительно происходит)
• Оставайтесь на доске и станьте частью нового E.D. поисковый комитет
• Возглавьте первую официальную оценку нового Э.Д.
• Поддерживать угловой офис после нового Э.Д. принят на работу
• Позвоните персоналу напрямую и попытайтесь направить действия персонала
• Пожаловаться на новый E.D. внешним заинтересованным сторонам

ЧТО ВЫЗЫВАЕТ «СИНДРОМ ОСНОВАТЕЛЯ»?

Все три стороны (учредители, правление, Э. D.) здесь большие проблемы.

Основатели беспокоятся, что то, что они построили, споткнется и рухнет, если они не будут продолжать участвовать. У них могут быть проблемы с личностью ( «Эта работа была моей жизнью — что мне делать дальше?» ). Хуже того, основатель может беспокоиться о том, что некоммерческая организация добьется успеха без ее руководства.

Советы беспокоятся о потере отношений учредителя – с собой ( «Мы любим ее! Мы не хотим ее расстраивать!» ), с донорами и с другими избирателями.Может быть простое сопротивление изменениям ( «Мы зашли так далеко с этими процессами или вообще без процессов! Вот как мы здесь работаем». ) Они также могут бояться потерять глубокие институциональные и отраслевые знания основателя. .

Новый исполнительный директор недоумевает: «Почему они вообще КОГО-НИБУДЬ наняли? Они мне не доверяют? Почему мой совет не поддерживает меня? Могу я сейчас пойти домой, пожалуйста?»

ВОТ КАК ОДНА НЕКОММЕРЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ИЗБЕЖАЛА «СИНДРОМА ОСНОВАТЕЛЯ»

Семь лет назад GLSEN столкнулась с потенциальным «синдромом основателя», когда ее основатель Кевин Дженнингс покинул организацию.

Но этого не произошло. Элиза Бьярд заняла пост нового исполнительного директора и с тех пор занимает эту должность. Она расширила масштабы и влияние организации в ее усилиях по прекращению предубеждений против ЛГБТ и насилия в школах. Ее уважают и ею восхищаются.

Я поговорил с Элизой и Кевином независимо друг от друга, чтобы обсудить их рецепты успеха. Их ответы были очень похожи. Они сделали вещей правильно, и я предлагаю их историю в качестве модели.

Что основатель Кевин сделал правильно

• Кевин нанял блестящего заместителя директора, который, как он считал, мог бы его заменить.
• Он ушел и отказался от места в правлении.
• Перед уходом он передал эстафету Элизе. И он сделал это искренне перед донорами, коллегами и всеми ключевыми игроками, важными для работы GLSEN.
• Он позволил Элизе определить его роль после того, как он ушел в отставку. Он был непреклонен в том, что она должна командовать.
• Кевин относился к Элизе с честью и уважением на каждом этапе пути.

Что исполнительный директор Элиза сделала правильно

• Элиза игнорировала тех, кто говорил, что она долго не продержится.Она знала, что это будет нелегко. Она начала работу в штанах для больших девочек.
• Она решила разделить собственность организации с персоналом. Она сказала им : «Мы вместе унаследовали эту организацию — теперь мы должны строить, расти и продолжать работу, которую начал Кевин».
• Она определила несколько проектов, над которыми сотрудники могли бы работать вместе, с четкими маркерами успеха – чтобы объединить их, наладить сотрудничество и чувство общей ответственности.
• Элиза относилась к Кевину с честью и уважением на каждом этапе пути.

МОИ СОВЕТЫ ДЛЯ УЧРЕДИТЕЛЕЙ

Мой дорогой основатель, я испытываю к тебе глубочайшее уважение. Вы проделали самую сложную работу — построили новую и успешную организацию с нуля.

Но ваша работа заключается не только в том, чтобы творить. Это создание организации на века, с вами или без вас. Видеть, как организация процветает 90 055 после того, как 90 056 вы уходите, — это ваше самое большое достижение. Это ваше наследие.

Отступить может показаться самым трудным из того, что вы когда-либо делали.Но если вам небезразлична организация и успех вашего нового Э.Д., вы должны это сделать. От этого зависит будущая устойчивость организации.

Когда вы начинаете думать, что пришло время ввести нового лидера, вы должны работать над тем, чтобы сделать организацию менее ориентированной на основателей. Увеличьте силу жима. Демонстрация таланта. Ввести новых членов правления.

Пожалуйста, институционализируйте отношения с намерением. Передайте эстафету публично, а потом обязательно отпустите.

