brinmax

Эти двенадцать книг — часть книжной полки «Инструкция по управлению собой», которую я собираю на Букмэйте из книг, которые дают мне полезные инструменты для работы с собой и с моими клиентами в коучинге.

Для этой статьи мы вместе с «Жить интересно!» подобрали книги, которые помогают справляться с делами: управлять своими проектами, находить мотивацию, внедрять новые привычки, лучше понимать себя, внимательнее слушать других.

Дэвид Аллен «Как привести дела в порядок»

Классическая, прямо такие культовая книга Дэвида Аллена о продуктивности и системе GTD дает подробное описание системы, которая позволяет справляться с повседневными делами и связывает их при этом с вашими глобальными жизненными целями.

Многих смущает, что описываемая система не срабатывает сразу целиком. Какие-то элементы в ней непривычны и контринтуитивны. Это о’кей, нет необходимости внедрять Ту-Самую-GTD, достаточно взять для себя полезные техники здесь и сейчас. А потом перечитать через годик и снова найти горсть полезных приемов, которые за год стали для вас актуальными.

Зачем читать: поможет навести порядок в делах, спланировать важные проекты, продвинуться в их исполнении.

Хайди Грант Хэлворсон, Тори Хиггинс «Психология мотивации»

Меня часто спрашивают про мотивацию: откуда ее брать, как мотивировать других, почему только что мотивация была, а тут бац – и в похожей, казалось бы, ситуации пропала… Авторы книжки «Психологии мотивации» знают ответы как как минимум на часть из этих вопросов. Они несколько лет исследовали мотивацию в специально созданном для этого институте и обнаружили много интересного.

Вкратце: у нас есть два вида мотивации. Мотивация на успех – когда вы изо всех сил стараетесь не упустить ни единой возможности, и мотивация на избегание неудачи – когда вы стараетесь минимизировать ошибки. У каждого из нас в разных ситуациях доминирует одна из этих мотиваций. Если вы научитесь определять свою мотивационную установку, то сможете подстраиваться под конкретные задачи. Опираясь на нее, точнее выстраивать план действий. В книжке подробно и на примерах расписано, как это можно сделать.

Пока не собрались ее прочитать, попробуйте сейчас ответить себе: вы больше хотите избежать неудачи или выжать максимум в тех задачах, которые сегодня стоят перед вами? Если избежать неудач, то каких именно? Что нужно для этого сделать? Если выжать максимум, то как выглядит этот максимум? Что нужно для этого?

Зачем читать: чтобы разобраться в источниках своей мотивации и подобрать подходящую для текущего проекта.

Торкель Клинберг «Перегруженный мозг»

Помню, что порядочно огорчился, прочитав в этой книге отрывок про то, что пластичность мозга (способность изменяться), существенно замедляется уже к 25 годам. «Ну вот, поздняк», – примерно такие были мысли. Потом, правда, нашлись обнадеживающие исследования о том, что не все так плохо. Так что, не переживайте!

В целом книжка шведского исследователя Торкелья Клингберга – небольшая увлекательная экскурсия в наши повседневные ситуации с точки зрения нейронаук. О том, как заходим в комнату и забываем зачем пришли, о рабочей памяти, о прожекторе нашего внимания, о вождении авто и разговоры про мобильному (не делайте так, правда). Еще – о том, как мозг на самом деле (не) справляется с двумя задачами одновременно. На десерт даже рассказывается, как современные компьютерные игры и сериалы делают нас (внезапно) умнее.

Зачем читать: узнать, как устроен наш постоянно развивающийся мозг, пересмотреть свой досуг и привычки.

Лео Бабаута «52 перемены»

Лео Бабаута, автор вдохновляющего блога zen habits.net и человек, давно преуспевший в изменении своей жизни к лучшему. Успел поработать с самим собой на различные темы: от здорового образа жизни и медитации до финансовой грамотности и минимализма.

В этой мини-книге он собрал 52 привычки-перемены, которые предлагает читателю попробовать вкрутить в свою жизнь. В каждой главе есть раздел: почему стоит попробовать и как именно. Книжку можно прочесть действительно быстро, но эффект она принесет, когда вы примените прочитанное на практике. Можно просто открыть ее наугад или выбрать понравившийся пункт в списке. Многие из пунктов могут показаться несложными, но в жизни относиться к ним внимательно – отнюдь не легкая задача.

Зачем читать: чтобы изменить свою повседневную жизнь в интересную для вас сторону одним из 52 способов.

Леонард Млодинов «(Нео)сознанное»

Физик и популяризатор науки Леонард Млодинов рассказывает о том, в какие моменты и как именно мы принимаем решения бессознательно, автоматически, как это может влиять на наши жизни и что с этим делать.

Зачем читать: чтобы узнать, как мы на самом деле думаем, удивиться, как неосознанно нередко принимаем решения и подстроить свое поведение.

Барбара Оакли «Думай как математик»

Барбара Оакли – автор хитового и совершенно замечательного онлайн-курса Learning How To Learn на Курсере. Не пугайтесь названия про математику. В книжке намного больше о том, как учиться и справляться с интеллектуальным трудом. Среди прочего речь идет про прокрастинацию, эффективность, интервальное повторение, важность сна и.. физических нагрузок. Полезно всем, кто продолжает учиться и, что называется, заниматься интеллектуальным трудом.

Зачем читать: чтобы проще справляться с обработкой новых знаний и эффективнее их применять.

Чарльз Дахигг «Сила привычки»

Тут буду краток: избавиться от привычек нельзя, но можно заменить их новыми. Дахигг в этой книге объясняет и как устроены привычки, и как их менять.

Зачем читать: чтобы настроить для себя новые привычки и/или заменить старые.

Даниэль Канеман «Думай медленно. Решай быстро»

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман захватывающе рассказывает об исследованиях, которые он проводил со своим коллегой Амосом Тверски.

Сквозная мысль про две системы мышления – медленную-вдумчивую и быструю-иррациональную обрастает множеством подробностей и конкретных примеров упрощений, ловушек и ошибок мышления, в которые так и норовит затянуть нас наша голова.

Зачем читать: чтобы понять, почему думать нам хочется редко и почему это так трудно, когда приходится, а по мотивам прочитанного подумать и придумать себе план действий.

Стивен Кови «Семь привычек высокоэффективных людей»

Книга Стивена Кови, признаюсь, всегда меня настораживала то ли заголовком, то ли обложкой (забыл я о рок-н-ролльно-блюзовом совете ‘Don’t Judge a Book by its Cover’, каюсь) и чтение не заходило. Прочел книгу полностью и не бросил подхода этак с пятого. Но, что называется, вовремя. Потом выяснилось, что не только у меня так. Часто слышал, что не всем нравится сразу.

На деле в книжке Кови можно обнаружить ряд полезных наводок о том, как можно разложить по полочкам такую серьезную и сложноструктурируемую тему, как ценности.

Зачем читать: найти ценности, понять на что опираться в своих решениях и понимать, когда отклоняешься от ценностей.

Джефф Кокс, Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»

Вводная книга в важную для инженерного умного менеджмента Теорию Ограничений Голдратта. Мы часто забываем про ограничения. Пытаемся навести порядок не там, где нужно и бездумно крутим несуществующую ручку эффективности. Голдратт учит обнаруживать связи и узкие места в системах. Все эти концепции сократически поданы в виде «бизнес-романа», но плотность пользы такая, что формат не очень-то и раздражает. Речь в книге идет про завод, но вы легко сможете перенести описанное на себя или свой бизнес.

Зачем читать: получить новый подход к наведению порядка в вашем бизнесе, возможность обнаружить и починить узкие места в ваших процессах.

Питер Тиль, Блейк Мастерс «От нуля к единице…»

Питер Тиль, один из сооснователей Paypal, рассказывает о своем взгляде на создание стартапа. Его опыт можно воспринимать намного шире: тут и маниакальная проверка гипотез, и определение системы ценностей, и работа над ошибками, и много других провоцирующих на размышления и действия деталей.

Зачем читать: перенять опыт успешного стартапа, внедрить в свой бизнес.

Джим Кэмп «Сначала скажите «нет»…»

Джим Кэмп объяснит, почему переговоры начинаются только тогда, когда одна из сторон говорит «нет». Еще предостережет от ловушек манипуляторов и профессиональных переговорщиков. Несколько раз напомнит: чтобы добиться своего во время переговоров, критическим является понимание того, чего вы собственно хотите добиться. Важнейшая книжка для повседневного и делового общения.

Зачем читать: чтобы системно воспринимать переговоры, которые вы ведете и добиваться в них своего.

Саморазвитие #Книги #саморазвитие #Чтение 

50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю читать онлайн Том Батлер-Боудон

Том Батлер-Боудон

50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

«Нет никого, кто умел бы раскрывать суть книги лучше Тома Батлера-Боудона, что он и демонстрирует в „50 великих книгах о бизнесе“. Он приобщает нас к мудрости ведущих специалистов этой области, таких как Ричард Брэнсон, Говард Шульц и Шерил Сэндберг, наиболее проницательных исследователей (Питера Друкера, Джима Коллинза и других) и гениальных рассказчиков, например Уолтера Айзексона и Рона Черноу. Вас ждут открытия о создании богатства, трансформирующей природе труда и занятости, которые с течением времени и развитием технологии по-прежнему сохраняют свою практическую значимость и актуальность».

Брюс Розенштайн, главный редактор «Leader to Leader», автор книги «Create Your Future the Peter Drucker Way»

«Как преподаватель, я нахожусь в постоянном поиске способов, с помощью которых мои студенты могли бы извлекать максимум знаний и пользы из прочитанных ими книг. „50 великих книг о бизнесе“ снабдит вас богатой информацией об истории менеджмента, его сути и целях развития, а также об этике. Эта книга — высокоэффективный инструмент для профессионального и личностного роста».

