Делегировать что можно: 6 типов задач, которые можно и нужно делегировать

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным). Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование:

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку.

Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе.

Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Что можно, а что нельзя делегировать. Управление проектами для «чайников»

Что можно, а что нельзя делегировать

Основное правило: можно передавать полномочия, но ответственность — нельзя. Ее можно только разделить.

Ответственность за решение задач, полномочия по которым вы передали другим лицам, лежит на вас.

Предположим, вы уполномочены вести расходы по выполнению работ проекта. И вот вы поручаете Мэтту закупить десять рулонов обычной бумаги стоимостью не более 5 тыс. долл., передав ему соответствующие полномочия. Если он по ошибке приобретет пять рулонов специальной бумаги за 3 тыс., то отвечать в первую очередь будете вы.

Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.

Передав полномочия, не следует излишне опекать уполномоченных вами. Допустим, вы уже два месяца руководите проектом, а Мэри — ваш ассистент со следующими обязанностями.

• Принять посетителя, у которого возникли технические проблемы, и обсудить их.

• Проанализировать и наметить пути устранения.

• Доложить вам о проблеме и предполагаемых способах устранения.

• В случае вашего согласия приступить к устранению.

• В противном случае разработать совместно с вами приемлемый вариант.

И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.

А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.

Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?

Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: «Следуйте указаниям Мэри».

Не следует давать уклончивые ответы типа «Мне кажется данное решение правильным». Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

• может, ошибаетесь именно вы;

• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.

Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.

• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Можно, нужно и нельзя — важные шаги в делегировании полномочий

Фото с сайта velo.

ecoidea.by

Известная истина: хотите научиться распределять самый ценный свой ресурс, время, правильно — начинайте делегировать. О том, что отличает менеджера от рядового сотрудника и как понять, что пора передавать свои задачи подчиненным, рассказывает Максим Поклонский, партнер консалтингового агентства «МаркСист» и руководитель бизнес-школы КАПИТАЛ.

— Менеджмент — это умение делать работу чужими руками. Самостоятельно работает специалист, ремесленник, рабочий, сотрудник — как угодно, но только не руководитель и не менеджер.

Максим Поклонский
Управляющий партнер консалтингового агентства МаркСист и архитектор программ бизнес-школы Капитал

Есть один очень правильный анекдот на тему того, что такое менеджер. Мама пишет письмо сыну в тюрьму: «Сынок, как тебя посадили, не знаю, что мне делать. По хозяйству не справляюсь: огород не вскопан, картошка не посажена». Сын пишет в ответ: «Мама, в огороде не копай ничего, а то и сама сядешь, и мне срок добавят». Через месяц сыну приходит письмо от мамы: «Сынок, как пришло твое письмо, — приехала милиция, перекопали весь огород. Ничего не нашли. Уехали обратно и сильно матерились». Сын снова пишет маме: «Мама, чем мог — тем помог. Картошку теперь сажай сама»:)

Когда человек, даже сидя в тюрьме, умудряется руководить своими врагами — это настоящий менеджер.

А если серьезно, то главный ответ на вопрос, когда надо делегировать полномочия — это собственное решение, собственный ответ на вопрос: вы специалист или руководитель?

1. Специалист — это достаточно комфортная позиция. Можно всю жизнь проработать, совершенствуя себя. Взять, к примеру, японцев: они всю жизнь точат ножи и совершенствуются в этом до такой степени, что создают нож, который рассекает падающий волос. Это тоже неплохо, на самом деле. Но многих людей не устраивает заниматься одним и тем же всю жизнь, они амбициозны и хотят большего.

2. У позиции руководителя тоже есть очевидные плюсы. В первую очередь — это возможность экспоненциального роста доходов. Чем больше становится команда, тем больше вы зарабатываете. Просто растет размер ценности, за которую вы отвечаете, и это оценивает рынок или ваш работодатель. Поэтому, если вы решили стать руководителем — это однозначный проход через делегирование, другого варианта нет. Именно так ваше время освобождаются от рутинных задач, которые вы уже освоили.

Я думаю, что большинство людей предполагает, что они лучше других делают свою работу. Поэтому, кроме всего прочего, руководство — это постоянный стресс. Это необходимость идти на компромисс, ведь качество работ будет всегда хуже, чем если бы вы сделали сами.

Фото с сайта paidagogos.com

Как понять, что уже пора

Могу предложить небольшой чек-лист, который поможет понять, что вам действительно уже необходимо передавать свои задачи подчиненным:

1. Вы постоянно работаете в поте лица. Вам некогда выдохнуть и расслабиться: уходите домой в 8–9 часов вечера. А ваши сотрудники, в общем-то, всем довольны и расслаблены. Вы — в мыле, а они — нет.

2. Вам некогда заниматься саморазвитием. То есть вы не можете в своем рабочем дне, рабочей неделе почитать какую-то статью умную, интересный пост человека, которого уважаете, или сходить на какой-то тренинг, мероприятие для развития. Вам некогда постоянно. Вы хронически заняты.

3. Вы делаете работу, которая стоит меньше, чем ваше время. Оцените стоимость часа вашей работы. И решите: какие задачи из тех, что вы выполняете, не стоят, чтобы вы тратили на них свое время. Возможно, вы придете к выводу, что за эти деньги можно нанять 5 человек, которые будут делать работу за вас ничуть не хуже. Рациональная экономическая причина — очень мощный маркер, который сигнализирует о том, что делегировать необходимо.

Передавать задачи нужно наиболее подходящему для их выполнения сотруднику. Если такого нет в штате — определите, кому это будет полезно для развития. Не стоит делать это так, как мы обычно делаем — кто поближе нашелся.

Есть такой стиль менеджмента — лоскутный, сиюминутный, когда первый попавшийся человек выполняет поручение, хотя это вообще не его работа. Потом нашли нужного, ему поручили. И в итоге несколько человек делают одинаковую работу, только по-разному — раздрай в организации, возникают конфликты и т.д. Поэтому выбор, кому делегировать, нужно хорошо продумывать. Особенно если организация большая, и это не так очевидно.

Фото с сайта delovoi-etiket.ru

Можно, нужно и нельзя

Когда необходимость делегирования очевидна, осталось определиться, что можно передавать подчиненным, а что стоит оставить себе.

Спокойно можно и нужно передавать:

1. Все, что мы умеем очень хорошо делать сами и в чем перестали развиваться. Потому что если очень долго повторять одну и ту же работу, мы в ней начинаем деградировать.

2. Все, что является частью или «винтиком» в системе — то есть все, что можно легко заменять другим человеком, например, какие-то бухгалтерские проводки. Можно достаточно легко найти специалиста, который это будет делать, если вдруг тот, кто делает это сейчас, уйдет из компании.

3. Работу, результаты которой достаточно прозрачны и их сравнительно легко контролировать. Например, это любая работа по четкой инструкции, чек-листу: выкладка товара на полку, составление отчета по шаблону, обзвон клиентов по скрипту и т. д.

4. Если эти задачи повторяются несколько раз. Т.е. если в будущем мы видим, что они будут повторяться, причем повторяться в каком-то более-менее похожем виде. Это значит, целесообразно дать их кому-то, кто будет это повторно делать.

5. Делегировать нужно все, что занимает у вас больше часа рабочего времени. Как только вы понимаете, что эта работа больше часа займет, сразу думайте, кому ее поручить. Все, что отнимает меньше времени, можно выполнять самим, особенно если это одноразово.

Если вы обнаружили, что 2–3 из этих 5 пунктов совпадают — сомневаться в необходимости делегирования этих задач и полномочий точно не стоит.

Фото с сайта magcity74.ru

А вот что я не рекомендовал бы делегировать:

1. Нельзя делегировать ключевые компетенции. Как и в бизнесе в целом, нельзя отдавать на аутсорсинг то, что для компании является ключевым элементом ее бизнес-модели. Для кого-то это может быть финансовый контроль, контроль финансовых потоков или ключевые переговоры, для кого-то — финальный контроль производственного процесса, точка, где ставится подпись перед отправкой клиенту.

Например: Возьмем Рафаэля или других художников, на которых работали ученики и писали от их имени заказные картины. В конце каждой работы художник сам брал в руки кисть, делал несколько финальных штрихов, и когда был полностью удовлетворен работой — ставил внизу подпись.

Такие вещи делегировать нельзя. Это грозит потерей бизнеса, потерей позиций, потерей смысла вашего существования.

2. Нельзя делегировать отношения — то есть все, во что сильно включены эмоции. Нельзя делегировать годовое интервью с ключевым сотрудником или разбор сложной ситуации. Все, где есть риск возникновения эмоций или сложных ситуаций, связанных с отношениями между людьми, — делегировать нельзя.

3. Нельзя делегировать статус. Когда надо поговорить на уровне собственник-собственник, директор-директор, то это, как правило, плохо делегируется, приводит к потере клиентов, разладу в отношениях и так далее.

Важные шаги

Для того чтобы эффективно делегировать, вам придется стать учителем. Занять позицию человека, который делится знаниями, опытом и терпеливо исправляет ошибки учеников. Если вы не готовы быть учителем, хорошим руководителем у вас стать, скорее всего, не получится. При грамотном делегировании вам стоит пройти несколько важных шагов:

1. Выбрать цель — человека, который возьмется за новые обязанности (я говорил об этом выше).

2. Продать этому человеку ценность того, что вы собираетесь поручить. Когда сотруднику ставят новую задачу, первая его мысль — сопротивляться и спорить. Поэтому ваша задача — показать, что значат для него новые полномочия: развитие, возможности, перспективы повышения и т.д.

Кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит». Фото с сайта blog.andrewbondar.ru

3. Мотивировать сотрудника на выполнение новой работы. Для этого поднимите статус задачи, а вместе с ним — и важность человека для компании. «Я сам не знаю, как это сделать, ты сделаешь это лучше меня, и вообще если не ты, то кто?» — можно буквально этими словами воспользоваться.

4. Объяснить задачу на уровне сотрудника. Тут, если сотрудник опытный, цель можно определить обобщенно, потому что методы он определит сам. Если сотрудник неопытный, надо очень четко все разжевать.

5. Получить обратную связь. Надо убедиться, что человек понимает, что именно ему придется делать. Для этого надо задать вопрос: «Как будешь это делать?» «Понял или не понял?» — вопрос в этой ситуации плохой. Человек, может, и не понял, а ответил, что все окей. Поэтому важно, чтобы он рассказал, как будет делать, за что в первую очередь возьмется, какие ему нужны ресурсы и в какие сроки он сможет завершить работу. Вот эти вопросы позволяют понять, что сотрудник правильно понял задачу.

6. Надо обеспечить незримый контроль. Слово незримый — ключевое. Вы не должны создать ситуацию, когда стоите у человека за спиной. Потому что в этой ситуации люди работают плохо. Особенно люди толковые и умные, которые любят работу в самостоятельном формате. Поэтому, пробегая мимо, просто спросите, как дела, все ли идет по плану, чтобы не входить в зону самостоятельной работы. Тогда все получится.

7. И еще. Важно научиться радоваться успехам других. Побороть в себе чувство ревности, когда кто-то сделал вашу работу лучше или быстрее вас. Искренне поздравьте — не жалейте добрых слов. А про себя порадуйтесь, что вы освободили свое время для большего.

5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать

По бинарной логике мы либо делегируем задачи, либо нет. Но делегирование — скользящая шкала: чем больше лидер доверяет подчиненным, тем больше обязанностей может им делегировать. Можно условно выделить пять уровней делегирования — и шестой, нулевой, где делегирование отсутствует. Не самый лучший вариант. Вот что делать тем, кто хочет перейти на новый уровень.

На первом уровне подчиненному делегируется изучить вопрос или проблему. Цель — сбор информации и варианты решения. Но принимает решение менеджер — одно из предложенных или свое.

На втором уровне делегирования сотрудник не только исследует проблему, но и сам выбирает решение. Но право одобрить или блокировать это решение остается за менеджером.

Третий уровень подразумевает пассивный контроль над делегированными задачами. Подчиненный самостоятельно планирует свою работу на определенное время и действует соответственно, если не поступят иные распоряжения от руководства.

На четвертом уровне делегирования решение сотрудника оценивается задним числом, когда оно уже выполнено. Сотруднику не нужно утверждать свои решения у руководства — достаточно поставить в известность.

Пятый уровень — полное делегирование. Менеджер полностью доверяет компетенции человека, которому поручена задача, оставляет ее решение на усмотрение сотрудника и не контролирует его действия. На этом уровне вы можете сказать сотруднику: «Реши проблему, как считаешь нужным, а мне не нужно знать, что ты делаешь».

Переход на пятый уровень пугает тех, кто находится на нулевом. Но делегирование развивается со временем. Стоит поделиться планом делегирования со своими сотрудниками и объяснить, чего и как вы хотите добиться в совместной работе.

Некоторые сотрудники могут идти к пятому уровню дольше, чем другие, и это совершенно нормально. Делегирование задач нужно ограничивать, пока сотрудник не готов к большей ответственности. Например, если у вас есть сотрудник с высоким потенциалом, который слишком жаждет подняться по корпоративной лестнице, вы можете использовать пять уровней, чтобы показать ему, как важно заработать доверие менеджера — ключ к желанной автономии.

Главное достоинство этого подхода — в том, что руководители и сотрудники могут вместе повышать автономность и производительность команды — и добиваться результатов.

Как некорректное делегирование отравляет IT-индустрию / Блог компании VDSina.ru / Хабр

Все мы слышали о делегировании, плоских структурах и прочем прямом взаимодействии, где каждый — автономная боевая единица, все молодцы, все ответственно работают и вообще, коллектив больше похож на отряд идеологических строителей коммунизма, чем на команду разработки. В основе всех этих разговоров об автономности и «плоскости» лежит тезис, который в кратком виде можно сформулировать как «дай людям работать, не замыкай процессы на себе». То есть максимально делегируй, а что не можешь делегировать — спихивай на подчиненных с удвоенной силой! Никакого офисного рабства, только максимум самосознания! Мир! Труд! Май!

Этот миф вдвойне опасен тем, что мы не все понимаем его проблему. Считается, что делегирование проваливается в случае, если исполнитель — помидорка, которая не хочет или не может пользоваться данными ей ~~Богом~~ менеджером властью. Вот только чаще всего проблема провала делегирования как практики заключается в том, что менеджеры или руководители разработки просто не умеют или не хотят по-настоящему делегировать свои полномочия, а только делают вид, что позволяют подчиненным действовать самостоятельно.

Наблюдая за работой десятков разных IT-компаний из разных сегментов я с уверенностью заявляю: так называемое «делегирование полномочий» в 90% случаев — фикция и способ самоутверждения менеджера. Потому что делегирование, это двунаправленный процесс, в котором должен быть не только сильный исполнитель (что очевидно), но и умный, со стальными нервами руководитель. И сейчас объясню, почему.

Идеальное делегирование в вакууме

По какой-то причине наши менеджеры привыкли думать, что делегирование — это скинуть работу на другого, которую ты должен делать сам. Греет душу прохладная, как Чудское Озеро в апреле 1242 года, история о директорах заводов/предприятий/компаний/колхозов и прочих учреждений, которые могут уехать на полгода, а без них все отлично работает.

Мол, процессы отлажены.

Что такая история рисует в воображении условного менеджера? Она рисует ему то, что у директора, по сути, нет никаких задач: все делают его подчиненные, все работает само. Ему нужно подключаться только в тех случаях, когда ему самому этого захочется. Ну не жизнь же, а сказка, да? Ходи себе, попинывай своих ~~рабов~~ сотрудников, время от времени устраивая выборочный контроль их деятельности. Хороших — хвали, плохих — карай.

Вот только вопрос в том, что идеальное делегирование — это сложный механизм взаимодействия сотрудника и его непосредственного руководителя, причем механизм опасный.

В основе концепции здорового жизнеспособного делегирования лежит простой и понятный тезис: любая ошибка в ходе работы над делегированным участком проекта одновременно становится ошибкой как исполнителя, так и человека, который делегировал на него этот объем работы.

Исполнитель должен иметь всю полноту власти при принятии решений, а руководитель — быть готовым в любой момент включиться в процесс, когда это необходимо.

Иначе это что угодно, но не делегирование.

То есть не бывает так, что работник накосячил — и отвечает только руководитель, или наоборот, когда в случае косяка отвечает только работник, а руководитель выходит сухим из воды, да еще и становится личным палачом для провинившегося. При этом не бывает делегирования, когда все окончательные результаты надо согласовывать с вышестоящим руководителем на обозначенных стадиях, как не бывает и полностью автономного делегирования, когда все работает само.

Модель, где крайним становится менеджер — приводит к безответственности со стороны сотрудников и утрате доверия внутри коллектива.

Модель, когда работник ничего не решает, а руководитель «не видит и не слышит» — к пассивности и параличу воли, а спущенные задачи — в мрачный кошмар.

Обе эти модели и есть те самые «протомифы» о работе делегирования.

Работают они буквально до первого серьезного «залета» одной из сторон, после чего в компании начинается такое закручивание гаек, что работать дальше становится практически невозможно.

Давайте разберем детально оба случая.

Делегирование полномочий без ответственности исполнителя

Если менеджер хочет поиграть в «доброго начальника», он расширяет границы возможностей своих подчиненных до максимума, при этом называя это «делегированием полномочий», хотя по факту он просто забивает на происходящее на его участке ответственности. В итоге DevOps и разрабы могут сами подавать данные в бухгалтерию о закупках мощностей на AWS в обход начальника, админы — сметы на закупку оборудования. Такая себе добрая анархия, где все друг другу братья. Сотрудники делают все быстро и смело, не оглядываясь по сторонам, потому что им был дан карт-бланш, со словами «я тебя прикрою».

Вот это «я прикрою» в любых вариантах — буквально игра в русскую рулетку.

Менеджеру невероятно повезет, если он скажет эти слова правильным людям, которые осознают степень ответственности и будут действовать аккуратно. Однако, как показывает опыт, ответственность люди нести не любят и первый же серьезный залет становится проблемой для менеджера; он принимает удар вышестоящего начальства на себя, вместо того, чтобы разделить его с виновниками происходящего.

«Виновато всегда начальство» — достаточно удобный тезис, который, однако, работает лишь в половине случаев. Если админы подали две одинаковые заявки на покупку оборудования, которую бухи оплатили — это ошибка, в первую очередь, администраторов. То есть тут ситуация, как с дураком и заряженным ружьем. Если дурак с ружьем в итоге покалечится, то это, в первую очередь, вина самого дурака, а только потом человека, который предложил ему взять в руки ружье.

Так и в случае с «делегированием» полномочий. Если работник не несет ответственности за свои действия на «делегированном» участке, то это не значит, что он не виноват в ошибках. Тут есть проблема менеджера, который некорректно делегировал полномочия.

И вот тут начинается территория второго мифа о делегировании, который произрастает из ошибок первого. Это когда менеджер все еще хочет «делегировать», чтобы было как в историях про директора завода, но при этом он абсолютно не доверяет подчиненным.

Делегирование без права принятия решений

Если на ситуацию выше приходится 10% случаев псевдоделегирования, то ниже мы обсудим самую частую и популярную проблему современного «эффективного» менеджмента.