Самое главное, перестаньте пытаться делать все подряд!!!

МОИ СОВЕТЫ ПО ПЛАТАМ

Как совет, ваша задача состоит в том, чтобы сделать переход как можно проще. Вы хотите настроить своего нового лидера на успех. Помните, что основная ответственность за здоровье и устойчивость организации лежит на вас. Не позволяйте этому преобладать над какой-либо личной преданностью основателю или страхом, что организация может не пережить ее ухода. Такое мышление может и будет самосбывающимся пророчеством.

Вот несколько вещей, которые вы можете сделать…

• Наймите члена правления (или двух), которые проезжали по этой дороге, видели большие выбоины и видели, как колеса оторвались от организационного автобуса.
• Умоляю. Сделайте , а не , попросите основателя войти в совет. Поступая таким образом, вы просто перекладываете власть основателя на ту, в которой основатель обеспечивает надзор за ее заменой.
• Помните, что у основателей есть эго. Обычно крупные. Умный и чувствительный председатель правления может помочь переосмыслить выдающийся вклад основателя, например: «Самые выдающиеся основатели создают организацию, которая настолько удивительна, настолько сильна, что она устойчива даже после пребывания основателя в должности.

МОИ СОВЕТЫ НОВОМУ ИСПОЛНИТЕЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

Ой. В какой трудной ситуации вы оказались. Вы, вероятно, сомневаетесь в своих суждениях, самооценке и здравом уме.

Но пожалуйста… не надо, повторяю, не не ныть и не изображать из себя жертву. Вы только продлите совет директоров до дней влиятельного основателя.

Вот три вещи, которые вы должны сделать…

1. Завоюйте доверие с помощью нескольких целенаправленных быстрых ударов.Ничто не сравнится с вашими собственными успехами.
2. Не миритесь с советом, который позволяет основателю подрывать вас. Проведите четкие линии на песке своим креслом для правления и начните активно набирать новых людей, не входящих в команду основателя.
3. Относитесь к основателю как к самому важному донору. Основательницу надо уважать и почитать (даже если она сводит вас с ума.)

Я бы хотел, чтобы мне не приходилось писать этот пост, но я вижу его слишком часто, и он может стать таким уродливым. Так не должно быть.

Спасибо Кевину Дженнингсу и Элизе Байард за напоминание.

А что касается комментариев, я знаю, что люди, которые борются за победу, выиграют от других стратегий успеха, которые вы использовали.

Практический совет и надежда очень пригодятся в сложных ситуациях.

По теме: Как один основатель избежал «синдрома основателя»

Нравится этот пост? Поделись, пожалуйста!

Самостоятельные шаги по открытию некоммерческой организации

Станьте некоммерческой организацией, подав заявку 1023 в IRS.Некоммерческие организации получают статус общественной благотворительной организации в соответствии с разделом 501(c)(3) Налогового кодекса путем подачи заявления в IRS. В зависимости от обстоятельств организация может подать либо форму , форму 1023, заявку , либо онлайн-форму , форму 1023EZ* . Время, необходимое для заполнения этой формы, сильно зависит от индивидуальных обстоятельств. Форма 1023 (полная форма) может быть сложной для понимания и требует очень много времени. Неправильный ответ может поставить под угрозу заявку и ваши шансы на успех.

*Чтобы определить, имеете ли вы право подавать краткую форму, вы должны заполнить форму 1023-EZ Eligibility Worksheet на страницах 11–20 Инструкций по форме 1023EZ. Вы не предоставляете учредительные или другие организационные документы вместе с подачей онлайн-заявки, но должны под страхом наказания за лжесвидетельство подтвердить существование и содержание документов и другой необходимой информации. Узнайте о о подаче формы IRS 1023EZ онлайн .  

ЗАПОЛНЕНИЕ И ПОДАЧА ФОРМЫ IRS 1023
Форма IRS 1023
Форма IRS 1023 Инструкции
Часто задаваемые вопросы IRS об использовании формы 1023

В дополнение к бумажной форме IRS 1023, которую можно распечатать, существует также «Интерактивная форма 1023 », которую вы можете заполнить онлайн, а затем загрузить и распечатать для подачи по почте или лично. Для подачи формы 1023 потребуется копия зарегистрированного Учредительного договора с проштампованной датой, подписанный Устав, принятая политика в отношении конфликта интересов, подробное описание программных мероприятий и бюджет вашей программы как минимум на 3 года.