Лоренс Дж. Данкс, старший преподаватель кафедры менеджмента колледжа Кэмден, Нью-Джерси, автор книги «Your Unfinished Life»

Введение

«Люди всегда переоценивают сложность управления бизнесом. Это не ракетостроение — мы выбрали одну из самых простых профессий в мире»

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

«50 великих книг о бизнесе» — это сборник интригующих теорий, примеров из личного опыта и историй успеха, призванный побудить вас к размышлениям о бизнесе. В ней собраны наиболее важные идеи как гениальных авторов прошлого, чьи труды до сих пор не теряют значения, так и лучших современных авторов, которые помогут вам придумать нечто стоящее, превратить это в компанию и сформировать стратегию для достижения успеха.

В большинстве книг по бизнесу вы найдете одну-две основные мысли; все остальные страницы обычно занимают их обсуждение, иллюстрации и примеры. Я утверждаю, что одна-единственная идея, засевшая в голове, принесет вам больше пользы, чем набор понятий и список примеров, записанный в блокнот. Именно поэтому я постарался сократить книги, добыв из них самую суть, и представляю ее вам. Сет Годин, рассуждая о дорогом образовании, необходимом, например, для получения степени MBA, написал: «Мне сложно понять, чем такая инвестиция времени и денег лучше получения реального опыта в сочетании с изучением 30–40 книг по теме». Данная книга не является альтернативой полноценному образованию в области бизнеса, однако она может помочь вам сэкономить уйму времени, которое вы потратили бы, пытаясь выловить суть из моря текста, который, как вы чувствуете, вам необходимо прочитать. Бизнес, может, и проще ракетостроения, однако здесь существует множество идей, каждая из которых может способствовать вашему развитию и помочь вам в создании нового и великого. Перед вами гид по таким идеям.

Является ли бизнес искусством, наукой, предметом или практикой? Когда в начале ХХ века начали появляться бизнес-школы, а менеджмент развился в самостоятельное поле для изучения, бизнес тоже пытались превратить в науку. Тем не менее наукой — даже социальной — он так и не стал. Одна из причин этого заключается в том, что его единица анализа, компания, существует в миллиарде вариантов, имеющих разные формы, размеры и вкус, включающих разнообразных людей, поэтому определить законы, которые бы однозначно действовали в сфере бизнеса, не представляется возможным. Другая причина связана с тем, что компании существуют в рамках постоянно изменяющихся рынков, и не успеете вы получить ясную картину того, что представляет собой данный рынок, как он изменится, исчезнет или разделится на более специализированные области. Экономисты в процессе наблюдения за мировыми экономиками пришли к заключению, что все, связанное с человеческими ожиданиями и мотивацией, невозможно схватить и как следует проанализировать. И бизнес здесь не исключение.

Не являясь наукой в строгом смысле этого слова, бизнес все же представляет собой нечто большее, чем искусство. Лучше всего его описывает слово «практика». Существует ряд взглядов, действий и способов мышления, зарекомендовавших себя в компаниях и на рынках, которые бизнес-литература описывает и распространяет. Хорошая книга о бизнесе — та, что развивает новые идеи о том, как сделать что-то, опираясь на успешные примеры из существующего опыта, которые вы можете перенести на свою организацию. Гениальная книга о бизнесе отличается от хорошей тем, что, помимо вышесказанного, она также будоражит воображение, обещает некий скачок вперед или прорыв. Бизнес-литературу как жанр часто обвиняют в излишней восторженности и отсутствии достаточных фактических данных, однако зачастую воодушевление — это как раз то, чего нам не хватает, для того чтобы затеять какое-то новое предприятие, которое могло бы перевернуть жизнь людей, сделать ее более легкой, продуктивной и красивой. Подобные благородные стремления могут превратить ваш бизнес не просто в работу, но в дело всей жизни, ведь, стремясь изменить мир и совершить нечто значимое, мы в процессе меняем и себя.

Краткий обзор бизнес-литературы

— О предпринимательстве и инновациях

— Об управлении, лидерстве и эффективности

— О бизнес-стратегии и маркетинге

Предпринимательство и инновации

Р. Брэнсон «Теряя невинность»

Р. Черноу «Титан. Жизнь сэра Джона Д. Рокфеллера»

Д. Кларк «Alibaba. История мирового восхождения от первого лица»

М. Форд «Роботы наступают»

М. Гербер «Предпринимательство: миф и реальность»

К. Хилтон «Будьте моим гостем»

Б. Хоровиц «Легко не будет»

У. Айзексон «Стив Джобс»

Г. Кавасаки «Стартап по Кавасаки»

Стюарт Келлс «Penguin and the Lane Brothers»

Ф. Найт «Продавец обуви»

Марк Левинсон «The Box»

Э. Рис «Бизнес с нуля»

Г. Шульц «Влейте в нее свое сердце»

Сима Сингх «Mythbreaker: Kiran MazumdarShaw and the Story of Indian Biotech»

Б. Стоун «The Everything store. Джефф Безос и эра Amazon»

П. Тиль «От нуля к единице»

Д. Трамп «Искусство заключать сделки»

Э. Вэнс «Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее»

Книги об истории создания и первых днях жизни значимых компаний с мировым именем, таких как Virgin, Apple, Penguin, Tesla, Nike, Starbucks, Amazon, Alibaba, хотя их и нельзя назвать научными, часто очень вдохновляют. Глядя на огромную корпорацию, успешную сеть ресторанов или отелей или онлайн-платформу, можно подумать, что их победа на рынке была неизбежна. На деле все оказывается совсем наоборот, и когда первоначальный энтузиазм угасал, именно талант, страсть, удача и вера помогали создателям гениальных компаний справляться с постоянно возникающими проблемами и достигать того, к чему они стремились несмотря ни на что. Прочитав истории основателя Nike Фила Найта, создателя Alibaba Джека Ма и генерального директора Starbucks Говарда Шульца, вы узнаете, каким напряженным и нервным бывает бизнес даже после того, как бренд стал узнаваем и популярен. Как замечает инвестор Бен Хоровиц в своей книге «Легко не будет», в мире полно хороших бизнес-идей, но по сути значение имеет лишь их воплощение в жизнь. Невозможно понять, каково это — управлять компанией, пока не окажешься в кресле генерального директора. Книга Хоровица затрагивает психологические аспекты лидерства, о которых говорят очень редко.

Очень часто лишь масштабность видения поддерживает человека на пути к компании его мечты. В книге «Теряя невинность» Ричард Брэнсон рассказывает, что никогда не хотел заниматься предпринимательством исключительно ради денег. По его мнению, бизнес должен менять то, как делаются вещи, и заниматься им должно быть интересно. В биографии Илона Маска, написанной Эшли Вэнсом, перед нами предстает человек, который хочет изменить мир посредством электронных автомобилей и доступности путешествий. Маск, совершенно как Стив Джобс в свои последние годы, требователен к сотрудникам и заставляет их выполнять практически невыполнимые задачи. Их обоих можно назвать провидцами в том смысле, что они обладают способностью формировать будущее, создавать совершенно новые продукты и даже целые отрасли, не обращая ни малейшего внимания на то, чем занимаются их конкуренты. Действительно, в своей книге «От нуля к единице» основатель PayPal и инвестор Питер Тиль с грустью отмечает новую тенденцию в предпринимательстве: отказ от глобального видения в пользу инкрементализма и ремесленничества. На самом деле миру необходимы революционные продукты и совершенно новые направления в индустриях, которые смогут решить глобальные проблемы. В книге «The Box» Марк Левинсон рассказывает о том, какое значительное влияние оказало на мировую торговлю изобретение контейнера для перевозок, сделав ее менее расточительной и наладив каналы поставок по всему земному шару невиданных до тех пор масштабов.

Рецензия на книгу Питера Тиля «От нуля к единице» / Хабр

Действительно, проекты, в которых он так или иначе участвует будто придуманы писателем фантастом: фирма, разрабатывающая биотехнологию вечной молодости, организация, которая собирается создавать человеческие сообщества в океане, фонд, который платит подросткам за то, чтобы они бросили колледж и занялись бизнесом, фирма, занимающаяся анализом больших объемов данных, которая, по слухам, способствовала поимке Усама бен Ладена.

Книга написана ясным языком, наполнена емкими афоризмами и постоянно заставляет задуматься. Самое провокационное утверждение Тиля: «конкуренция — для неудачников»; монополия — вот, что нужно предпринимателю. Тиль подает свою идею весьма изобретательно — достаточно спорно, чтобы вызвать обсуждение, но и достаточно здраво, чтобы при постепенном осмыслении в ней было легко найти разумное зерно. Тиль не говорит, что капитализм плох. Он говорит: именно потому, что капитализм так хорош для потребителя, он стал адом для компаний. Бизнесы с действительно высокой конкуренцией, вроде однотипных авиакомпаний или ресторанов, видят, как их конкуренты и непостоянные клиенты снижают прибыль. Перед тем как вырасти, стартап начинает с малого. Предпринимателю стоит стремиться к доминированию на маленьком рынке. Иными словами, ему стоит попытаться построить мини-монополию.

Тиль пишет: «Идеальный целевой рынок для стартапа — небольшая группа вполне определенных людей, которую обслуживает небольшое число конкурентов или вообще никто». Многие успешные сервисы, например, Facebook и PayPal, вначале запустились в небольших сообществах опытных пользователей. Эти первые пользователи протестировали продукт, нашли баги и помогли рассказать о продукте миру после расширения компании. Онлайн-журнал выпускников Гарварда, может, и не звучит как идея на миллиард долларов, но сегодня Facebook стоит 200 миллиардов долларов, потому что Цукерберг монополизировал колледжи перед тем, как завоевывать мир.

Книга сразу начинается с очень воодушевляющего текста про то, что надо строить что-то новое, а не бороться с бесконечной конкуренцией:

Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды. Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сер-гей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились. Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.

Американские авиакомпании ежегодно обслуживают миллионы пассажиров, зарабатывая сотни миллиардов долларов. Но в 2012 году, когда средняя цена авиабилета в одну сторону составляла 178 долларов, авиакомпании зарабатывали с перелета каждого пассажира всего 37 центов. Сравните с доходами Google — компании, которая зарабатывает меньше в абсолютных цифрах, но оказывается на голову выше конкурентов, когда речь заходит о чистой прибыли. В 2012 году Google заработала 50 миллиардов долларов (в то время как американские авиакомпании — 160 миллиардов долларов), но при этом 21% из этих денег были чистыми доходами: то есть чистая прибыль Google оказалась почти в 100 раз выше, чем у авиаперевозчиков.