Сколько раз вы сталкивались с ситуацией, когда на принятие окончательного решения по какому-либо вопросу тратится времени больше, чем на его обсуждение, планирование и разработку?

Насколько часто бывают ситуации, когда «предложение уехало наверх» и там же бесследно пропало?

Эта проблема пересекается и с вопросом некорректного менеджмента, когда решения принимаются поверхностно и неэффективно, но также она существует и в ситуации так называемого «делегирования».

В отечественной разработке и бизнесе мы чаще всего сталкиваемся именно с таких «недоделегированием», когда объем задач перекладывается на сотрудника ниже по иерархии, но при этом ему не дается права принятия даже промежуточных решений.

Самый яркий пример — это маркетинг или прочие внешние активности. «Эффективный» менеджер набирает себе команду из китайских болванчиков, на которых перекладывается не только работа по условному холодному прозвону, но и вообще все, что можно. Все это подается под соусом делегирования, якобы, руководитель должен принимать только конечные решения, а его подчиненные — выполнять черновую работу.

Подобные действия со стороны менеджмента приводят к локальному коллапсу, так как любой вопрос в ходе работы или переговоров, выходящий за пределы стандартной инструкции приводит к ответу вида:

Мне надо проконсультироваться со своим руководителем.

То есть сотрудник не способен очертить даже границы вероятностей, он просто парализован в принятии каких-либо решений и выполняет исключительно роль говорящей куклы.

Такие псевдомодели делегирования растягивают процессы, которые при должном участии всех заинтересованных лиц, длятся пару часов, на невероятные недели и месяцы. Еще хуже ситуация становится, когда менеджеру плевать на время своих подчиненных. И это проблема не только маркетинга или PR, но и в том числе аутсорс-разработки. Бесконечные митинги, согласования, созвоны разработчиков с клиентом, выезды на место и так далее, когда проектный менеджер или другое административное лицо играет в делегирование и плоскую структуру, вовлекая подчиненных в ненужные активности вместо того, чтобы позволить людям делать свою работу — тоже некорректно.

Менеджер должен быть готов в любой момент полноценно включиться в делегированный на сотрудника процесс и взять его на себя.

Этот термин можно распечатать и выдавать любому руководителю при найме. Почему-то менеджеры постоянно забывают о том, что делегированные полномочия — это все еще их полномочия. То есть, если производственная необходимость того требует, начальник должен моментально включиться в рабочий процесс вместе или даже вместо человека, которому он доверил этот фронт работ. Причем включение это должно инициироваться не только по инициативе менеджера, но в том числе и по запросу сотрудника.

Менеджмент зачастую игнорирует тот факт, что нижестоящие по иерархии сотрудники должны иметь право на принудительное подключение к вопросу вышестоящих специалистов в случае делегированной задачи.

Так как должно выглядеть идеальное делегирование

Всю эту историю можно сжать до ряда простых тезисов.

Делегирование — это передача задачи и права принятия промежуточных или окончательных решений.

Делегирование не подразумевает полное перекладывание ответственности за процесс и результат на исполнителя.

Делегирование должно подразумевать разделение ответственности за процесс в адекватных пропорциях.

Делегирование стоит рассматривать как временный процесс и быть готовым вернуть его в свою зону задач.

Не играйте в плоские структуры и делегирование там, где это не нужно. Разработчики должны писать код, а не сидеть на митингах с клиентом. Пиарщики должны пиарить, а не бегать между подрядчиком и начальником своего отдела, как гонцы.

А менеджеры должны руководить и нести ответственность, а не окидывать томным взглядом офис и думать «как же хорошо я все делегировал на других».

На правах рекламы

Мощные VDS с защитой от DDoS-атак и новейшим железом. Всё это про наши эпичные серверы. Максимальная конфигурация — 128 ядер CPU, 512 ГБ RAM, 4000 ГБ NVMe.

Секреты эффективного делегирования задач | Руководителю

Поручать другим решать задачи большая ответственность с которой руководители не всегда справляются. Сегодня поговорим о том, как правильно делегировать задачу так, чтобы потом не вылилось боком.

Секрет 1: Что можно делегировать?

Бытует мнение, что делегировать можно всё — от задач до головной боли. Однако, здесь следует разобраться с понятиями поподробнее. Дело в том, что по сути, делегированием считается только первоначальная передача задания исполнителю от руководителя. Дальше — это обычный процесс постановки задачи руководителя подчиненному.

Оба процесса руководителю нужно контролировать, но в первом случае больше. чем в последующих.

К тому же, делегируется только задача, а полномочия — полные, частичные или нулевые — всего лишь ресурс для выполнения. Предоставление полномочий сотруднику делегированием не считается.

Секрет 2: Ответственные

Ответственность ложится на всех, у каждого своя: сотрудники отвечают за выполнение задач, руководитель проекта ответственен за реализацию перед руководителем фирмы, а руководитель фирмы ответственен пред высшим руководством. Поэтому, сваливать ответственность лишь на последнее звено крайне неправильно и неприпустимо.

Секрет 3: На тебе, боже…

“..что мне не гоже”. Да-да, некоторые руководители не делегируют, а “распихивают” задачи, которые им не нравится. В то время, как правильное и эффективное делегирование полномочий являет собой передачу задач тому, кто способен выполнить ее лучше ввиду личных качеств или специальных знаний.

Секрет 4: Не забывайте о дедлайнах

Дедлайн выполнения назначен на 20-е число? Звоним 18-го — напоминаем. Или приходим лично с проверкой.

Секрет 5: Добиваемся результатов.

Бывает так, что 18-го еще ничего не готово. В таком случае не забираем задачу, не передаем кому-нибудь другому — а добиваемся результата. Не стоит приучать сотрудников к тому, что можно ничего не делать.

Секрет 6: Звуки фанфар.

Похвала — мощный мотиватор. Когда задача выполнена — не важно, помогали сотруднику или нет — все лавры ему. Публично похвалите и одобрите полученный результат для получения еще лучших результатов в дальнейшем.

Секрет 7: Невыполненная задача — всегда вина руководителя.

Не проконтролировал, неправильно обозначил строки, не тому сотруднику отдал полномочия. Что бы не послужило причиной невыполнения — причина в руководителе и его руководстве.

Используйте эти 7 секретов, когда будете делегировать задачи своим подчиненным и увидите — их продуктивность возрастет в разы!

советы от предпринимателей по делегированию – Business Story

Делегирование – важная часть бизнеса. Иногда основатели компаний насколько уверены, что лучше них никто не сможет выполнить задачу, что в конце концов оказываются погребены под кучей рутинных дел. О том, как перестать делать все самим и начать делегировать рассказывают действующие предприниматели.

Анна Перевозкина, генеральный директор продюсерского центра «Превосходство»: «Невозможно стать счастливым, изнурительно пахая на рабочем месте»

Когда я только основала бизнес, у меня было всего два сотрудника. Я сама консультировала клиентов, продавала услуги по телефону, вела социальные сети и занималась пиаром. Месяцев через девять моё здоровье подкосилось, стало трудно совмещать бизнес и семью. Пришло время нанять человека на административные дела. Я поняла, что умею много, но поверхностно: не довожу многие процессы в бизнесе до конца из-за нехватки личного времени. Рискнула и наняла профессионалов: администратора, менеджера на телефоне, пиарщиков, копирайтеров, smm-маркетологов. И бизнес сразу стал приносить больше дохода. Появилось время на семью, личную жизнь и отдых.

Первое, что я делегировала, были задачи администратора-секретаря. Нужно было следить за документами, моим личным расписанием, перезванивать клиентам и уточнять время встреч, писать письма. Затем понадобился профессиональный менеджер по продажам и smm-маркетолог. Благодаря этим сотрудникам продажи выросли в несколько раз.

Бизнес открывают не для трат времени и здоровья, а для комфортной жизни. Прежде всего, определитесь с ценностями. Для чего вам бизнес? Это повод убежать от семейных и личных проблем или способ стать счастливым? Невозможно стать счастливым, изнурительно пахая на рабочем месте. Эффективность снижается каждый раз, когда вы устаете или заболеваете, а рынок таких вещей не прощает. Тем более, ни один человек не может быть экспертом во всем. Доверьтесь специалистам и увидите, как дела вашей компании резко пойдут вверх.

Татьяна Долякова, гендиректор кадрового агентства ProPersonnel: «Нужно брать сильных самомотивированных людей, которые умеют ставить себе челенджи»

Я предприниматель и топ-менеджер с 15-летним стажем в кадровом бизнесе (подбор высшего и среднего руководства для российских и международных компаний), второй год возглавляю и развиваю собственное кадровое агентство ProPersonnel (Москва). За это время вместе с командой уже прошли путь от стартапа до стабильно работающего агентства с несколькими десятками постоянных клиентов.

Конечно, если ты предприниматель, то одновременно – директор по продажам, рекламе, директор по персоналу. Это надолго и в любое время, играете ли вы в теннис, ходите ли под парусом, – вовлеченность в бизнес-процессы присутствует постоянно. Но так как предпринимательский характер все время придумывает новые проекты, запускает новые партнерства, деловые связи, предполагает много разнообразных хобби, начинаешь разрываться и – делегировать надо.

Это дает возможность масштабировать и, на мой взгляд, горизонтально расти. Делегировать непросто, и самый основном вопрос здесь КОМУ??? Если у вас молодая компания, нет пока большого штата сотрудников, формируем команду из молодых кроссфунциональных сотрудников, которые «на перспективу». И, по моему мнению, для стартапов это очень эффективная схема.