ФОРМА IRS 1023 ПОШЛИНЫ ЗА ПОДАЧУ:
400 долларов США  – если ваш прогнозируемый средний валовой доход составляет менее 10 000 долларов США за первые три года.
600 –  , если ваш прогнозируемый средний валовой доход превышает 10 000 долларов США в течение первых трех лет. После подачи формы 1023 время ответа Налогового управления США может варьироваться, занимая от 3 до 12 месяцев, прежде чем вы получите письмо с определением.

Финансирование вашего некоммерческого стартапа | Classy

Время прочтения: 4 минуты

Бесчисленное количество предпринимателей поделились своими эмоциональными взлетами и падениями, присущими раннему периоду жизни стартапа. Но в то время как деловые люди обычно осознают чувство совместной борьбы с другими коммерческими предпринимателями, они редко осознают, что предприниматели, управляющие некоммерческими стартапами , сталкиваются со многими из тех же проблем, что и они. Как и молодым предприятиям, новым некоммерческим организациям нужны деньги для работы и процветания.Без дохода они терпят неудачу.

К сожалению, большинство новых некоммерческих организаций, как правило, не уделяют должного внимания планам финансирования. На самом деле, когда дело доходит до финансирования, они могут извлечь несколько уроков из своих коммерческих коллег. Применяя некоторые из тех же стратегий, что и коммерческие, некоммерческие организации могут помочь обеспечить финансирование, необходимое им для создания организаций, способных оказывать устойчивое влияние.

Круг друзей и семьи

В коммерческом мире предприниматели очень часто начинают свои новые предприятия, ища начальное финансирование у членов семьи и друзей. Некоммерческие предприниматели должны подходить к этому важному этапу стартапа таким же образом.

Друзья и члены семьи — это люди, которые с наибольшей вероятностью поверят в видение организации еще до того, как она зарекомендовала себя. Это потому, что они делают ставку на основателей организации больше, чем на кого-либо еще. Пытаясь собрать начальный капитал, основатели некоммерческих организаций должны обратиться к семье и друзьям, написав личное обращение по электронной почте, в котором четко объясняются три вещи:

• Почему они создали организацию и каково ее видение
• Чем помогут деньги организация делает свой первый шаг к реализации этого видения
• Как семья и друзья могут внести свой вклад (обычно со ссылкой на страницу пожертвований)

В то время как начальные деньги часто используются для оплаты первоначальных расходов на запуск (например, небольшая заработная плата) , основной целью первоначального финансирования должно быть подтверждение концепции. Для некоммерческого предпринимателя это означает демонстрацию с помощью пилотной программы того, что программы организации могут оказать желаемое воздействие. Это доказательство будет иметь важное значение для привлечения дополнительного финансирования.

Понимание потенциальных инвесторов

После того, как молодой бизнес подтвердит свою основную бизнес-идею, он, как правило, будет искать внешних инвесторов (помимо друзей и семьи), чтобы помочь ему усовершенствовать эту концепцию и расти. По мере того, как новая некоммерческая организация создает собственное доказательство концепции, она также должна сосредоточиться на привлечении денег от внешних «инвесторов» (доноров).

Для некоммерческих организаций важно понимать, что, хотя они не будут продавать какие-либо акции своим «инвесторам», они все равно будут предоставлять им что-то действительно ценное . Некоммерческие организации дают донорам возможность идентифицировать себя с чем-то большим, чем они сами. Они дают им возможность чувствовать себя хорошо, делая мир лучше и помогая другим. Эти нематериальные выгоды можно рассматривать как «доход», который организация предлагает потенциальным «инвесторам».

Некоммерческие предприниматели должны начать набрасывать профиль вероятных «инвесторов» путем мозгового штурма типов людей, которые могут идентифицировать себя с их организациями.Кого волнует дело, которое организация стремится продвигать? Кто может иметь отношение к подходу организации и брендингу? Кто получит ценную «отдачу» от помощи организации в достижении ее миссии? Как только будет разработано первоначальное видение «инвестора», некоммерческая организация будет готова приступить к сбору средств, ориентированных на ее целевую аудиторию.

Слушай, учись, совершенствуйся

Когда предприниматель начинает выступать перед инвесторами, он быстро понимает, что процесс сбора денег требует постоянного совершенствования.С каждым новым битом обратной связи презентация корректируется и усиливается. Со временем продажа все больше зависит от того, что ищут инвесторы. Некоммерческие организации, стремящиеся привлечь собственных «инвесторов», должны использовать тот же подход при запуске своих первых сборов средств.