Если вы хотите создать и сохранить доходы, не выстраивайте бизнес, основанный на производстве товаров, ничем не отличающихся от товаров конкурентов.

Во второй главе, про которую мы, кстати, подробно писали еще до выхода книги, Тиль говорит: «Предприниматели, сохранившие верность Кремниевой долине, усвоили четыре больших урока из истории краха пузыря доткомов. Эти уроки и сегодня остаются базисом для современного бизнес-мышления.».

1. Будьте осторожны в прогнозах.
Великие ожидания помогали раздувать пузырь доткомов, поэтому не стоит их поощрять. Любой, кто обещает совершить великие дела, должен попадать под подозрение. Тот, кто грозится изменить мир, должен прежде всего научиться вести себя скромнее. Поступательное движение вперед небольшими шагами — единственный способ продвинуться, не подвергая себя опасности.

2. Действуйте гибко, приспосабливайтесь к реальности.
Каждой компании следует научиться действовать гибко — то есть не по плану. Не пытайтесь решить, каким быть вашему бизнесу: планирование выдает чрезмерную самоуверенность и отсутствие приспособляемости. Пробуйте разные методы, используйте многообразие вариантов, относитесь к предпринимательству как к серии экспериментов для скептика.

3. Развивайтесь в ходе конкуренции.
Не пытайтесь раньше времени создавать новый рынок. Единственный способ, позволяющий вам убедиться, что ваш бизнес чего-то стоит, — начать работать с уже созревшими клиентами и строить свое дело, улучшая узнаваемый продукт, который уже
предлагают на рынке успешные конкуренты.

4. Думайте о продукте, а не о продажах.
Если для завоевания места на рынке вашему продукту нужна реклама или агенты по продажам, это не слишком здорово: технологии требуют от вас сосредоточения на разработке и улучшении продукта, а не на его распространении. В эпоху пузыря доткомов реклама была бессмысленной тратой денег. Единственный метод, позволяющий добиться устойчивого роста, — это вирусное распространение.

В мире стартапов эти уроки превратились в догму. Тот, кто решит игнорировать их, обречен навлечь на себя гнев судьбы, настигший мир высоких технологий в момент краха 2000 года. Возможно, правильнее было бы действовать строго противоположным образом.

1. Лучше рискнуть и быть чересчур смелым, чем оказаться банальным.
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
3. Высококонкурентные рынки убивают надежду на прибыльность.
4. Продажи не менее важны, чем продукт.

В главах, посвященных продажам и дистрибуции, спрятано больше простой мудрости, чем в иных книжках по бизнесу на те же темы.

Жаль, что Тиль не уделил должного внимания культуре провала, а бесконечно строит теорию успеха. В главе, посвященной удаче — «Вы — не лотерейный билет» — автор защищает идею, что на рынке мастерство важнее удачи. Но уже в следующей главе — «Идите туда, где деньги» — он признает, что бо́льшая часть ставок венчурных инвесторов проваливаются. Он пишет: «Главный секрет венчурного финансирования в том, что лучшее вложение в успешный фонд равно всему остальному фонду или превышает его». Это, по сути, версия закона Парето для венчурных инвестиций: небольшое число инвестиций принесут огромный, непропорционально высокий выигрыш, и угадать, какие именно инвестиции, практически невозможно.

Поэтому полное отрицание влияния на стартапы случайностей и удачи как минимум спорно.

Автор писал трактат, который вдохновит предпринимателей, но он вдохновляет и весь жанр. Книга «От нуля к единице» пришла на рынок с низкой конкуренцией и своим примером доказала изложенный в ней принцип. Среди конкурирующих книг по бизнесу она построила мини-монополию.

P.S. Эта рецензия является продолжением цикла статей о «PayPal мафии»(1, 2)

Рецензия на сайте издательства Альпина Паблишер.

«Ноль к единице» Питера Тиля. Обзор и разбор бестселлера. | Себастьяна Мартина | Стартап

Хороший

Я полностью согласен с основной идеей и основной предпосылкой: вероятно, лучше создать компанию / продукт с ценностным предложением, которого нет ни у кого другого, чем копировать то, что есть. Уникальное решение, новый образ мышления, старые проблемы и способность подвергать сомнению установленные закономерности должны лежать в основе нововведения. В конце концов, в этом и суть инноваций.

Тиль пишет:

[…] вот что должен делать стартап: подвергать сомнению полученные идеи и переосмысливать бизнес с нуля.

Пока все хорошо. Это его «Ноль к единице», что означает создание решений там, где их раньше не было.

Чуть позже предлагается предостережение: если ваш бизнес уникален, это еще не значит, что он полезен. Я думаю, это хороший момент.

Это помогает обдумать ценностное предложение, реальную ценность, которую вы можете предложить потенциальным клиентам.Есть бесконечное количество уникальных идей, некоторые из них достаточно ценны, чтобы построить бизнес.

Он подчеркивает, что стартапам, стремящимся к успеху, необходимо создавать монополии, чтобы быть намного впереди конкурентов. Это связано с тем, что первая точка является уникальной . Чем меньше вам придется столкнуться с конкуренцией, тем выше вероятность, что вы сосредоточитесь на разработке, а не на маркетинговых войнах. Тиль определяет несколько «характеристик монополии».

1. Наличие или разработка собственной технологии, которая превосходит существующие в настоящее время.
2. Разработка сети (или платформы), чтобы пользователи с большей вероятностью использовали ваш продукт
3. Возможность масштабирования и работы на крупных рынках и с большим количеством пользователей
4. Создание сильного бренда, затрагивающего каждую точку клиентского опыта

Позже Тиль использует некоторые из этих моментов, чтобы представить интересный пример биотехнологических стартапов и сравнивает их бок о бок с ИТ-стартапами. Я могу согласиться с теорией, согласно которой развитие бизнеса, основанного на программном обеспечении, намного легче контролировать, чем «грязную» биотехнологию.

Я не совсем понимаю последнюю строку в этой таблице, но она показывает пример того, как Тиль, по-видимому, видит людей вокруг себя (мы вернемся к этому позже).

Мы согласились с тем, что инновации задают новые вопросы, и в книге подробно рассматривается то, что Тиль называет секретами — идеи, которые можно раскрыть, чтобы увидеть новые возможности. В конце концов, в главе подчеркивается то, что мы видели ранее: думайте сами, подвергайте сомнению старые пути, находите новые решения.

Далее следует очень неоднозначный взгляд на то, как Тиль думает о построении компании, особенно о командах.Я, , согласен с тем, что лучше иметь людей, согласных с основной миссией команды и принципами работы, чем нанимать сотрудников исключительно по талантам. Остальные идеи о том, как привлечь подходящих людей для вашей идеи, довольно тонкие, и действительно, вам, как читателю, лучше обратиться к другим книгам за более сжатой информацией.

В главе о продажах Тиль показывает ценную идею, хотя я не совсем уверен, что она применима повсеместно. По его оценке, стартапу необходимо найти правильный способ продаж: если объем каждой продажи невелик, вам нужно много клиентов, что означает большие маркетинговые усилия или (возможно, предсказуемое) использование механизмов вирусного роста. Если объем каждой продажи большой, вам потребуется много личных продаж, на которые уйдет больше времени.

Пишет Тиль:

Задача заключается не в том, как совершить конкретную продажу, а в том, как организовать процесс, с помощью которого группа продаж небольшого размера может продвигать продукт для широкой аудитории.

Этим предложением он начинает перечислять некоторые процессы, ни один из которых не входит в полезные подробности. Опять же, по теме продаж советую поискать в других источниках.

В качестве заключения Тиль предлагает семь показателей успешности стартапов.

1. Технологии: Можете ли вы создать революционную технологию?
2. Время: самое время начать?
3. Монополии: вы начинаете с большой доли небольшого рынка?
4. Команда: У вас есть правильная команда?
5. Продажи: У вас есть способ доставить товар?
6. Будущее: будет ли ваш рынок защищен через 10–20 лет?
7. Секрет: Вы определили уникальную возможность?

Как я уже сказал, это показатели, а не абсолюты.Но чем больше полей вы можете отметить здесь, тем более фундаментальные вещи вы продумали для своего бизнеса.

В этой книге есть несколько полезных советов, как взглянуть на свой стартап и подтвердить или подвергнуть сомнению убеждения и ценности.

К сожалению, есть некоторые места, с которыми, как мне кажется, следует обращаться осторожно и на расстоянии.

Питер Тиль — Ноль к одному Глава 8: Секреты

Каждая из самых известных и знакомых сегодня идей когда-то была неизвестна и не вызывала подозрений. Например, математическая связь между сторонами треугольника была секретом на протяжении тысячелетий. Пифагору пришлось немало подумать, чтобы его открыть. Если вы хотели узнать о новом открытии Пифагора, присоединение к его странному вегетарианскому культу было лучшим способом узнать об этом. Сегодня его геометрия стала условностью — простой истине, которой мы учим школьников. Общепринятая истина может быть важна — например, необходимо выучить элементарную математику, — но она не даст вам преимущества.Это не секрет.

Помните наш противоположный вопрос: В какой важной истине с вами согласны очень немногие? Если мы уже понимаем как можно больше в естественном мире, если все современные общепринятые идеи уже просвещены, и если все условности, тайны, тайны, легко трудно невозможное, уже было сделано — тогда нет хороших ответов. Противоположное мышление не имеет никакого смысла, если у мира еще есть секреты, которые нужно раскрыть.

Конечно, есть много вещей, которые мы еще не понимаем, но некоторые из этих вещей, возможно, невозможно понять — скорее загадки, чем секреты.Например, теория струн описывает физику Вселенной в терминах вибрирующих одномерных объектов, называемых «струнами». Верна ли теория струн? Вы не можете проводить эксперименты, чтобы проверить это. Очень немногие люди, если таковые вообще есть, могли когда-либо понять все его последствия. Но разве это потому, что это сложно? Или это невозможная загадка? Разница имеет значение. Вы можете добиться сложных вещей, но не можете достичь невозможного.