Когда компания начинает расти с математической прогрессией, то надо брать сильных самомотивированных людей, которые умеют ставить себе челенджи, двигать процессы и не ждут, когда им дадут задания. Тогда есть возможность заниматься стратегией и придумывать новое. Все это – испытано на себе. Например, у меня как у собственника компании ProPersonnel много коллабораций с МШУ “Сколково”, “Клубом Лидеров по продвижению инициатив бизнеса” АСИ, Meet for Charity. Мне интересные разные проекты, я не зацикливаюсь только на своей компании. На это уходит много времени, поэтому многие вопросы по организационной деятельности делегирую моей команде. Но это не повод не проверять работу, так как тратите собственные деньги именно вы.

Руслан Сергиенко, партнер и учредитель видеостудии Redday production: «Делегирование – важнейший инструмент руководителя»

К мысли о делегировании я пришел еще на этапе создания собственного бизнеса. Мы с партнерами распределили полномочия, я отвечал за продажи и финансовое руководство.

Продажи мне пришлось делегировать сразу же. Была набрана команда, определены полномочия каждого ее члена, и она начала работать. За очень короткое время – буквально за несколько месяцев, мы получили очень хороший результат. После этого мы расширяли команду, усложняли креатив, в котором также выстраивали систему делегирования полномочий. Уже потом была организована финансово-бухгалтерская система.

Делегирование позволило мне и моей команде получить максимальный результат в кратчайшие сроки избегая бюрократических проволочек, которые обычно здорово тормозят работу любой компании, особенно в креативной сфере.

На мой взгляд, в первую очередь, стоит делегировать вопросы организационного характера, а затем уже профессиональные и финансовые. Если речь идет о создании и развитии любой бизнес-структуры на всех уровнях, я убежден, что делегирование является важнейшим инструментом руководителя, благодаря которому он добивается поставленных целей. Не стоит бояться передать часть обязанностей, главное обладать достаточными знаниями, чтобы иметь возможность вмешаться и откорректировать процесс, если что-то идет не так.

Андрей Лупий, управляющий собственник ООО “Орлан”: «Возьмите себя в руки и доверьтесь своим сотрудникам»

К мысли о том, что пора начать делегировать я пришел спустя полгода после открытия компании, когда стал анализировать работу понял, что стою на месте. Мне некогда было думать о развитии компании. Сильно тянула «текучка». Сил не было, времени не хватало. Понял что, если ничего не поменяю либо потеряю бизнес, либо останусь в размере «микро».

Первым делом, стал переключать всех клиентов, которые общались со мной, на менеджеров. На разговоры по заказам уходило очень много времени. Кто-то из клиентов не хотел общаться с менеджером – ведь гораздо «круче» когда твой заказ курирует владелец компании. Но в итоге «победил» и теперь меня «дергают» только по важным вопросам. Далее пересмотрел документы, расчеты, таблички, которые я заполнял для определенных задач. Часть я смог переключить на других сотрудников и стал получать уже готовые данные для анализа работы.

Считаю, что делегирование в компании прошло успешно. Сейчас я продолжаю анализировать работу и если вижу бизнес процессы, которые проходят через меня, но по факту во мне не нуждаются – плавно переключаю на подходящего сотрудника. Было не легко, но все получилось. Сейчас у меня есть время заниматься развитием компании, запускать новые проекты. Периодически я провожу контроль выполнения делегированных полномочий и если вижу ошибки сотрудника, то мы их обсуждаем.

Освободите пару часов времени, чтобы вас никто не отвлекал. Проанализируйте свою работ и выявите те моменты, делая которые вы не получаете удовольствие или тратите много времени. Их и надо в первую очередь делегировать. Конечно нельзя делегировать полномочие сотруднику некомпетентному в решении данных вопросов. Первую неделю после делегирования контролируйте и помогайте сотруднику.

Возьмите себя в руки и доверьтесь своим сотрудникам. Если вы не сделаете этого – останетесь на месте. Представьте – смогли бы крупные компании стать такими, если бы руководитель выполнял всю работу сам? Нет! Попробуйте! Важен первый шаг! И вы станете счастливее!

Константин Горшков, совладелец компании Global Health Care: «Когда даже тайм-менеджмент не освобождает время руководителя, пора передавать дела»

Любой успешный бизнес доходит до этапа, на котором делегирование начинает прямо влиять на дальнейший рост. Если собственник не может решиться на этот шаг, он сам начинает тормозить развитие своей компании. У каждого этот момент наступает в свое время, но предсигналы у всех одинаковы. Когда руководитель начал вплотную заниматься тайм-менеджментом (записывать и ранжировать задачи), но все равно не успевает, это верный признак, что пора начинать передавать дела. Важно не упустить этот момент.

На начальном этапе стоит определить нескольких помощников и передать им самые простые функции. Соревновательный аспект даст сотрудникам мотивацию расти и действовать самостоятельно. Если заместитель будет один, он, скорее всего, займет позицию секретаря, ожидая распоряжений директора по каждому вопросу.

Практика показывает, что команда из 3-6 человек может заменить даже самого уникального сотрудника или владельца бизнеса. Однако здесь важно соблюсти баланс, чем больше заместителей — тем больше вопросов от них будет поступать. В итоге время руководителя, сэкономленное за счет делегирования, будет тратиться на бесконечные ответы и объяснения.

Если собственник компании уверен, что ничего не может передать, ему нужно начать описывать свою работу, делать инструкции на каждое действие. Это поможет понять, какие вопросы можно и нужно отдать исполнителям. Более того, наличие письменных инструкций значительно сократит поток входящих вопросов.

Отпустить контроль бывает непросто, особенно, если руководитель привык работать «в полях», занимаясь всей операционной деятельностью. Он уверен, что кроме него никто не справится с задачами и работа встанет. В таком случае делегирование будет вдвойне полезно: оно освободит время и поможет выяснить, насколько сотрудники готовы ориентироваться в задачах и брать на себя ответственность.

Если команда привыкла «сидеть на шее» у босса и не может работать самостоятельно, это повод ее заменить (частично или полностью).

В первую очередь стоит передавать повторяющиеся рутинные задачи и, по мере роста квалификации заместителей, повышать уровень сложности. Скажем, на производстве можно передать исполнителям задачи, связанные с логистикой, контролем качества выпускаемой продукции, а также вопросы коммуникации с клиентами по текущим заказам. Наш опыт показывает, что владелец производственной компании способен эффективно делегировать более 80% функций, оставив себе только решение критических задач, а также общение с новыми клиентами. Причем, последнее продиктовано скорее традициями российского бизнеса, когда переговоры по новым контрактам принято вести с собственниками или директорами.

При первых успехах у владельца компании освобождается время и может возникнуть ощущение, что он ничего не делает. На этом этапе стоит вплотную заняться действительно важными делами, которые нельзя передать. Речь идет о вопросах стратегического развития, решения критических проблем, исправления допущенных ошибок и поиска новых точек роста. Именно эта деятельность руководителя в итоге дает новый виток развития бизнеса. И связанные с ним новые этапы делегирования.

разрешений и запретов для делегаций | AMA

24 янв.2019 г.

Персонал AMA

Делегирование — это навык, который не всем присущ. Многие руководители, менеджеры и руководители избегают делегирования полномочий из-за различных практических и эмоциональных барьеров. Например, они могут бояться отказаться от контроля над некоторыми задачами или беспокоиться о том, что сотрудники будут сопротивляться делегированию или возмутятся. Важно преодолеть эти проблемы, поскольку эффективное делегирование может иметь широкие преимущества для делегата, делегатов и организации в целом.

В своей книге « Управленческие навыки для новых менеджеров» ( AMACOM, 2005), основанной на одноименном популярном семинаре AMA, Кэрол Эллис описывает важность эффективного делегирования: «У менеджеров, которые эффективно делегируют полномочия, есть более способные непосредственные подчиненные. и полны энтузиазма из-за опыта делегирования. Хороший менеджер знает, что делегирование полномочий — это способ добиться результатов через других ».

Однодневный семинар AMA Delegation Bootcamp предоставляет руководящие принципы, которые помогают менеджерам научиться передавать нужное количество ответственности и полномочий соответствующим людям.Ниже приведены некоторые отрывки из семинара о том, что можно и чего нельзя делать при эффективном делегировании.

Зачем делегировать?

Льготы делегатору:

Избавляет вас от рабочей нагрузки, нехватки времени и стресса
Позволяет посвятить свою энергию задачам с более высокой отдачей
Подготавливает людей к работе в ваше отсутствие
Подготавливает людей к вашей работе, чтобы вы могли продвинуться дальше
Позволяет оценить потенциал делегата

Льготы участникам:

Развивает свои навыки, способности, опыт, точку зрения и суждения
Готовит их к большей ответственности, авторитету и продвижению по службе
Повышает их вовлеченность и видимость в организации
Помогает им чувствовать себя более авторитетными и авторитетными
Создает мотивацию

Льготы для организации:

Улучшает процесс принятия и исполнения решений за счет более широкого участия
Повышает организационную устойчивость за счет повышения квалификации сотрудников
Создает атмосферу доверия и расширения возможностей
Демонстрирует веру в ценность и важность людей
Позволяет упростить и повысить эффективность продвижения по службе и планирования преемственности

Соответствующие задачи для делегирования:

Совет: имейте в виду, что обязанности, которые вы делегируете, должны быть «SMART» —
S pecific
M easurable
A pp Соответствующий
R eachable
T imebound

Задачи, которые можно делегировать :

Повторяющиеся решения и действия, с которыми могут справиться другие
Нажатие приоритетов, с которыми вы не справитесь, но другие могут
Специальные проекты и перспективные задачи
Детальная проработка проектов, над которыми вы работаете
Задачи, которые могут помочь людям развиваться в областях, имеющих ключевое значение для их будущего

Когда НЕ делегировать

Избегайте делегирования задач, которые:

Чуткие и личностные по своей природе
Требовать степени риска и принятия решений, несправедливых по отношению к делегату
Требуется ваш личный опыт
Требуйте вашего личного руководства
Имеют юридические ограничения

К таким несоответствующим задачам могут относиться:

Оценка эффективности
Консультации, дисциплинарные взыскания и другие конфиденциальные вопросы персонала
Задачи, возложенные исключительно на вас
Задачи, за которые отвечает другая команда, отдел или подразделение
Кризисные ситуации, когда люди ждут от вас лидерства
Новые инициативы, требующие от вас подавать пример и устанавливать стандарты

Избегайте делегирования на:

Люди которые уже перегружены
Люди, у которых есть другие важные высокоприоритетные задачи, требующие их внимания
Люди, которым не хватает времени для успешного выполнения задачи
Люди, которым не хватает навыков для успешного выполнения задачи
Люди, успешно выполнившие аналогичные задачи, если есть другие кандидаты для делегирования

Если вам нужно поработать над своими навыками делегирования, подумайте о тренинге AMA Delegation Bootcamp, динамичном однодневном курсе, который предлагает стратегии делегирования, которые снизят уровень стресса, расширят возможности вашего персонала и повысят вашу эффективность.