Amazon 5000, некоммерческая организация, зарегистрированная через LegalZoom в 2011 году, представляет собой отличный пример того, как молодая организация может использовать отзывы сторонников и итерации для достижения максимального успеха в сборе средств. Amazon 5000, созданная Микки Гросманом после того, как у него диагностировали меланому, занимается сбором денег и повышением осведомленности для исследований рака.Вечный авантюрист, Микки решил пройти 5000 миль по джунглям Южной Америки, чтобы привлечь внимание к своему делу. Пока Микки готовился к путешествию, Amazon 5000 пришла в Classy, ​​чтобы запустить свою первую онлайн-кампанию по сбору средств.

Как рассказывает руководитель кампании организации Рэйчел Перес, первые дни первой кампании Amazon 5000 были встречены с ограниченным успехом: «Как только кампания стартовала, мы увидели поступление пожертвований, но это было медленно». К счастью, у сотрудников Amazon 5000 хватило здравого смысла прислушаться к полученным отзывам и внести некоторые коррективы.

Перес продолжает: «Мы заметили, что многие люди оставляли комментарии на нашей странице [Facebook] вроде «Хотел бы я присоединиться к вам!» Именно тогда мы поняли, почему бы и нет? Мы создали кампанию для поклонников, чтобы подать заявку на участие в «этапе» экспедиции Amazon 5000 Микки. Откликнулись кандидаты со всего мира!»

Понимая, что ее «инвесторов» привлекает приключение Микки, Amazon 5000 быстро скорректировала свою стратегию сбора средств, чтобы предоставить сторонникам возможность принять непосредственное участие.Это первоначальное изменение привело к ряду других изменений. Чтобы помочь всем сторонникам принять участие в этом путешествии, Amazon 5000 вскоре начала проводить прямые трансляции с Микки с поля. Затем они запустили специальную инициативу по сбору средств, чтобы помочь приобрести iPad для госпитализированных детей, чтобы они также могли следовать за Микки в его путешествии.

Прислушиваясь к отзывам потенциальных «инвесторов», Amazon 5000 смогла адаптировать свой подход, чтобы предоставить то, что хотели эти инвесторы.Эта готовность учиться и меняться в конечном итоге превратила слабую попытку сбора средств в успешную.

Стать устойчивым

В деловом мире предприниматели регулярно отчитываются перед своими инвесторами, чтобы держать их в курсе прогресса своих компаний. Если инвесторы довольны тем, что видят, они часто решают инвестировать больше. По мере того, как некоммерческая организация выходит за рамки своей первоначальной кампании по сбору средств, ей необходимо будет предоставлять своим «инвесторам» отзывы о том, как их поддержка позволила организации оказать влияние.Эта информация помогает донорам осознать нематериальную «отдачу», которую они искали, когда впервые решили поддержать организацию. Когда доноры чувствуют, что их взносы реально изменили ситуацию, они с гораздо большей вероятностью увеличат свою поддержку. Активно общаясь с этими существующими донорами и предпринимая дополнительные усилия по сбору средств для привлечения новых сторонников, некоммерческая организация может со временем создать широкую базу индивидуальных сторонников. Этот тип широкой поддержки на низовом уровне является ключом к долгосрочной финансовой устойчивости.

Совет директоров некоммерческой организации: 7 часто задаваемых вопросов | Соблюдение гавани | Блог

Обновлено в январе 2019 г.

«Активное и заинтересованное правление важно для успеха общественной благотворительной организации и соблюдения налогового законодательства».  –  Руководство по соблюдению требований 501 (c)(3) Public Charities, IRS.gov

Готовы подать заявку на получение статуса 501(c)(3), но не знаете, как сформировать совет директоров? Ты не одинок! Harbour Compliance отвечает на множество вопросов от учредителей некоммерческих организаций, касающихся их совета директоров.Поэтому мы попросили наших специалистов по соблюдению требований собрать семь самых популярных вопросов, которые мы получаем от клиентов. От устава до минимального возраста — просмотрите список общих вопросов членов правления и ответы от наших экспертов по соблюдению нормативных требований.

Контрольный список соответствия для некоммерческих организаций

Вы рассмотрели все базы? Убедитесь в этом с помощью нашего простого контрольного списка из 13 пунктов для некоммерческих организаций.
Загрузить сейчас.

1. Сколько членов мне нужно в моем совете директоров?