Вспомните бизнес-версию нашего противоположного вопроса: какую ценную компанию никто не строит? Каждый правильный ответ обязательно является секретом: что-то важное и неизвестное, что-то трудное, но выполнимое.Если в мире осталось много секретов, вероятно, есть еще много компаний, которые меняют мир, которые еще не созданы. Эта глава поможет вам подумать о секретах и ​​о том, как их найти.

Почему люди не ищут секреты?

Большинство людей ведет себя так, как будто у них не осталось секретов, которые можно было бы найти. Крайним представителем этой точки зрения является Тед Качиньски, печально известный как Унабомбер. Качиньский был вундеркиндом и поступил в Гарвард в 16 лет. Он получил докторскую степень по математике и стал профессором Калифорнийского университета в Беркли.Но вы когда-либо слышали о нем только из-за 17-летней террористической кампании, которую он вел самодельными бомбами против профессоров, технологов и бизнесменов.

В конце 1995 года власти не знали, кто и где был Унабомбер. Самой большой уликой был манифест из 35 000 слов, который Качиньский написал и анонимно отправил в прессу. ФБР попросило некоторые известные газеты опубликовать его, надеясь на прекращение дела. Это сработало: брат Качиньского узнал его стиль письма и сдал его.

Можно было ожидать, что этот стиль письма демонстрирует явные признаки безумия, но манифест устрашающе убедителен. Качиньский утверждал, что для того, чтобы быть счастливым, каждый человек «должен иметь цели, для достижения которых требуются усилия, и необходимо преуспеть в достижении хотя бы некоторых из своих целей». Он разделил человеческие цели на три группы:

1. Цели, которые можно достичь с минимальными усилиями;
2. Цели, которые можно решить серьезными усилиями; и
3. Цели, которые не могут быть достигнуты, независимо от того, сколько усилий человек прилагает.

Это классическая трихотомия легкого, сложного и невозможного. Качиньский утверждал, что современные люди находятся в депрессии, потому что все тяжелые проблемы мира уже решены. То, что осталось сделать, либо просто, либо невозможно, и выполнение этих задач совершенно неудовлетворительно. То, что под силу, под силу даже ребенку; то, что вы не можете сделать, не смог бы сделать даже Эйнштейн. Итак, идея Качиньского заключалась в том, чтобы разрушить существующие институты, избавиться от всех технологий и позволить людям начинать все сначала и заново решать сложные проблемы.

Методы Качиньского были безумными, но его потеря веры в технологические рубежи окружает нас повсюду. Рассмотрим тривиальные, но показательные признаки городского хипстера: искусственная винтажная фотография, усы на руле и проигрыватели виниловых пластинок — все это возвращает нас к более ранним временам, когда люди все еще с оптимизмом смотрели в будущее. Если все, что стоит сделать, уже сделано, вы можете симулировать аллергию на достижения и стать баристой.

Так думают все фундаменталисты, а не только террористы и хипстеры.Религиозный фундаментализм, например, не допускает компромисса для сложных вопросов: есть легкие истины, которые, как ожидается, будут обсуждать дети, а есть тайны Бога, которые невозможно объяснить. В промежутке — в зоне жестких истин — лежит ересь. В современной религии энвайронментализма простая истина состоит в том, что мы должны защищать окружающую среду. Помимо этого, Мать-Природа знает лучше, и ее нельзя подвергать сомнению. Свободные маркетологи поклоняются аналогичной логике. Стоимость вещей устанавливается рынком.Даже ребенок может посмотреть котировки акций. Но не приходится вторично догадываться, имеют ли эти цены смысл; рынок знает гораздо больше, чем вы когда-либо могли.

Почему так много в нашем обществе пришло к выводу, что не осталось никаких серьезных секретов? Начать можно с географии. На карте больше не осталось пустых мест. Если вы выросли в 18 веке, вам было еще куда пойти. Услышав рассказы о зарубежных приключениях, вы можете сами стать исследователем. Вероятно, так было на протяжении 19 и начала 20 веков; после этого фотография из National Geographic показала каждому жителю Запада, как выглядят даже самые экзотические, малоизученные места на земле.Сегодня исследователи встречаются в основном в учебниках истории и детских сказках. Родители не ожидают, что их дети станут исследователями, не больше, чем они ожидают, что они станут пиратами или султанами. Возможно, где-то в глубине Амазонки есть несколько десятков неконтактных племен, и мы знаем, что в глубинах океанов остается последняя земная граница. Но неизвестное кажется менее доступным, чем когда-либо.

Наряду с естественным фактом, что физические границы отступили, четыре социальные тенденции объединились, чтобы искоренить веру в секреты.Во-первых, это инкрементализм. С раннего возраста нас учат, что правильный способ делать что-то — это делать один очень маленький шаг за раз, день за днем, класс за классом. Если вы превысите свои результаты и в конечном итоге узнаете что-то, чего нет на тесте, вы не получите за это оценку. Но в обмен на то, что вы делаете именно то, что от вас просят (и за то, что делаете это немного лучше, чем ваши коллеги), вы получите A. Этот процесс распространяется на весь срок пребывания в должности, поэтому ученые обычно преследуют большие цели. количество банальных публикаций вместо новых рубежей.

Вторая — неприятие риска. Люди боятся секретов, потому что боятся ошибиться. По определению, секреты не проверялись мейнстримом. Если ваша цель — никогда в жизни не совершать ошибок, вам не следует искать секреты. Перспектива быть одиноким, но правым — посвятить свою жизнь тому, во что никто не верит, — уже сложна. Перспектива быть одиноким и ошибаться может быть невыносимой.

В-третьих, самоуспокоенность. Социальные элиты обладают наибольшей свободой и способностью исследовать новое мышление, но, похоже, они меньше всего верят в секреты.Зачем искать новый секрет, если можно с комфортом собирать ренту за все, что уже сделано? Каждую осень деканы ведущих юридических и бизнес-школ приветствуют поступающих с одним и тем же неявным посланием: «Вы попали в это элитное учебное заведение. Ваши заботы закончились. Вы настроены на жизнь «. Но, вероятно, это правда, только если вы этому не верите.

Четвертое — «плоскостность». По мере развития глобализации люди воспринимают мир как единый однородный рынок с высокой конкуренцией: мир «плоский».«Учитывая это предположение, любой, кто, возможно, имел амбиции поискать секрет, сначала спросит себя: если бы можно было открыть что-то новое, не нашел бы это кто-то из безликого глобального пула талантов более умных и творческих людей. уже? Этот голос сомнения может отговорить людей даже от того, чтобы начать искать секреты в мире, который кажется слишком большим, чтобы любой человек мог внести что-то уникальное.

Есть оптимистичный способ описать результат этих тенденций: сегодня вы можете Не заводи культ.Сорок лет назад люди были более открыты к мысли, что не все знания широко известны. Многие люди, от коммунистической партии до кришнаитов, думали, что могут присоединиться к некоему просвещенному авангарду, который укажет им Путь. Сегодня очень немногие люди серьезно относятся к неортодоксальным идеям, и мейнстрим считает это признаком прогресса. Мы можем радоваться тому, что сейчас стало меньше сумасшедших культов, но это достижение было достигнуто дорогой ценой: мы отказались от чувства удивления перед тайнами, которые еще предстоит раскрыть.

Мир в соответствии с Конвенцией

Каким вы должны видеть мир, если не верите в секреты? Вы должны поверить, что мы уже решили все важные вопросы. Если сегодняшние условности верны, мы можем позволить себе быть самодовольными и самодовольными: «Бог в Своих небесах, Все в порядке с миром».

Например, мир без секретов мог бы наслаждаться идеальным пониманием справедливости. Каждая несправедливость обязательно включает в себя моральную истину, которую очень немногие люди осознают на раннем этапе: в демократическом обществе противоправная практика сохраняется только тогда, когда большинство людей не воспринимают ее как несправедливую.Сначала лишь небольшая часть аболиционистов знала, что рабство — зло; эта точка зрения по праву стала общепринятой, но в начале 19 века она все еще оставалась секретом. Сказать, что сегодня не осталось никаких секретов, означало бы, что мы живем в обществе без скрытой несправедливости.

В экономике неверие в секреты ведет к вере в эффективные рынки. Но существование финансовых пузырей показывает, что рынки могут иметь чрезвычайно низкую эффективность. (И чем больше людей верят в эффективность, тем больше становятся пузыри.) В 1999 году никто не хотел верить, что Интернет был неразумно переоценен. То же самое относилось и к жилью в 2005 году: председателю ФРС Алану Гринспену пришлось признать некоторые «признаки пены на местных рынках», но он заявил, что «пузырь цен на жилье для страны в целом маловероятен». Рынок отражал всю доступную информацию и не подлежал сомнению. Затем цены на жилье упали по всей стране, и финансовый кризис 2008 года унес жизни триллионов. Оказалось, что будущее таит в себе множество секретов, которые экономисты не могли уничтожить, просто игнорируя их.

Что происходит, когда компания перестает верить секретам? Печальный упадок Hewlett-Packard является поучительной историей. В 1990 году компания стоила 9 миллиардов долларов. Затем пришло десятилетие изобретений. В 1991 году HP выпустила DeskJet 500C, первый в мире доступный цветной принтер. В 1993 году она выпустила OmniBook, один из первых «суперпортативных» ноутбуков. В следующем году HP выпустила OfficeJet, первый в мире многофункциональный принтер / факс / копировальный аппарат. Это неуклонное расширение ассортимента окупилось: к середине 2000 года стоимость HP составила 135 миллиардов долларов.

Но начиная с конца 1999 года, когда HP представила новую кампанию по брендингу, основанную на императиве «изобретать», она перестала изобретать новые вещи. В 2001 году компания открыла HP Services, прославленный центр консалтинга и поддержки. В 2002 году HP объединилась с Compaq, предположительно потому, что не знала, что еще делать. К 2005 году рыночная капитализация компании упала до 70 миллиардов долларов — примерно вдвое меньше, чем она была всего пятью годами ранее.