Об авторе (ах)

Персонал AMA Американская ассоциация менеджеров — мировой лидер в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение через действие» — с возможностями постоянного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути. AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.

Что мне делегировать? | Делегированный (ранее Red Butler)

Какие есть способы определить, что мне следует делегировать?

Если вы уже уверены, что делегирование — отличный способ высвободить ваше время и расширить свой бизнес, вопрос прост: что вы делегируете? Вот несколько советов, которые должны помочь:

Делегируйте виртуальному помощнику в соответствии с навыками VA. Работая с Delegated, вы сможете изучить навыки и опыт виртуального помощника.Это важно. В конце концов, вы наняли их не зря: если они хорошо умеют вести бухгалтерский учет, назначьте их своей бухгалтерской программе и попросите их обрабатывать ваши ежемесячные отчеты о расходах.
Составьте ежедневный список дел. Попытайтесь отсортировать этот список дел, начиная с самых важных задач. Тогда ограничьте себе время. Попробуйте делегировать все, что остается незавершенным, VA и посмотреть, насколько хорошо они работают.
Синхронизация. Используйте такой инструмент, как TripIt, чтобы синхронизировать свои поездки с VA.Это поможет вам делегировать свое бронирование, оставаясь при этом полностью в курсе событий. Вы также можете добавить их в качестве пользователей в свой календарь и программу для планирования, чтобы как можно скорее делегировать эти действия.

Каковы признаки эффективного делегирования и каков мой целевой результат?

Как узнать, что он работает правильно? Для начала вы увидите результаты. VA, который берет на себя новую ответственность и выполняет работу с минимальными усилиями, показывает, что он может справиться с дополнительной ответственностью.Но давайте посмотрим на некоторые другие признаки эффективного делегирования:

Лучшие результаты от вспомогательных мероприятий. Вы фрилансер, нанявший виртуального помощника для помощи в написании статьи? Если качество ваших статей повышается из-за их исследований, это признак того, что вы эффективно делегируете полномочия.
Больше свободного времени. Допустим, вы привыкли работать после 17:00. каждый день, чтобы идти в ногу с расходами, бухгалтерией, бухгалтерией и вводом основных данных.Когда вы отдаете это на аутсорсинг — даже если у вас всего один-два часа в день — вы должны заметить, что ваше время более гибкое. Если вы доберетесь до 16:30 и заметьте, что вам нечего делать, это признак успеха, а не лени.
Повышенная рентабельность инвестиций. Некоторые люди передают на аутсорсинг маркетинговые мероприятия, такие как работа с клиентами и управление воронкой продаж. Или они могут передать свои почтовые кампании на аутсорсинг. Если вы отслеживаете рентабельность этих инвестиций, посмотрите, что происходит, когда вы делегируете эту работу виртуальному помощнику.Получаете ли вы больше конверсий по электронной почте? Еще больше потенциальных клиентов в разработке? Если так, то трудно оправдать передачу , а не .

Какие у меня варианты делегирования?

Вам также доступны несколько стилей делегирования. Вот некоторые из способов начать собственную стратегию делегирования:

Продолжение бизнеса как есть. Хотите, чтобы ваш бизнес управлял виртуальными машинами, чтобы вам было удобнее работать? Вы можете передать на аутсорсинг некоторые задачи, которые уже выполняете, чтобы больше не быть винтиком на своем компьютере.
Представляем ВА вашей команде. У вас уже есть маркетинговая команда, выполняющая обязанности CRM? Опытный VA может легко вмешаться и помочь или даже управлять этой командой.
Растущий. Может быть, у вас недостаточно времени для общения с клиентами, если вы строите свой бизнес, но вы замечаете, что ваш почтовый ящик заполняется. Используйте виртуальное устройство, чтобы вмешаться и взять на себя эти задачи и расширить возможности вашего бизнеса.

Остается только один вопрос: какие конкретные действия вы можете делегировать?

Зачем нанимать виртуального помощника?

Если вы читали нашу статью «Зачем нанимать виртуального помощника», то знаете некоторые из наиболее важных причин, по которым стоит делегировать полномочия: экономия времени и денег, развитие вашего бизнеса и снижение уровня стресса в вашей жизни.

Но это всего лишь три основные причины. Вы можете обнаружить, что у вашего бизнеса есть особые потребности. Независимо от того, означает ли это расширение вашего бизнеса без увеличения офисных расходов или новые инвестиции в развитие одной конкретной области вашего бизнеса (например, социальных сетей или маркетинга), виртуальный помощник расширяет ваши возможности на или более . Больше роста, больше часов в день и больше внимания.

Что я должен делегировать VA?

Каково это иметь виртуального помощника? Однозначного ответа нет.Для маркетологов и социальных сетей это может означать одно. Для кого-то, кому требуется помощник руководителя для выполнения общих задач и планирования работы, это означает нечто иное. Вот почему так важно понять суть этого центрального вопроса: , что вы должны делегировать VA и почему?

В этом ресурсе мы рассмотрим эти вопросы с конкретными ответами. Мы углубимся в ваши конкретные потребности, что может предоставить виртуальный помощник и в конечном итоге сформулируем список наиболее реалистичных запросов, которые вы можете сделать от виртуального помощника.

Конкретные задачи, которые вы можете делегировать виртуальному помощнику

Было бы здорово поговорить о том, что может делать виртуальный помощник, но давайте разберемся по деталям. Вот некоторые из наиболее частых задач, которые люди поручают виртуальным помощникам:

Административные обязанности

Управление офисом. Заказ новых расходных материалов, отслеживание того, что происходит в офисе, и многое другое. Виртуальный помощник может выполнять большую часть повседневной работы по управлению офисом, даже если его нет физически.
Управление проектами. Допустим, у вас есть команда удаленных сотрудников, которые остаются на связи через такое приложение, как Slack. Виртуальный помощник, имеющий опыт в этом отношении, может не только держать вашу команду в курсе, но и следить за тем, что происходит, так что вы никогда не выйдете из строя.
Организация проезда. Необходимо забронировать авиабилеты и проживание перед важной деловой конференцией? Попросите своего виртуального помощника обработать детали, пока вы вернетесь к работе.Вы обнаружите, что забронировали места и забронировали рейс туда и обратно, без необходимости выяснять подробности самостоятельно.
Ввод данных. Выполнение рутинных задач, требующих ввода данных, таких как заполнение программного обеспечения для управления контактами, для многих владельцев бизнеса является избыточным. Но для виртуального помощника это всего лишь рабочий день.
Планирование. Это то, с чем приходится иметь дело любому владельцу бизнеса, предпринимателю или руководителю высшего звена: плотный график.Передача этих задач виртуальному помощнику — важный способ выйти из машины, чтобы вы могли сосредоточиться на важной работе. Но вы также можете поручить своему виртуальному помощнику управлять вашим расписанием, чтобы вас никогда не перегружали.
Транскрипция. Допустим, у вас есть телефонная запись, содержащая много необходимой информации в документе Word. Если вам некому помочь, может потребоваться целая вечность, чтобы воплотить все это в текстовый редактор. Однако передайте задачу VA, и она будет готова в кратчайшие сроки.
Протокол заседания. Пригласив виртуального помощника на встречу виртуально — где они могут услышать каждую деталь происходящего — вы можете получить правильно составленные протоколы встречи для всех, кто попросит их, не имея возможности присутствовать.
Телефонные звонки. Прием телефонных звонков — отличный способ отделить вашу телефонную систему от себя, давая вам дополнительный слой, защищающий вас от отвлекающих факторов. То есть — пока вы передаете эти телефонные звонки виртуальному помощнику.Вы также можете попросить вашего виртуального помощника совершать телефонные звонки от вашего имени.

Персональная помощь

Запись на прием. Вам нужно назначить важную встречу, но не прерывать рабочий день? Пусть виртуальный помощник позвонит заранее, чтобы найти для вас лучшее время, назначить встречу и вписать ее в свой рабочий календарь. Поскольку они, возможно, уже управляют вашим календарем, это может быть самый простой способ убедиться, что ваша рабочая неделя не станет слишком напряженной.
Управление почтовым ящиком. Хотите добиться «нуля входящих сообщений»? Это сложно, когда у вас есть почтовый ящик, полный важных запросов от клиентов, заказчиков и деловых партнеров. ВА могут помочь вам разобраться в этом беспорядке и проинформировать вас, что необходимо предпринять, а что можно удалить. Вы также можете попросить виртуального помощника помочь вам с вводом данных, чтобы вы не потеряли важную информацию, которая в противном случае хранится исключительно в вашем почтовом ящике.
Исследования. Хотите узнать, какие канцелярские товары самые доступные? Хотите узнать, где лучше всего провести отпуск, когда вы планируете свой отпуск? Нужно узнать… что-нибудь? Передайте обязанности по исследованию вашему VA и дайте ему знать, что вы хотите, чтобы он представил вам свои основные выводы.У вас по-прежнему будет возможность выбора, но вам не придется тратить так много времени, чтобы сделать этот выбор.