В каждом штате требуется минимальное количество директоров.Этот минимум обычно составляет от трех до пяти. В большинстве штатов существует минимальный набор квалификаций для директоров, который может включать возраст совершеннолетия, естественное гражданство и место жительства. Чтобы определить конкретные требования вашего штата, посетите нашу страницу «Управление некоммерческими организациями по штатам».

2. Может ли мой совет директоров состоять из членов семьи?

Да, но имейте в виду, что IRS поощряет определенные методы управления для состава правления 501(c)(3). В целом наличие связанных членов совета директоров прямо не запрещено.Тем не менее, IRS проверяет квалификацию и состав вашего некоммерческого совета как при подаче заявления на освобождение, так и ежегодно в форме 990. Это делается для обеспечения того, чтобы государственные средства использовались в заявленных целях, а также для защиты от инсайдерской информации. операции и другие виды неправомерного использования благотворительных активов.

Для большинства организаций хорошим эмпирическим правилом является выбор как минимум трех членов совета директоров, которые не связаны с вами родственными или деловыми связями (если только ваш штат не требует большего количества директоров).Хотя у вас могут быть члены семьи или деловые партнеры в совете директоров, вам необходимо должным образом сообщить об этом в IRS.

3. Я хочу получать зарплату сотрудников и в совете директоров. Это разрешено?

Если вы не хотите получать оплату за свои услуги, вы можете работать в совете директоров вашей организации. Вы не должны получать зарплату и работать в качестве члена правления. Если вы собираетесь получать зарплату и хотите играть ключевую роль в совете директоров, рассмотрите возможность добавления в устав положения о членстве в совете без права голоса.Чтобы поддержать это мнение, Национальный совет некоммерческих организаций рекомендует благотворительным организациям не выплачивать компенсацию членам правления. Обратите внимание, что если членам совета директоров платят более 600 долларов в год, некоммерческая организация должна выдать им форму IRS 1099-MISC. Благотворительные организации могут выплачивать разумную компенсацию за услуги, предоставляемые офицерами и персоналом.

Опять же, очень важно избегать конфликта интересов между вами, членами правления и миссией благотворительной организации. Имейте в виду, что в вашей ежегодной форме 990 задаются прямые вопросы о финансовых операциях между организацией и директорами, должностными лицами, ключевыми сотрудниками, связанными лицами и организациями.

4. За что отвечают члены правления? Члены правления

несут ответственность за принятие решений и постановку стратегических целей вашей некоммерческой организации. Эти решения обеспечивают соблюдение благотворительной цели организации и правильное распределение благотворительных активов. Члены правления также обязаны заботиться о том, чтобы обеспечить соблюдение требований по сбору средств и ответственное управление. Правильный выбор членов правления поможет продвинуть вашу миссию и добиться наибольшего влияния в вашем сообществе.

5. Эта организация является моей идеей, и я делаю всю работу. Зачем мне вообще нужен совет директоров?

Создание устава вашей некоммерческой организации, совета директоров и политики в отношении конфликта интересов важно для разработки вашего 501(c)(3). Вы можете приступить к этим шагам, как только подадите учредительные документы, и вы должны выполнить их, прежде чем сможете подать заявку 501(c)(3). Помимо требований, совет директоров жизненно важен для выполнения миссии вашей некоммерческой организации.Сильный совет может обеспечить дальнейшие общественные и деловые связи в вашей организации. Эти отношения являются достаточной причиной для того, чтобы расставить приоритеты при наборе в правление!

Выбор некоммерческого совета не обязательно должен происходить немедленно. В большинстве штатов не требуется, чтобы вы указывали совет директоров в учредительных документах, и вам не нужен совет директоров для получения EIN. Это означает, что вы можете провести мозговой штурм и выбрать людей, которых вы хотели бы видеть в своей доске, пока вы ждете статуса регистрации.

6. Что я должен искать в потенциальных членах правления?

Ищите людей, которым нравится быть послами миссии вашей некоммерческой организации. Не знаете, с чего начать? Обратитесь в свое сообщество! Подумайте об адвокатах, бухгалтерах, общественных деятелях, местных влиятельных лицах и специалистах, чья карьера хорошо сочетается с вашей миссией. Чем разнообразнее ваш совет, тем больше навыков, талантов и связей они привнесут в вашу организацию. Если вы работаете в общественном месте, узнайте, кто имеет влияние в этом пространстве, и докажите, почему они должны вас впускать.