Правление HP было микрокосмом дисфункции: оно разделилось на две фракции, только один из которых заботился о новых технологиях.Эту фракцию возглавил Том Перкинс, инженер, который впервые пришел в HP в 1963 году, чтобы руководить исследовательским отделом компании по личной просьбе Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда. В 2005 году Перкинсу было 73 года, он вполне мог быть путешественником во времени из давно минувшего века оптимизма: он считал, что совет директоров должен определить наиболее многообещающие новые технологии, а затем поручить HP их разработать. Но фракция Перкинса проиграла своему сопернику во главе с председателем Патрицией Данн. Банкир по профессии, Данн утверждал, что составление плана будущих технологий выходит за рамки компетенции совета директоров.Она считала, что совет директоров должен ограничиться ролью ночного сторожа: все ли в бухгалтерском отделе в порядке? Люди соблюдали все правила?

На фоне этой борьбы кто-то из членов совета директоров начал сливать информацию в прессу. Когда стало известно, что Данн организовал серию незаконных прослушиваний, чтобы идентифицировать источник, реакция была хуже, чем первоначальные разногласия, и правление было опозорено. Отказавшись от поиска технологических секретов, HP зациклилась на сплетнях.В результате к концу 2012 года HP стоила всего 23 миллиарда долларов — не намного больше, чем она стоила в 1990 году с поправкой на инфляцию.

Дело секретов

Невозможно найти секреты, не ища их. Эндрю Уайлс продемонстрировал это, когда доказал Великую теорему Ферма после 358 лет бесплодных исследований, проведенных другими математиками, — такого рода постоянные неудачи, которые могли бы предложить изначально невыполнимую задачу. Пьер де Ферма в 1637 году предположил, что никакие целые числа a, b и c не могут удовлетворять уравнению an + bn = cn для любого целого числа n больше 2.Он утверждал, что у него есть доказательство, но умер, не записав его, поэтому его гипотеза долгое время оставалась главной нерешенной проблемой математики. Уайлс начал работать над этим в 1986 году, но держал это в секрете до 1993 года, когда понял, что приближается к решению. После девяти лет напряженной работы, Уайлс доказал гипотезу в 1995 год, необходимый блеск, чтобы преуспеть, но он также нуждался в вере в тайне. Если вы думаете, что что-то сложное невозможно, вы даже не начнете пытаться этого добиться. Вера в секреты — действенная правда.
На самом деле правда в том, что еще предстоит найти еще много секретов, но они уступят место только безжалостным искателям. Еще больше предстоит сделать в науке, медицине, технике и в самых разных технологиях. Мы находимся в пределах досягаемости не только предельных целей, поставленных на конкурентном преимуществе современных традиционных дисциплин, но и настолько больших амбиций, что даже самые смелые умы научной революции не решались прямо заявить о них. Мы могли бы вылечить рак, слабоумие и все возрастные и метаболические болезни.Мы можем найти новые способы производства энергии, которые избавят мир от конфликтов из-за ископаемого топлива. Мы можем изобретать более быстрые способы путешествовать с места на место по поверхности планеты; мы даже можем узнать, как полностью избежать этого и установить новые границы. Но мы никогда не узнаем ни одного из этих секретов, если мы не потребуем их знать и не заставим себя искать.

То же самое и в бизнесе. Великие компании могут быть построены на открытых, но неожиданных секретах того, как устроен мир. Рассмотрим стартапы из Кремниевой долины, которые использовали все имеющиеся вокруг нас свободные мощности, которые часто игнорируются.До Airbnb у путешественников не было иного выбора, кроме как платить высокую цену за номер в отеле, а владельцы недвижимости не могли легко и надежно сдать в аренду свое незанятое пространство. Airbnb видел неиспользованное предложение и нереализованный спрос, тогда как другие вообще ничего не видели. То же самое и с частными автосервисами Lyft и Uber. Мало кто мог представить, что можно построить бизнес на миллиард долларов, просто соединяя людей, которые хотят куда-нибудь, с людьми, готовыми их туда отвезти. У нас уже были лицензированные государством такси и частные лимузины; только веря в секреты и ища их, вы сможете увидеть за пределами условностей возможность, скрытую у всех на виду.Причина, по которой многие интернет-компании, включая Facebook, часто недооценивают, — сама их простота — сама по себе является аргументом в пользу секретов. Если идеи, которые в ретроспективе кажутся такими элементарными, могут поддержать важные и ценные компании, должно остаться еще много хороших компаний, чтобы начать.

Как найти секреты

Есть два вида секретов: секреты природы и секреты о людях. Природные секреты существуют вокруг нас; чтобы найти их, нужно изучить какой-то неоткрытый аспект физического мира.Секреты о людях разные: это то, чего люди не знают о себе, или то, что они скрывают, потому что не хотят, чтобы другие знали. Итак, когда вы думаете о том, какую компанию создать, есть два разных вопроса: какие секреты вам не раскрывает природа? Какие секреты вам не рассказывают?

Легко предположить, что природные секреты являются наиболее важными: люди, которые ищут их, могут казаться пугающе авторитетными. Вот почему с докторскими диссертациями по физике, как известно, трудно работать — потому что они знают самые фундаментальные истины, они думают, что знают все истины.Но разве понимание электромагнитной теории автоматически делает вас отличным консультантом по вопросам брака? Теоретик гравитации знает о вашем бизнесе больше, чем вы? В PayPal я однажды брал интервью у доктора физики на инженерную работу. В середине моего первого вопроса он крикнул: «Стой! Я уже знаю, о чем ты собираешься спросить! » Но он ошибался. Это было самое простое решение об отказе от найма, которое я когда-либо принимал.

Тайны о людях относительно недооцениваются. Может быть, это потому, что вам не нужна дюжина лет высшего образования, чтобы задавать вопросы, которые их раскрывают: о чем людям не разрешается говорить? Что запрещено или табу?

Иногда поиск естественных секретов и поиск человеческих секретов приводят к одной и той же истине.Снова рассмотрим секрет монополии: конкуренция и капитализм — противоположности. Если вы этого еще не знали, вы могли бы обнаружить это естественным, эмпирическим путем: провести количественное исследование корпоративных прибылей, и вы увидите, что они вытесняются конкуренцией. Но вы также можете воспользоваться человеческим подходом и спросить: что людям, руководящим компаниями, не разрешается говорить? Вы могли бы заметить, что монополисты преуменьшают свой монопольный статус, чтобы избежать проверки, в то время как конкурирующие фирмы стратегически преувеличивают свою уникальность.Различия между фирмами только кажутся незначительными; на самом деле они огромны.

Лучшее место для поиска секретов — это там, где никто другой не ищет. Большинство людей думают только о том, чему их учили; само обучение направлено на привитие общепринятых взглядов. Итак, вы можете спросить: есть ли какие-то области, которые имеют значение, но не стандартизированы и не институционализированы? Физика, например, является серьезной дисциплиной во всех крупных университетах, и она по-своему устроена. Противоположностью физике может быть астрология, но астрология не имеет значения.А что насчет питания? Питание имеет значение для всех, но в Гарварде по нему нельзя получить специальность. Большинство ведущих ученых занимаются другими областями. Большинство крупных исследований было проведено 30 или 40 лет назад, и большинство из них имеют серьезные недостатки. Пищевая пирамида, которая велела нам есть с низким содержанием жиров и в огромных количествах злаков, вероятно, была скорее продуктом лоббирования Big Food, чем реальной науки; его главное воздействие заключалось в обострении нашей эпидемии ожирения. Нам еще многое предстоит узнать: мы знаем о физике далеких звезд больше, чем о питании человека.Это будет нелегко, но не очевидно, что это невозможно: именно такое поле может давать секреты.

Что делать с секретами

Если вы обнаружите секрет, перед вами встанет выбор: рассказать кому-нибудь? Или вы держите это при себе?

Это зависит от секрета: одни опаснее других. Как Фауст говорит Вагнеру:

Те немногие, кто знал, чему можно научиться, Достаточно глупы, чтобы выставить напоказ все свое сердце, И раскрыть свои чувства толпе внизу, Человечество всегда распинали и сжигали.

Если у вас нет совершенно традиционных убеждений, редко бывает хорошей идеей рассказать всем все, что вы знаете.

Так кому рассказать? Кому угодно, и не более того. На практике всегда есть золотая середина между рассказом никому и всем — и это компания. Лучшие предприниматели знают это: каждый крупный бизнес строится на секрете, скрытом извне. Великая компания — это заговор с целью изменить мир; когда вы делитесь своим секретом, получатель становится сообщником заговора.

Как писал Толкин в книге « Властелин колец» :

Дорога продолжается и продолжается
Вниз от той двери, где она началась.

Жизнь — долгий путь; дорога, обозначенная следами предыдущих путешественников, не имеет конца. Но позже в сказке появляется другой стих:

Еще за углом может подождать Новая дорога или секретные ворота,
И хотя мы проезжаем их сегодня, завтра мы можем прийти сюда И пойти по скрытым тропам, которые бегут К Луне или Солнцу.

В конце концов, дорога не обязательно должна быть бесконечной. Идите по скрытым тропам.

От нуля до единицы Питер Тиль, Блейк Мастерс, прочитано Блейком Мастерс, PRH Audio

БЕСТСЕЛЛЕР НЬЮ-ЙОРК ТАЙМС №1


Если вы хотите построить лучшее будущее, вы должны верить в секреты.

Великий секрет нашего времени в том, что есть еще неизведанные границы для исследования и новых изобретений, которые нужно создавать.В книге Ноль к одному легендарный предприниматель и инвестор Питер Тиль показывает, как мы можем найти уникальные способы создания этих новых вещей.

Тиль начинает с противоположной предпосылки о том, что мы живем в эпоху технологической стагнации, даже если мы слишком отвлечены блестящими мобильными устройствами, чтобы заметить это. Информационные технологии стремительно улучшаются, но нет причин, по которым прогресс должен ограничиваться компьютерами или Силиконовой долиной. Прогресс может быть достигнут в любой отрасли или сфере бизнеса.Это проистекает из самого важного навыка, которым должен овладеть каждый лидер: научиться думать самостоятельно.