Налоги и бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет. Ваша бухгалтерия может быть не вашим любимым делом каждый день, но это важный аспект, когда дело доходит до правильного ведения бизнеса. Аутсорсинг виртуального помощника — отличный способ делегировать работу, чтобы вы могли сосредоточиться на работе своей компании.
Управленческие расходы. Вам надоело смотреть на расходы? Регистрируете их? Утверждая их? Отклонение запросов на оплату? Пусть виртуальный помощник сделает это, расскажет им, что вам нужно, и научит управлять расходами так, как это делали вы.
Налоговые вопросы. Нужен кто-то, кто будет в курсе таких вопросов, как уплата налогов на самозанятость или ежеквартальная подача налогов? Ваш виртуальный помощник — особенно тот, у кого есть опыт работы в области бухгалтерского учета — может многое сделать, чтобы вы всегда были в курсе своих налоговых счетов.
Обработка последующих действий. У вас только что состоялась важная встреча по продажам, и вы хотите быть на высоте, связавшись с ней позже? У вас может быть виртуальный помощник, который автоматически планирует напоминания, чтобы вы могли следить за ними. Вы также можете попросить , чтобы справились с последующими действиями по телефону или электронной почте.

Маркетинг, клиенты и цифровые технологии

Управление социальными сетями. Устали отвечать отдельным клиентам и покупателям в социальных сетях? Не знаете, как создавать интересные сообщения, чтобы вызвать интерес? VA, имеющий опыт управления социальными сетями, должен иметь возможность взять на себя эти обязанности, давая вам возможность отказаться от телефона и вернуться к работе.
Планирование публикаций в социальных сетях. Ваша социальная сеть сама по себе заслуживает календаря. Если вы уже сталкивались с этим раньше, то знаете, сколько времени это может занять. Вы занимаетесь исследованием хэштегов. Придумывают содержание. Оформление постов. Придумывать оригинальные мысли и идеи. Если честно, это многовато. Но это не слишком много для ВА, который рад взять на себя эту задачу в рамках своих обычных обязанностей.
Управление взаимоотношениями с клиентами. Одна из самых важных задач, стоящих перед вами в бизнесе, — сделать так, чтобы ваши клиенты были довольны.Это означает не только возможность связаться с ними, но и быть доступными, когда они позвонят. Если у вас уже есть программное обеспечение CRM, которое помогает вам понять конкретные проблемы каждого клиента, а также способы их решения, важно, чтобы вы наняли VA, имеющего опыт работы с этим программным обеспечением.
Служба поддержки. Те клиенты, которые неизбежно обращаются к вам через социальные сети, заслуживают того, чтобы их голоса были услышаны. Проблема? Вам не обязательно всегда быть рядом, чтобы ответить.VA может войти в эту воронку и ответить на запросы поддержки клиентов через социальные сети, направляя клиентов в соответствующие формы или даже помогая им с их проблемами.
Управление и генерация контента. Допустим, у вас есть активный блог на вашем сайте, но вы не всегда можете оставаться в курсе событий. Вы можете передать управление контентом виртуальному лицу, попросив его составить расписание для календаря контента. Они могут координировать свои действия с внештатными писателями или, в некоторых случаях, сами обрабатывать контент.Они также могут выступать в качестве редактора блога, чтобы ваш контент продолжал расти, даже когда вы не сосредоточены на нем.
Исследование ключевых слов. Исследование ключевых слов — это тема, которая заслуживает отдельного набора навыков, опыта и даже отдельной статьи. Но есть VA, которые понимают это и могут провести отличное исследование ключевых слов, чтобы помочь вам в ваших маркетинговых усилиях.
SEO. Если вы не хотите тратить время на оптимизацию своего сайта, вы всегда можете передать эти задачи виртуальному помощнику с опытом работы в области SEO.Они смогут выполнять такие задачи, как оптимизация ваших описаний и заголовков, или даже запускать ваш старый контент через Clearscope и обновлять его, чтобы лучше отражать ваши цели.
Блог и обновления сообщества. Если у вас есть веб-сайт, в блоге которого есть активное сообщество комментаторов, которое может распространяться и на ваши профили в социальных сетях, то это помогает держать вас в курсе. VA может просмотреть эти комментарии и легко их модерировать. Они также могут ответить от имени вашей компании и побудить людей продолжать участвовать.
Ответ на тикеты в службу поддержки. Допустим, вы пользуетесь такой услугой, как Zendesk, чтобы обеспечить постоянную заботу о ваших клиентах. Как решить их проблемы, не допуская, чтобы последние заявки клиентов мешали работе вашей команды? Передайте поддержку тикетов VA.

Техническая работа и администрирование

Управление файлами. Организация файлов очень важна. Это не только поможет вам оставаться организованным, но и поможет вам быть в курсе ваших текущих потребностей в управлении файлами. Попросите вашего виртуального компьютера регулярно организовывать ваши файлы и сообщать вам обо всех потребностях, которые должен решать ваш бизнес, если он собирается поддерживать систему управления данными с надлежащим резервным копированием.
Управление облачным программным обеспечением. Какое программное обеспечение вы используете и служит ли оно вам? Правильно ли вы выполняете резервное копирование файлов, как упоминалось выше? Легко ли получить доступ к вашим файлам? Если бы ваш офис внезапно сгорел, сохранили бы вы все, что вам нужно, в цифровом виде, чтобы вы могли вернуться к работе как можно скорее? Если нет, убедитесь, что ваш виртуальный компьютер решит эти проблемы.
Резервное копирование файлов. Резервное копирование файлов — это не то, что вам нужно делать. Если вы хотите убедиться, что у вас есть полная безопасность файлов, убедитесь, что вы попросили виртуального устройства сделать частью своей обычной рутины резервное копирование наиболее важных папок на отдельных жестких дисках или в облачном хранилище файлов.
Безопасность бизнеса. Легко ли получить доступ к имеющимся у вас файлам? Пароли? Если это так, то виртуальный компьютер, имеющий опыт в повышении безопасности данных, сделает многое, чтобы гарантировать, что у вас есть все необходимое, чтобы держать свой бизнес в секрете.Вы также должны инвестировать в программное обеспечение для управления паролями — и попросите своего виртуального помощника помочь с вводом данных, если вы обнаружите, что это слишком сложно настроить самостоятельно.
Управление паролями. Кстати об управлении паролями, как у вас? Ваш виртуальный компьютер может поддерживать вас в курсе последних событий, проверять пароли, обрабатывать ввод данных и, как правило, создавать для ваших файлов надежную защиту.

Начать работу с виртуальным помощником

Сэкономьте бесчисленное количество часов, пока ваша компания растет, и высвободите больше времени для того, что у вас получается лучше всего.

Делегируйте виртуальный помощник сегодня.

Посмотри, как это работает »

Ограничения при работе с виртуальным устройством

Один просмотр всех перечисленных выше задач должен дать вам широкую основу для построения отношений с виртуальным устройством. Но как насчет ограничений?

Вы удивитесь. Кто-то, работающий удаленно, в наши дни не ограничен технологиями. Они могут отвечать на телефонные звонки, как если бы они были за вашим столом. Они могут отвечать на тексты, учитывая технологию.Они могут обращаться с клиентами так, как если бы они физически работали в вашем бизнесе, даже если это не так.

Но есть некоторые ограничения, о которых следует упомянуть:

Независимость. Имейте в виду, что ВА — независимые люди. Они часто являются фрилансерами или работают почти на фрилансе, а это значит, что они ценят гибкость времени. Вы захотите поработать со своим виртуальным помощником специально, чтобы сообщить им, что вам нужно, и какие у вас ожидания относительно своего времени. Когда вы работаете с такой компанией, как Delegated, мы можем помочь вам наладить эти отношения, чтобы в итоге вы не наняли кого-то, у кого совершенно другие ожидания.
Физическое местонахождение. Как бы мы ни старались, нет доступных транспортных средств «Звездного пути», которые позволили бы вашему виртуальному помощнику появиться в вашем офисе в мгновение ока. Это означает, что они действительно будут ограничены своим физическим местонахождением. Это не то, о чем вам следует беспокоиться, но об этом следует помнить, когда вы думаете о найме VA. Во многих случаях большинство задач, которые в реальной жизни выполняет ваш личный помощник, — это те же самые задачи, которые могут быть расширены путем VA.

Сколько вам будет стоить делегирование полномочий виртуальному помощнику?

Если вы ранее читали нашу запись в блоге о расходах VA, то знаете, что можете рассчитывать платить до 50 долларов в час в Соединенных Штатах, если вы делегируете VA.

С этой стоимостью связано много хороших новостей. Для начала стоимость предсказуема. Вы знаете, сколько платите, и вам не нужно беспокоиться о сопутствующих скрытых расходах, таких как новый компьютер или оплата льгот.

Но вы также заметите, что, если вы делегируете полномочия виртуальному помощнику, у вас будет больше времени и меньше стресса. Представьте, что вам не нужно хорошо работать в вечерние часы, когда вам нужно сделать проект. Представьте, что вы просыпаетесь и обнаруживаете, что виртуальный помощник выполнил задание, пока вы спали. Представьте, что вы не пользуетесь телефоном на все выходные или весь отпуск.

Вот что такое, когда знаешь, как делегировать.