Ожидается, что некоммерческие организации будут работать без конфликта интересов, чтобы защитить вашу организацию от ситуаций, когда отдельные лица могут получить личную выгоду от действий некоммерческой организации. Учитывайте любые потенциальные конфликты интересов при выборе членов правления. Примером может быть заключение контракта с поставщиком, владельцем которого является член правления.

7. Можем ли мы иметь молодежь (младше 18 лет) в моем совете директоров?

Требования к минимальному возрасту членов правления зависят от штата.Имейте в виду, однако, что в некоторых штатах действуют законы, прямо запрещающие молодежи быть членами правления. В некоторых штатах, например в Нью-Йорке, разрешение молодежи на участие в совете директоров зависит от деятельности некоммерческой организации. Кроме того, некоторые государства хранят молчание по этому вопросу (но это не следует интерпретировать как разрешение). Как правило, желательно, чтобы члены правления были старше 18 лет, чтобы вы могли уверенно принимать решения членов правления в любом штате.

Основа, соответствующая требованиям

Вы можете рассчитывать на то, что Harbour Compliance поможет вам создать устойчивую основу для вашей некоммерческой организации, отвечающую требованиям. По мере того, как мы будем сопровождать вас в создании некоммерческой организации, мы сообщим вам, когда официально наступит время сформировать совет, и ответим на ваши вопросы, связанные с набором членов в правление. Затем мы подготовим ваш учредительный договор, устав и заявку 501(c) в соответствии с требованиями штата и федеральными требованиями. Свяжитесь с нашей командой, чтобы начать сегодня!

Подробнее:

8 факторов, которые следует учитывать, когда вы будете готовы запустить свою некоммерческую организацию.
Как защитить должностных лиц и директоров с помощью регулируемого соответствия.
Что нужно знать вашему совету о соблюдении требований по сбору средств.

Black Founders Fund: — Google для стартапов

Кения Макнайт

Альянс благосостояния чернокожих женщин, SBC

Альянс за богатство чернокожих женщин укрепляет пульс движения и импульс для экономического развития и успеха чернокожих женщин.

Кения Макнайт

Кения Макнайт-Ахад выросла в северной части Миннеаполиса.Будучи второй по старшинству из пяти, она первая в своей семье, которая учится в колледже, посещая Технический и общественный колледж Миннеаполиса, изучая городское образование и социальные службы, Государственный университет Метро, ​​изучая образование, и Университет Святой Марии, Новая Шотландия, Калифорния, изучая Управление. Кооперативы и кредитные союзы.

Макнайт-Ахад более 20 лет работал в качестве общественного лидера в таких областях, как государственное образование, защита жилья, развитие молодежи, государственная политика в области социальной справедливости, службы поддержки бизнеса, транспортная политика/финансы и планирование, благосостояние и финансы. образование, планирование экономического развития и многое другое.Кроме того, она руководила общественными советами по развитию, комиссиями и другими соответствующими инициативами и имеет большой опыт работы в качестве прямого поставщика бизнес-услуг, содействуя кредитованию и технической поддержке малого бизнеса.

Хорошо известный в регионе и обществе Миннесоты, Макнайт-Ахад был кандидатом в 2009 году на место в городском совете Миннеаполиса от 5-го округа и первым афроамериканцем в Миннесоте, назначенным представителем Метеорологического совета в Консультативный совет по транспорту.

McKnight получил несколько наград и наград.Она является научным сотрудником LISC 2007 г., научным сотрудником Хьюберта Х. Хамфри в 2012 г., научным сотрудником Буша 2012 г., научным сотрудником NorthStar Cooperative Fellow 2017 г. и научным сотрудником Alafia 2019 г. В 2019 году она была удостоена двойной награды журнала Minneapolis & Saint Paul Business Journal «Лучшие женщины в бизнесе» и журнала «Финансы и коммерция» «Лучшие женщины в сфере финансов». Она была признана Торговой палатой чернокожих Миннесоты одной из 100 ведущих чернокожих женщин Миннесоты, признана журналом Fearless Commerce яростной чернокожей женщиной-лидером бизнеса 2020 года и научным сотрудником Института интегрированного капитала 2020 года.Макнайт-Ахад недавно был выбран лауреатом премии Minne Inno Fire Award 2021, научным сотрудником флагманской программы LISC Developers of Color 2021, включен в книгу истории афроамериканцев Миннесоты в 21 веке и стал новым владельцем коммерческого здания ZaRah, расположенного по адресу 1200 West. Бродвей в Северном Миннеаполисе.

.