Выполнение того, что кто-то уже умеет делать, переносит мир от 1 до n, добавляя больше чего-то знакомого. Но когда вы делаете что-то новое, вы переходите от 0 к 1. Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему. Следующий Ларри Пейдж или Сергей Брин не станут поисковой машиной. Завтрашние чемпионы не выиграют, если будут безжалостно конкурировать на сегодняшнем рынке.Они вообще выйдут из конкуренции, потому что их бизнес будет уникальным.

От нуля к одному одновременно представляет оптимистический взгляд на будущее прогресса в Америке и новый взгляд на инновации: он начинается с обучения заданию вопросов, которые приводят вас к находите ценность в неожиданных местах.

Amazon — Аудиокнига (формат компакт-диска)

Barnes & Noble — Аудиокнига (формат компакт-диска)

Миллион книг — аудиокнига (формат компакт-диска)

IndieBound — Аудиокнига (формат компакт-диска)

Пауэлл — аудиокнига (формат компакт-диска)

Walmart — аудиокнига (формат компакт-диска)

< a href = "http://phobos.apple.com/WebObjects/MZSearch.woa/wa/advancedSearch?term=Zero+to+One&entity=audiobook&at=11l3IH&ct=Zero+to+One-DN-1-9780804165266"> Apple — Аудиокнига (формат для загрузки)

Audible — Audiobook (формат для загрузки)

audiobooks.com — аудиокнига (формат для загрузки)

ливень — Аудиокнига (загружаемый формат)

eMusic — Аудиокнига (загружаемый формат)

Жанр

Бизнес

От нуля до единицы Питера Тиля — Краткое содержание книги

Приступая к любому новому начинанию, лучший способ избежать ошибок и добиться успеха — это учиться у тех, кто был до вас.И если вы хотите добиться успеха в качестве основателя стартапа или инвестора, трудно найти лучший пример, чем Питер Тиль.

В своей книге Zero to One — Notes on Startups, or How to Build the Future, Thiel делится ценной информацией и уроками из своего собственного опыта как основателя и как инвестора.

Когда я впервые составлял резюме этой книги, я попытался сгруппировать уроки из его книги в два списка: один для начинающих инвесторов, а другой — для основателей стартапов.Но я быстро понял, что настоящая ценность знаний Питера для заключается в том, что они основаны на его опыте на по обе стороны стола.

Его вопросы, мысли и перспективы учитывают проблемы и цели как основателя, так и инвестора.

Так же, как мы даем советы как основателям стартапов, так и инвесторам, независимо от того, являетесь ли вы основателем или инвестором, вы многому научитесь из знаний, которыми он делится в этой книге.

Питер Тиль — от мафии PayPal к первому инвестору Цука

Питер Тиль хорошо известен в сообществе стартапов, и у него есть на то веские причины.Как основатель стартапа, он стал соучредителем PayPal в 1999 году (на сегодняшний день это около 120 миллиардов долларов) и Palantir Technologies в 2004 году (нацеленный на частную рыночную стоимость в 26 миллиардов долларов в сентябре 2019 года).

В качестве инвестора он организовал Founder’s Fund в Силиконовой долине венчурной фирмы с такими известными портфельными инвестициями, как Facebook, SpaceX, Spotify, Palantir Technologies, Airbnb, Lyft, Stripe и Flexport. Как ангел-инвестор, он вложил 500 тысяч долларов собственных денег в качестве первого внешнего инвестора в Facebook при оценке в 5 миллионов долларов.

Питер Тиль менее известен своим обучением. В 2012 году он преподавал в Стэнфорде на курсах предпринимательства. Один из его учеников, Блейк Мастерс, сделал заметки об этом занятии и поделился им с более широкой аудиторией.

Так родилась книга От нуля к единице .

Что означает «ноль к единице»?

Питер Тиль описывает человеческий и технический прогресс по двум разным направлениям.

Сначала он обрисовывает ось X, которую называет горизонтальным прогрессом .Это принимает что-то от 1 до n ; по сути, копирование того, что уже существует, и его масштабирование.

Горизонтальный прогресс характеризуется инкрементными изменениями.

Например, если у вас есть одна машина, это будет аналогично копированию этой модели и производству еще 1000. Горизонтальный прогресс также может быть связан с внедрением небольших обновлений, которые приведут к модели в следующем году.

В отличие от этого ось Y, которую он называет , вертикальный прогресс .

Это переводит что-то от нуля до единицы; то есть создание чего-то совершенно нового из ничего. Как вы понимаете, создать что-то из ничего намного сложнее, чем создавать постепенные изменения.

Возвращаясь к примеру с автомобилем, когда Генри Форд представил моторизованное транспортное средство во времена лошадей и багги, это было нечто совершенно новое и неожиданное.

В часто цитируемом примере Генри Форда он утверждает, что, если бы он спросил своих клиентов, чего они хотят, они бы сказали «более быстрые лошади» (постепенное изменение).Вместо этого он дал им машины (технологии).

Вертикальный прогресс гораздо труднее представить и его невозможно предсказать заранее. Но это фундамент, на котором рождаются все будущие инновации и технологические революции.

Ключевые выводы и краткое содержание книги

Хотя каждый основатель стартапа и инвестор должен прочитать эту книгу от корки до корки, вот некоторые из наиболее наводящих на размышления и проницательных выводов, которые нашли у меня отклик.

Противоинтуитивные принципы успеха при запуске

1. Лучше рискнуть смелостью, чем мелочью
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана
3. Конкурентные рынки уничтожают прибыль
4. Продажи имеют такое же значение, как и продукт

Четыре способа создать монополию (что хорошо)

1. Запатентованная технология — затрудняет или делает невозможным копирование вашего бизнеса.
2. Сетевые эффекты — чем больше людей его используют, тем полезнее становится ваш продукт.
3. Эффект масштаба — постоянные затраты могут быть распределены на более крупную базу продаж по мере роста бизнеса.
4. Брендинг — подумайте об Apple. Но все должно начинаться с содержания, а не с брендинга — то есть монополии не могут быть построены только на бренде. Что было бы с Apple без красиво оформленных iPod, iPad и Macbook?

Жесткая конкуренция — не всегда (и даже не всегда) хорошо

«Подобно тому, как война стоила Монтекки и Капулетти их детей, она стоила Microsoft и Google их господства: Apple пришла и обогнала их всех.»- Питер Тиль

В соответствии с советами, которые мы видели во многих других местах, Тиль считает, что лучше создать монополистический бизнес (подумайте о Google и поисковых системах), чем тот, который конкурирует на очень конкурентных рынках.

Стоимость технологических компаний зависит от будущих денежных потоков

«Проще говоря, стоимость бизнеса сегодня — это сумма всех денег, которые он заработает в будущем… Большая часть стоимости низкорастущих предприятий приходится на ближайшую перспективу.Технологические компании идут по противоположной траектории. Они часто теряют деньги в первые несколько лет: нужно время, чтобы построить ценные вещи, а это означает задержку доходов. Большая часть стоимости технологической компании появится как минимум через 10–15 лет в будущем ».

Очевидно, что не следует доводить до крайности — то есть стартапы не могут сжигать огромные кучи денег в надежде получить прибыль в далеком будущем и ожидать, что инвесторы по-прежнему захотят инвестировать.

Как показали некоторые громкие IPO 2019 года (или отозванные IPO, в случае WeWork), маятник всегда колеблется между крайностями, но похоже, что Уолл-стрит снова уделяет больше внимания компаниям, которые показать жизнеспособные пути к прибыльности.

Преимущество последнего шага имеет решающее значение

Питер Тиль считает, что преимущество последних движущих сил — это то, к чему должны стремиться предприниматели, а инвесторы должны вкладывать средства.

«… движение первым — это тактика, а не цель. Что действительно важно, так это генерирование денежных потоков в будущем, поэтому быть первопроходцем не принесет вам никакой пользы, если кто-то другой придет и свергнет вас. Гораздо лучше быть , последним двигателем , то есть совершить последнее крупное развитие на конкретном рынке и наслаждаться годами или даже десятилетиями монопольной прибыли.»- Питер Тиль

Это может показаться инвесторам и учредителям противоречащим интуиции, поскольку вокруг «преимущества первопроходца» часто возникает много шумихи.

Учебники истории полны примеров, подтверждающих его гипотезу о последнем двигателе — подумайте о MySpace против Facebook, Yahoo против Google и других первопроходцах, которые бледнеют по сравнению с последними игроками в своих отраслях.

Правила бойцовского клуба венчурного инвестирования

Есть одна цитата из книги, которую я всегда называю правилом «Бойцовский клуб» для венчурного инвестирования.

Тейл утверждает: «Во-первых, инвестируйте только в те компании, которые могут вернуть стоимость всего фонда». И правило второе: «… поскольку правило номер один очень ограничительное, других правил быть не может».

По определению, Правило 1 исключает большинство потенциальных инвестиционных возможностей. Даже те, которые могут быть «хорошими», скорее всего, все еще не «достаточно хороши», если у них нет потенциала вернуть весь фонд .

Я часто подчеркиваю этот урок как разницу между инвестированием для победы иинвестируя , а не , чтобы потерять .

Вместо того, чтобы проповедовать широкий подход к диверсификации «молись и брызгай», Тиль верит в выявление наиболее потенциальных основателей и идей, а затем их поддержку всеми доступными ресурсами.

Он приводит в пример 250 тысяч долларов, вложенных Андреессеном Горовицом в Instagram. После того, как Instagram был куплен Facebook всего несколько лет спустя, Андреессен Горовиц получил комфортную отдачу от своих инвестиций в 312 раз.

Однако, как указал Тиль, даже такой уровень доходности, вероятно, недостаточно для такой крупной венчурной фирмы, как Andreessen Horowitz.Если предположить, что фонд в 1,5 миллиарда долларов, то для фонда в 250 тысяч чеков потребовалось бы как минимум 19 инстаграмм, чтобы выйти на безубыточность!

Это говорит о том, что, хотя диверсификация имеет решающее значение на ранней стадии инвестирования, также важно, чтобы «… каждая отдельная компания в хорошем венчурном портфеле должна иметь потенциал для успеха в широком масштабе».

Это легче сказать, чем сделать. Это значит сказать «нет» многим компаниям, которые обеспечивают посредственную или даже хорошую прибыль.