Когда вы узнаете, что можете делегировать полномочия и как это делать, самое время определить, подходит ли вам виртуальный помощник.Мы можем помочь. В нашем следующем ресурсе вы узнаете больше. Или, если вы уже в этом уверены, мы рекомендуем вам зарегистрироваться в Delegated , чтобы работать с менеджером по работе с клиентами, который поможет вам найти VA, которые будут соответствовать вашим конкретным потребностям. Сопоставив их опыт с вашими наиболее распространенными бизнес-задачами, вы лучше поймете, что вы можете (и должны) делегировать виртуальному помощнику.

Успешное делегирование — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

Делайте гораздо больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете. Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отметьте заслуженное признание.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи.Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.
И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.
— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченный объем работы, как бы усердно вы ни работали.Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям. Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования других. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают. Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или поручить это другим членам вашей команды? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию, стоящую за брошюрой кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время наилучшим образом.
Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

Есть ли кто-нибудь еще, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

Сроки / сроки реализации проекта.
- Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
- Есть ли время переделать работу, если она не была сделана правильно с первого раза?
- Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи, включая:
- Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
- Достаточно ли «адекватного» результата?
- Будет ли отказ иметь решающее значение?
- Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не гарантирует, что делегированная задача также будет успешно выполнена. Также необходимо продумать, кому вы делегируете задачу и как вы ее будете выполнять.

Кто и как делегировал

Приняв решение передать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
- Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
- Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
Предпочтительный стиль работы человека.
- Насколько независимый человек?
- Чего он или она хочет от своей работы?
- Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
Текущая загруженность этого человека.
- Есть ли у человека время для дополнительной работы?
- Будете ли вы делегировать эту задачу, требуя перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся уровни полномочий, ответственности и подотчетности? Если человек:
- Подождите, пока вам скажут, что делать?
- Спросите, что делать?
- Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
- Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
- Инициировать действие, а затем периодически сообщать?
По возможности включите людей в процесс делегирования. Дайте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
Делегирование на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они имеют самые глубокие знания в деталях повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
Ориентация на результат. Сосредоточьтесь на том, что выполнено, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы. Это способствует успеху и доверию.
Избегайте «восходящего делегирования». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
Установить и поддерживать контроль.
- Обсудите сроки и крайние сроки.
- Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
- Внесите необходимые изменения.
- Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Сохранение контроля

Теперь, когда вы выполнили описанные выше шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды. Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех временных и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, если возникают какие-либо проблемы, и что вы готовы ответить на любые вопросы или получить рекомендации по ходу работы.

Все мы знаем, что, как менеджеры, мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства, чтобы они могли использовать свои способности с максимальной эффективностью, и в то же время достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам возвращают хорошую работу, не забывайте признавать и вознаграждать усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте их правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашего «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Как эффективно делегировать ответственность

Как менеджер, у вас бесчисленное количество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда.Необязательно делать все самостоятельно. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что им по-прежнему приходится выполнять все незначительные задания из своего списка дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно как для продуктивности вашей команды, так и для вашей, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при формировании корпоративной культуры. доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты. Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в кампании:

Графический дизайнер: Разрабатывает изображения для отображения в сообщениях электронной почты
Копирайтер: Записывает и редактирует контент, включая тему
Специалист по маркетингу: Извлекает список адресов электронной почты из такого источника, как Salesforce, или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

После того, как каждый член вашей команды выполнит поставленную перед ним задачу, они должны отправить ее вам на рассмотрение.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

Полномочия: Это относится к праву менеджера предписывать сотрудникам выполнять определенные задачи в рамках компетенции их команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач руководители должны использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает определенный уровень доверия подчиненным для эффективного выполнения задач.
Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживание сроков без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования.

При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение поставленных задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями, ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда они делают хорошую работу, и благодарите их.

3. Обучайте.

Вы не всегда можете предположить, что ваши подчиненные что-то знают или могут это понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они смогут снять вашу тарелку позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Как правило, это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегируя их своим сотрудникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в равномерном распределении рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка № 1, которую совершают менеджеры при делегировании, — это недостаточное делегирование».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным задачам, зависящим от ролей, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.

«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, требующие значительного количества вашего времени, могут отвлекать вас от того, что вы можете делать только для развития своего бизнеса.»

2. Задачи, лишающие вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, на выполнение которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете рассчитывайте, что ваша команда выполнит те же самые задания.

«Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».

Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому делегировать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто может лучше справиться с ней», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнять лучше вас

Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

«Ваша работа как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности и людей преуспевают в работе, которую им нравится делать.»

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно важно для продуктивности. Как руководитель, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фэллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Чтобы быть великим лидером, вы должны научиться хорошо делегировать

Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от до к с ведущим . Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния.Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что включает с важным .Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным проходом, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым смыслом; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подогревает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное влияние на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, продвинулись бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы.Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше заботит. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и в чем уникальность этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию.Вместо того, чтобы давать просто деловое обоснование, делитесь своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства. В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют их приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в реализации этого После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания. Это очень важно, если у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ.Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельством того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности.Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно контролировать окружающих; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю. Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной степени распределять время. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется на вашем пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценными вкладами, которые вы умеете делать лучше всего. Для тех запросов, которые связаны с этим талантом, вы говорите да и выкладываете время и внимание, чтобы принять активное участие. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если… и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия.Вы все еще можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто отказ от нет при обосновании экономического обоснования того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех приоритетах команды.Поскольку спрос продолжал расти, Аника больше не могла оставаться вовлеченной во все дела. Но так как она застилала свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. Когда члены ее команды бездельничали, ожидая, пока она потратит немного времени на то, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло. Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание ее лидерского мандата.До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она поняла, что это мышление деятеля, которое снизило потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было энергии или пространства для этих усилий, была лишена этих возможностей, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не участвовать и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, не входящие в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей в развитии каждого члена команды, чтобы найти разумный подход к тому, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы могут быть полностью переданы, в то время как другие могут быть разбиты на несколько более мелких частей, чтобы вовлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумала, как рассказать о причинах перемен, а также о том, как вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени при и без того перегруженном графике, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

За короткий период времени Аника стала значительно меньше заниматься деталями, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Поэтому, двигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да , нет или да, если , к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Помня об этих четырех стратегиях, устраняя изломы, как это сделала Аника, и становясь опытным в расширении прав и возможностей других делать все возможное, вы укрепляете вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета.Бегунам невероятно легко слепо дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет делать это хорошо, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации. Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — а вы делаете это хорошо, — все в вашей команде выигрывают.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете — и не должны — делать все самостоятельно. Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для выполнения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктора Скотта Уильямса, профессора менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование делает гораздо больше, чем просто избавляет вас от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам».