Венчурное инвестирование — это НЕ то же самое, что покупка лотерейных билетов

Если вы читали книгу Джейсона Калаканиса Angel , вы, возможно, помните одну цитату, в которой он говорит, что инвестирование в стартапы похоже на игру в лотерею, только его пул лотерейных билетов сфальсифицирован, чтобы попасть в верхний 1% выигрышного числа. бассейн.

Хотя эта аналогия может быть полезна для некоторых инвесторов, Тиль отмечает, что аналогия с лотерейным билетом также может привести к катастрофическим инвестиционным результатам:

«Когда вы переходите от сути бизнеса к финансовому вопросу о том, вписывается ли он в диверсифицированную стратегию хеджирования, венчурное инвестирование начинает во многом походить на покупку лотерейных билетов. И как только вы думаете, что играете в лотерею, вы уже психологически подготовили себя к проигрышу.”

Это восходит к правилу Fight Club об инвестировании венчурных капиталовложений. Тиль говорит, что

«Самый большой секрет венчурного капитала состоит в том, что лучшая инвестиция в успешный фонд равна или превосходит все остальные вместе взятые».

Ключ для начинающих инвесторов — это не покупать как можно больше лотерейных билетов (то есть молиться и распылять). Вместо этого инвесторам следует найти те немногие компании, которые обладают наибольшим потенциалом, и диверсифицировать в них свой инвестиционный капитал.

Мысли о финансовых и инвестиционных пузырях

«Предприниматель не сможет извлечь выгоду из понимания макроуровня, если его собственные планы не начинаются на микроуровне». — Питер Тиль

Тиль много говорит в последующих главах о различных пузырях, таких как пузырь доткомов и пузырь чистых технологий.

Его точка зрения заключается в том, что только потому, что определенная технология (например, Интернет, цепочка блоков, искусственный интеллект и т. Д.) Имеет огромный потенциал в будущем, это не означает, что каждый основатель стартапа , который создает бизнес, может просто оседлать волну инновации к успеху (инвесторам не удастся вернуть свои деньги).

Вместо этого он приводит в пример Tesla, которая, хотя и была частью движения за чистые технологии в разработке новых конструкций электромобилей (EV), имела подробную дорожную карту и фактические планы по достижению своих краткосрочных целей.

Найдите небольшой рынок, на котором вы можете доминировать и масштабировать

По отношению к предыдущему пункту, один из способов, с помощью которого инвесторы могут добиться успеха с микро-фокусировкой, одновременно участвуя в макро-трендах, — это найти небольшой нишевый рынок, а затем масштабироваться оттуда.

PayPal сделала это в 1999 году, когда обдумывала свою стратегию выхода на рынок.Они определили, что eBay PowerSellers будет отличным нишевым рынком для доминирования, а затем позволит им продолжать атаковать и расширяться на рынок после доминирования на нем.

Многие из наиболее успешных на сегодняшний день предприятий также использовали аналогичные стратегии (которые некоторые инвесторы и учредители называют своей стратегией плацдарма). Uber не начал с ориентации на весь рынок такси — они начали с бизнеса Uber Black в некоторых городах, обслуживая высококлассных руководителей и клиентов.

И Facebook начал с одного университета.

Семь вопросов, на которые должен ответить каждый бизнес

Если вы основатель, сядьте и вдумчиво ответьте на эти вопросы. Если вы инвестор, подумайте над ответами на эти вопросы для своих инвестиций.

1. 1. Технический вопрос — это революционная технология или постепенное улучшение?
   2. Вопрос о сроках — сейчас подходящее время для этого конкретного бизнеса?
   3. Вопрос о монополии — вы начинаете с достаточно большой доли небольшого рынка?
   4. Народный вопрос — это правильная команда?
   5. Вопрос о распространении — есть ли у вас способ не просто создать, но и доставить свой продукт?
   6. Вопрос о долговечности — будет ли ваше положение на рынке оправданным через 10 и 20 лет?
   7. Секретный вопрос — это уникальная возможность, которую не видят другие?
      • Даже Пол Грэм сказал это об Airbnb: «Мы думали, что Airbnb — плохая идея.Мы профинансировали его, потому что нам понравились основатели ».

Тиль считает, что даже пять или шесть правильных ответов могут привести к успеху.

Сводка от нуля до единицы

Различные моменты, которые мы затронули выше, — это только верхушка айсберга с точки зрения знаний, которыми Тиль делится в этой книге.

Неважно, являетесь ли вы новым (или опытным) основателем стартапа или инвестором — я уверен, что у вас появится по крайней мере один, если не больше, самородков, которые изменят ваше отношение к своему бизнесу и / или или инвестиции.

И независимо от того, на какой стороне стола вы находитесь, я уверен, что, получив более широкое представление о взаимоотношениях инвестора и учредителя, вы добьетесь большего успеха в привлечении капитала, создании предприятий или осуществлении будущих инвестиций.

8 лучших уроков от Питера Тиля

Кто такой Питер Тиль?

Питер Тиль — предприниматель, инвестор и миллиардер.

• В 1998 году он стал соучредителем PayPal вместе с Илоном Маском.
• В 2002 году PayPal был продан на eBay за 1 доллар.5 миллиардов.
• В 2004 году он стал первым внешним инвестором Facebook, купив 10,2% акций компании за полмиллиона долларов.
• Он также сделал первые инвестиции в другие ведущие технологические стартапы, включая SpaceX, Airbnb, LinkedIn, Yelp и Spotify.

Эта книга Zero to One предназначена для всех, кто интересуется стартапами и технологиями. Питер Тиль прочитал в Стэнфорде серию лекций о предпринимательстве. Один из его учеников опубликовал свои заметки в Интернете, и они сразу же стали хитом.Поэтому Тиль решил перенести уроки своего курса в эту книгу. Теперь мы все можем извлечь выгоду из его невероятного делового опыта. Давай начнем!

1. Создавайте монополию, а не конкурируйте с другими предприятиями

Большинство людей рассматривают успешный бизнес как непримиримых конкурентов. По правде говоря, самые прибыльные компании избегают конкуренции, насколько это возможно. Вместо этого они строят монополии.

Обычно слово «монополия» воспринимается как отрицательное, но Тиль не говорит о монополиях, которые являются незаконными или аморальными.Скорее он имеет в виду компании, которые создают совершенно новые категории продуктов, улучшающих нашу жизнь.

(Даже правительство, которое преследует одни монополии, признает ценность других, предоставляя патенты и обеспечивая соблюдение авторских прав.)

Вы создаете монополию, когда решаете уникальную проблему, когда вы делаете то, что другие компании не делают. делайте, или когда вы делаете что-то так хорошо, никто другой не может предложить достаточно близкую замену.

Все счастливые компании разные: каждая зарабатывает монополию, решая уникальную задачу.Все обанкротившиеся компании одинаковы: им не удалось избежать конкуренции.

Когда вы конкурируете, ваш продукт рассматривается как недифференцированный товар — в основном идентичный тому, что предлагают другие компании. Это приводит к очень малой прибыли. Ярким примером этого являются авиакомпании. Авиакомпании получают менее 40 центов прибыли от среднего авиабилета, который стоит почти 200 долларов.

Монополия дает компании гораздо больше рыночной власти, потому что она может выбирать, по какой цене продавать свой уникальный продукт.Прекрасным примером этого является Google. Они доминировали на рынке поисковых систем, предлагая невероятно точные и быстрые результаты, на несколько уровней выше Microsoft и Yahoo. В результате в 2012 году Google заработал больше прибыли, чем ВСЕ авиакомпании США вместе взятые, с рентабельностью более 20%.

Как только бизнес устанавливает монополию, он стремится сохранить ее. Старые монополии не побеждены, но в конечном итоге они подрываются совершенно новыми технологиями. Например, Kodak доминировала в пленочной фотографии, но их нежелание использовать цифровые камеры привело к их замене на Canon.Сама Canon, похоже, потеряла большую часть своих продаж не из-за новой компании по производству цифровых камер, а из-за производителей смартфонов, таких как Apple и Samsung. (Эта закономерность подробно рассматривается в знаменитой бизнес-книге «Дилемма новатора».)

Великие компании избегают конкуренции. Скорее они создают творческие монополии, что означает, что они предлагают уникальное решение для рынка или создают продукт, настолько превосходный, что никто не может предложить близкую замену.

2. От 0 до 1: Сделайте новое вместо копирования старого

Вступительное предложение этой книги слишком хорошо, чтобы не делиться:

Каждый момент в бизнесе случается только один раз.Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему. Следующий Ларри Пейдж или Сергей Брин не станут поисковой машиной. А следующий Марк Цукерберг не создаст социальной сети. Если вы копируете этих ребят, вы не учитесь у них.

Большинство предприятий основано на распространении чего-то знакомого, возможно, немного его улучшении. Это основная идея глобализации — взять то, что сработало в одном месте, и применить это везде. Другими словами, эти предприятия развивают прогресс от 1 до 2, от 1 до 3, от 1 до 4 и т. Д.Раньше был один Макдональдс, теперь их 2, 5, 100, 5000 и т. Д.

Однако по-настоящему крупные компании избегают конкуренции, делая что-то новое. Это называется технологией — это уникальное решение, которого раньше не предлагали. Другими словами, переход от ничего к чему-то, от 0 к 1. Практически по определению, этому типу уникальных инноваций нельзя научить с помощью набора формул или лучших практик, но Тиль поделится способами мышления, которые могут привести нас к этому.

(Обратите внимание, что эту идею часто критикуют в онлайн-обзорах Zero to One.Критики хорошо замечают: многие примеры Тиля действительно улучшили предыдущие продукты. Facebook был лучшей социальной сетью, чем Myspace. Google был лучшей поисковой машиной, чем Yahoo. Это не были полностью уникальные продукты.)

Авторы Эл Райс и Джек Траут преподают аналогичную идею с точки зрения маркетинга. Они говорят, что компании обычно терпят неудачу, пытаясь обыграть признанного лидера в товарной категории. Гораздо более эффективная стратегия — это поиск или создание новой категории продуктов, в которую мы можем войти первыми.