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать. Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто принимают делегирование за передачу работы, — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co., — поэтому они этого не делают и в итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование
может дать шанс сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.
Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.
Они думают, что могут сделать это лучше
Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:
эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем более высоко, чем больше он / она участвует в его производстве
эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора
Следите за этими предубеждениями в своей работе. Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.
Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить
Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.
«Отказ от того, чтобы быть« опытным экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, ориентированной на развитие молодых лидеров.
Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.
«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.
Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы
Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на обучение кого-то другому может уйти больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самому.
И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.
Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.
По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.
С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что лидеры должны делать.
Как определить, когда делегирование уместно
Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.
Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:
Крошечные: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
Требует времени: Задачи, отнимающие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим. Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять другим? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
Terrible at: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени, чтобы завершить его, делая все самостоятельно, пора найти способы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.
Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.
Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пришло время делегировать и научить этого человека, как делать это за вас.
Хотите эффективно делегировать задачи?
Попробуйте MeisterTask
Узнать больше
Как эффективно делегировать задачи
Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.
1. Выберите подходящего человека для работы
Часть того, чтобы быть хорошим лидером, — это понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.
Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.
Предоставление людям возможности выбирать порученные им задачи — еще один способ укрепить доверие и вдохновить вашу команду на взаимодействие.
2. Объясните, почему вы делегируете
Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, когда вы предоставляете контекст, почему вы возлагаете на него эту ответственность.
«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть каждую делегированную задачу как возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».
3. Предоставьте правильные инструкции
Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей », предлагает делегировать результаты, а не методы:
«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.
Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.
4. Предоставление ресурсов и обучения
Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.
«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, теперь ты попробуй)», — говорит Кавулакос.
Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у этого человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или чтобы он мог работать над этими навыками.
Например, если вы просите кого-то использовать для выполнения задачи какой-то конкретный инструмент, который он никогда раньше не использовал, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.
5. Делегировать ответственность * и * полномочия
Вероятно, вы были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, и задача отнимает больше времени и от сотрудника, и от менеджера.
«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.
Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.
6. Проверить работу и оставить отзыв
Нет ничего хуже менеджера, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.
Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и дайте им любые отзывы, необходимые для улучшения при выполнении задачи в будущем.
7. Скажи спасибо
Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.
Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.
«Это самый простой шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”
Преимущества обучения делегированию
Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.
Так что не бойтесь передавать эстафету. Чтобы стать отличным делегатом, может потребоваться некоторая практика, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.
Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.
Вам также может понравиться:
Хотите эффективно делегировать задачи?
Попробуйте MeisterTask
Узнать больше
10 ежедневных задач, которые вы должны делегировать (чтобы вы могли развивать свой бизнес)
Делегирование некоторых из ваших повседневных задач может не только немного избавить вас от 18-часового рабочего дня, но также может помочь вашему бизнесу в долгосрочной перспективе.
Вот несколько ежедневных задач, которые каждый владелец малого бизнеса может рассмотреть по делегированию, а также советы, как заставить делегирование работать на вас.
Что можно делегировать?
Не каждый владелец бизнеса может делегировать одни и те же обязанности. Когда ваш бизнес только начинается, вам, вероятно, придется решать почти все самостоятельно — по крайней мере, пока он не заработает.
Но по мере того, как ваш бизнес станет успешным, вы можете делегировать следующие ежедневные задачи.
Микроменеджмент не облегчит вашу рабочую нагрузку. Однако делегирование полномочий не означает отказа от ответственности, поэтому вы должны следить за успехами сотрудников и подрядчиков посредством проверок и проверок.
Бухгалтерский учет / бухгалтерия: Вы всегда должны следить за своими общими финансовыми показателями. Однако вы, вероятно, можете делегировать более мелкие повседневные задачи, такие как отправка счетов, ввод финансовой информации, управление расчетом заработной платы и ведение записей.
Административный: Управление календарем, планирование встреч, ответ на телефонные звонки, бронирование планов поездок и даже сортировка электронных писем — все это задачи, которые кажутся быстрыми, но могут занять довольно много времени в средний день.Использование виртуального (или домашнего) помощника может сэкономить несколько часов.
Служба поддержки клиентов: По мере роста вашего бизнеса вам не нужно быть первым, к кому клиенты обращаются за помощью или с жалобами. Вы можете делегировать эту задачу сотруднику.
Ввод данных: Ввод данных по-прежнему требуется для некоторых задач, таких как ввод имен клиентов и адресов электронной почты в ваше решение для электронного маркетинга. Если возможно, отложите ввод данных до тех пор, пока у вас не будет достаточно имен, чтобы их можно было использовать, а затем передайте их на аутсорсинг.
ИТ-поддержка: Чтобы научиться решать проблемы с компьютером и своими сотрудниками, может потребоваться больше времени, чем наем кого-то, кто будет заниматься этим. Подумайте об услугах таких компаний, как Best Buy’s Geek Squad, которые предоставляют техническую поддержку за годовую плату, или найдите местного ИТ-консультанта, которому вы доверяете, чтобы помочь вам. Хороший консультант может выйти за рамки решения проблем и устранения неполадок, чтобы помочь вам спланировать рост.
Маркетинг: Хотя вам необходимо контролировать свою общую маркетинговую стратегию и план, вы, вероятно, можете сэкономить много времени и усилий, найдя опытных маркетологов, которые будут заниматься повседневными аспектами маркетинга, такими как написание объявления или веб-сайт. копировать, проектировать и размещать рекламу, а также планировать публикации в блогах или контент в социальных сетях.
Упаковка и отгрузка: Если вы рассылаете прямую почтовую рассылку и рекламную продукцию или выполняете заказы на продукцию, вы можете поручить заполнение конвертов, упаковку и маркировку кому-то другому.
Производство: Даже если ваш бизнес производит товары ручной работы, такие как ювелирные изделия или предметы домашнего обихода, вы можете в какой-то момент делегировать производство, чтобы бизнес мог вырасти за пределы ваших собственных возможностей.
Веб-сайт: Создание, обновление и обеспечение безопасности веб-сайта вашей компании лучше всего доверить профессионалам, поскольку правила в этой области постоянно меняются.
Writing: Для ведения малого бизнеса может потребоваться много написания, от предложений и сообщений в блогах до официальных документов и отчетов. Даже если вы хороший писатель, вы можете сэкономить время, попросив сотрудника или писателя-фрилансера написать первый черновик, а затем приложив к нему свои собственные усилия, чтобы создать окончательную версию.
Кого делегировать
В зависимости от размера вашего бизнеса, важности задачи и того, хотите ли вы делегировать ее на долгосрочной или краткосрочной основе, вы можете делегировать ее семье, сотрудникам или внешние подрядчики.
Члены семьи: Если у вас новый или очень маленький бизнес, иногда лучше всего подойдут члены семьи, которые будут работать бесплатно. Даже младшие члены семьи могут выполнять простые задачи, такие как набивка конвертов или ввод данных.
Сотрудники: Если задача является частью основных функций вашего бизнеса (например, производство продукта или обслуживание клиентов), в идеале вы можете делегировать ее сотруднику, чтобы вы могли более внимательно контролировать его.
Аутсорсинг: Есть много задач, которые вы можете поручить фрилансерам или независимым подрядчикам. Фрилансеры специализируются на всем, от ИТ-консалтинга и дизайна веб-сайтов до маркетингового копирайтинга и бухгалтерского учета.
Как эффективно делегировать
Выбирайте правильных людей. Очевидно, что доверие будет иметь большее значение, если вы выберете кого-то, кто будет управлять вашим присутствием в социальных сетях, чем если вы выберете кого-то для ввода адресов.Тем не менее, может быть жизненно важно выбрать людей, которым вы доверяете и которые обладают навыками и опытом для выполнения работы (или интеллектом, чтобы изучить это, если у них еще нет опыта.
Создание систем и процессов. Это часто Хорошая практика для разработки направлений для каждой задачи, которую вы делегируете. Они могут быть сложными или простыми в зависимости от задачи. Определите этапы задачи, какие материалы или инструменты следует использовать для ее выполнения и какой результат вы хотите. (Пример: «Иди через мою электронную почту каждый день в 8 часов утра.м., полдень и 16:00 Используйте эти шаблоны, чтобы ответить на те, на которые можно получить стандартный ответ. Те, которые предназначены для меня, обращаются к моему вниманию и обозначают их как срочные или несрочные соответственно. Моя цель — быстрее просматривать электронную почту ».
Попробуйте их. Попробуйте начать с малого, делегировав одну небольшую задачу человеку, которого вы рассматриваете. Например, если вы тестируете сотрудника на управление всеми вашими социальными сетями, вы можете начать с того, что он запланировал публикации в блоге и посмотрел, сможет ли она справиться с этим, прежде чем вы перейдете к тому, чтобы она писала твиты.Пробный запуск может помочь вам исправить проблемы и убедиться, что вы выбрали правильного человека.
Общайтесь регулярно. Открытое общение может быть ключом к успешному делегированию. Возможно, вам придется постоянно общаться с некоторыми людьми, например, с вашим виртуальным помощником. Другим, например ИТ-консультанту, может не требоваться частый контакт. В любом случае, однако, подумайте о настройке систем и графиков того, когда и как общаться (например, регистрироваться через IM каждое утро и после обеда, встречаться по Skype раз в месяц и т. Д.).
Не занимайтесь микроуправлением, но управляйте. В идеале, когда люди знают свои задачи, они должны иметь возможность выполнять их без дальнейшего вмешательства с вашей стороны. Микроменеджмент не облегчит вашу рабочую нагрузку. Однако делегирование полномочий не означает отказа от ответственности. Скорее всего, вам все равно нужно будет следить за общим прогрессом сотрудников и подрядчиков с помощью проверок и проверок.

Делегирование

Каков алгоритм делегирования?

Что можно и нужно делегировать:

Что нельзя делегировать:

Какие концепции делегирования существуют?

Что можно, а что нельзя делегировать. Управление проектами для «чайников»

Можно, нужно и нельзя — важные шаги в делегировании полномочий

Как понять, что уже пора

Можно, нужно и нельзя

Важные шаги

Читайте также

5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать

Как некорректное делегирование отравляет IT-индустрию / Блог компании VDSina.ru / Хабр

Идеальное делегирование в вакууме

Делегирование полномочий без ответственности исполнителя

Делегирование без права принятия решений

Так как должно выглядеть идеальное делегирование

На правах рекламы

Секреты эффективного делегирования задач | Руководителю

Секрет 1: Что можно делегировать?

Секрет 2: Ответственные

Секрет 3: На тебе, боже…

Секрет 4: Не забывайте о дедлайнах

Секрет 5: Добиваемся результатов.

Секрет 6: Звуки фанфар.

Секрет 7: Невыполненная задача — всегда вина руководителя.

советы от предпринимателей по делегированию – Business Story

Анна Перевозкина, генеральный директор продюсерского центра «Превосходство»: «Невозможно стать счастливым, изнурительно пахая на рабочем месте»

Татьяна Долякова, гендиректор кадрового агентства ProPersonnel: «Нужно брать сильных самомотивированных людей, которые умеют ставить себе челенджи»

Руслан Сергиенко, партнер и учредитель видеостудии Redday production: «Делегирование – важнейший инструмент руководителя»

Андрей Лупий, управляющий собственник ООО “Орлан”: «Возьмите себя в руки и доверьтесь своим сотрудникам»

Константин Горшков, совладелец компании Global Health Care: «Когда даже тайм-менеджмент не освобождает время руководителя, пора передавать дела»

разрешений и запретов для делегаций | AMA

Что мне делегировать? | Делегированный (ранее Red Butler)

Начать работу с виртуальным помощником

Успешное делегирование — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

Как делегировать

Получите бесплатную рассылку новостей!

Почему люди не делегируют полномочия

Когда делегировать

Совет:

Кто и как делегировал

Кому следует делегировать?

Совет:

Как следует делегировать полномочия?

Сохранение контроля

Важность полного принятия

Ключевые моменты

Как эффективно делегировать ответственность

Что такое делегирование?

3 элемента делегирования

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

2. Освоить основные навыки делегирования.

3. Обучайте.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

2. Задачи, лишающие вас страсти

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнять лучше вас

Чтобы быть великим лидером, вы должны научиться хорошо делегировать

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Почему важно делегировать полномочия?

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

Они думают, что могут сделать это лучше

Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Как определить, когда делегирование уместно

Как эффективно делегировать задачи

1. Выберите подходящего человека для работы

2. Объясните, почему вы делегируете

3. Предоставьте правильные инструкции

4. Предоставление ресурсов и обучения

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

6. Проверить работу и оставить отзыв

7. Скажи спасибо

Преимущества обучения делегированию

10 ежедневных задач, которые вы должны делегировать (чтобы вы могли развивать свой бизнес)

Что можно делегировать?