Они пишут: «Основная проблема в маркетинге — создать категорию, в которой вы можете быть первым. Это закон лидерства: лучше быть первым, чем быть лучше. Намного легче сначала проникнуть в сознание, чем пытаться убедить кого-то, что у вас есть продукт лучше, чем тот, который появился первым ».

В своей книге они просят назвать университет, бритвенную компанию и импортное пиво. Первые бренды, о которых думает большинство, — это Harvard, Gillette и Heineken. Они были лидерами рынка в каждой категории, и вы можете быть удивлены, узнав, что они также были первыми в каждой категории — первым колледжем в Америке, первым, кто начал продавать безопасные бритвы и первым начал импортировать пиво!

Итак, если вы хотите узнать, как «позиционировать» бизнес на рынке для достижения успеха, прочтите наше резюме «22 непреложных закона маркетинга» Эла Райса и Джека Траута.

Тиль говорит: «Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему». Новые великие предприятия создаются не за счет улучшения или распространения знакомых вещей, а за счет создания новых и уникальных решений.

3. Четыре источника монополии: технология, сети, масштаб и бренд

Питер Тиль говорит, что технологические компании, которые создают устойчивую монополию на , обладают комбинацией этих четырех характеристик:

a) Собственная технология

Это означает создание новой технологии, которая затрудняет копирование вашего продукта другими. Хороший пример — Tesla. Они преуспели там, где потерпели неудачу другие компании по производству электромобилей, отчасти из-за их сильного технологического прогресса. Двигатели, аккумуляторы и другие компоненты Tesla настолько хороши, что их используют в автомобилях Toyota, Mercedes-Benz и т. Д.

Как показывает практический опыт, патентованная технология должна быть как минимум в 10 раз лучше, чем ее ближайший аналог в некоторых важный аспект, ведущий к реальному монополистическому преимуществу. Все, что меньше, чем на порядок лучше, вероятно, будет воспринято как незначительное улучшение, и его будет трудно продать, особенно на и без того переполненном рынке.

б) Сетевые эффекты

Facebook, Instagram, Airbnb, Uber, Craigslist, eBay и PayPal. Что общего у всех этих предприятий? Их монополия основана на том, что называется «сетевым эффектом». Это означает, что чем больше людей используют их продукт, тем более ценным становится его продукт.

Например, если бы никто не пользовался eBay, вам не было бы смысла посещать этот веб-сайт. Но чем больше людей используют eBay, тем полезнее он становится. Есть больше предложений для продажи, если вы ищете что-то купить, и больше потенциальных покупателей просматривают, если вы хотите продать.Любой новый веб-сайт аукциона — это почти невозможная тяжелая битва, потому что для этого все уже ходят на eBay.

c) Эффект масштаба

Крупные компании могут получить большое преимущество перед более мелкими просто потому, что они продают намного больше продукции. Следовательно, им становится дешевле производить продукцию, потому что они могут заключать более выгодные сделки с поставщиками. Их постоянные затраты также могут быть распределены на большее количество продаж (постоянные затраты, такие как разработка продукта).

г) Брендинг

Привлекательный бренд может стать источником монополии, потому что, очевидно, только ваша компания может использовать ваше имя.

Прекрасный пример силы брендинга дает Фил Найт, миллиардер, владелец Nike. Когда Фил начинал, его компания называлась Blue Ribbon Sports. По сути, они были американским дистрибьютором обуви Tiger, японской компании. Фил неустанно работал над тем, чтобы обувь Tiger стала популярной в США. Но однажды Tiger Shoes внезапно решили разорвать свой контракт и передать права на распространение в США кому-то другому.

Фил и его команда запаниковали. У них были магазины по всей территории США, а обуви на продажу не было! Они поспешили заказать новую партию обуви на заграничной фабрике. На этот раз обувь будет иметь собственный дизайн и логотип.

Фил усвоил урок на собственном горьком опыте — с тех пор он сосредоточится на создании своего собственного бренда, а не чужого! Он почти выбрал название «Dimension Six», но, к счастью, все его сотрудники сказали ему, насколько это ужасно. Вместо этого они пошли с «Найком», а остальное уже история.Узнайте больше об этой предпринимательской истории американских горок в нашем обзоре Shoe Dog Фила Найта.

Компании, которые создают устойчивую монополию (ров вокруг своего замка, так сказать), обладают следующими четырьмя характеристиками: патентованные технологии, сетевые эффекты, экономия на масштабе или брендинг.

4. Сделайте акцент на распространении / продажах с самого начала, а не на заднем плане

Мы все слышали высказывания вроде «если вы построите его, они придут» или «построят лучшую мышеловку, и мир победит путь к твоей двери. Однако Питер Тиль говорит, что это редко бывает правдой.

В столь разных мирах, как финансы, право и научные круги, люди, которые достигают вершин в этих областях, — это те, кто может заключать сделки, привлекать клиентов и продвигать себя. (В отличие от тех, кто просто обладает лучшими техническими знаниями.) Мы также недооцениваем важность продаж, потому что компании обычно скрывают своих продавцов за безобидными названиями, такими как «менеджер по работе с клиентами».

Продажи, реклама и маркетинг — основная часть любого успешного бизнеса. Каждому стартапу необходимо найти выгодный канал привлечения клиентов, будь то реклама недорогих продуктов в Facebook или обучение сотрудников продаже дорогостоящих продуктов.

Волшебная формула: CLV> CAC. Ваша пожизненная ценность клиента (CLV) должна быть больше, чем ваша цена за привлечение (CAC). Это просто означает, что ваши клиенты должны дать вам больше денег, чем вы тратите, чтобы привлечь их к себе.

Путь роста PayPal заключался в том, чтобы превратить всю свою базу пользователей в продавцов. Если вы порекомендовали PayPal своему другу, и он подписался по вашей ссылке, то вы оба получите по 10 долларов! Да, это была дорогостоящая стратегия, но в течение нескольких месяцев количество их пользователей выросло до сотен тысяч.

Стартап должен быстро найти выгодный способ найти новых клиентов с помощью некоторой комбинации рекламы, маркетинга и продаж. PayPal платил 20 долларов каждый раз, когда кто-то направлял нового пользователя, что вызывало экспоненциальный рост.

5.Сначала доминируйте на одном небольшом рынке, а затем расширяйте

Начинающие предприниматели совершают частую ошибку, когда приходят в венчурный фонд Питера Тиля в поисках капитала. Они говорят, что у их идеи огромный потенциал, потому что она является частью огромного рынка в триллионы долларов. (Подобно тому, как новая компания по производству солнечных панелей будет спорить, если они смогут завоевать всего 1% мирового рынка энергии, тогда они будут суперуспешными.) Но Тиль говорит, что крупные рынки не полны возможностей, но полны конкуренции, которая будет выжать из бизнеса всю прибыль.

Вместо этого он говорит, что стартап должен начинаться с малого. Найдите группу людей, которых не обслуживают, а затем предложите им уникальное решение. Вот как создать монополию и избежать конкуренции. Затем, после того, как вы заняли нишу на рынке, вы сможете выйти на все более крупные рынки.

Начинать с малого — обычная практика, которую мы наблюдаем в самых успешных технологических компаниях:

• Tesla начинала со спортивного автомобиля, который стоил шестизначную сумму, затем перешел на автомобили класса люкс, и только гораздо более поздние автомобили для обычных покупателей.
• Facebook начинался только с студентов Гарварда, затем только студентов колледжей, затем других студентов и, в конечном итоге, всех. С помощью этой стратегии они свергли существующий гигант Myspace.
• PayPal завоевал популярность на eBay, сначала нацелившись на PowerSellers. Вместо того, чтобы пытаться привлечь внимание миллионов пользователей eBay, PayPal сосредоточился на конвертации только нескольких тысяч продавцов с наибольшим объемом продаж. Через 3 месяца более 25% PowerSellers использовали PayPal. Это дало PayPal огромное преимущество над другими компаниями, занимающимися электронными платежами.

Amazon начинала с продажи только книг . С самого начала видение Джеффа Безоса состояло в том, чтобы создать онлайн-магазин Everything Store, который по сути стал бы следующим Walmart или Costco. Однако в 1994 году он принял разумное решение сначала доминировать в одной товарной категории. Почему он выбрал книги? Потому что у книжного интернет-магазина будет естественное преимущество в 10 раз больший выбор по сравнению с крупными розничными книжными магазинами.

Затем в 1998 году они расширились до музыкальных компакт-дисков и DVD с фильмами.Позже они снова распространились на игрушки и электронику, затем на украшения, одежду и многое другое. Если вы хотите услышать историю Джеффа Безоса и Amazon, прочитайте наше краткое изложение The Everything Store Брэда Стоуна.

Попытка выиграть 1% гигантского рынка обычно ведет к неудаче. Вместо этого создайте монополию, предоставив уникальное решение для очень маленькой рыночной ниши. Затем постепенно расширяйте свой целевой рынок.

6. Знание секретов — краеугольный камень большого бизнеса

В Zero to One Тиль пишет:

Всякий раз, когда я беру интервью у кого-то для работы, я люблю задавать такой вопрос: «Какую важную истину делают очень немногие? люди согласны с вами? »

Любой хороший ответ на этот вопрос будет непопулярным, поэтому он потребует как интеллекта, так и психологической силы.Но хороший ответ предоставит нам лучшее окно в будущее. Все современные разработки, которые мы сегодня воспринимаем как должное, когда-то были отвергнуты большинством людей. Это означает, что поиск идей, которые противоречат общепринятому мнению, но верны (также известные как «секреты»), может привести нас к ценным нереализованным возможностям для бизнеса.

Тиль говорит, что великий бизнес основан на секретах, часто скрытых у всех на виду. Например, Airbnb увидел то, чего не видели другие, — скрытый запас владельцев недвижимости, у которых есть дополнительные комнаты, которые они готовы сдавать в аренду по более низкой цене, чем номера в дорогих отелях.Тогда большинство людей посмеялись бы над этой идеей, говоря, кто в здравом уме впустит незнакомцев из Интернета в свой дом.

В классической книге об успехе « Думай и богатей» говорится, что страх критики часто мешает людям стать богатыми. Для нас, социальных животных, вполне естественно желание, чтобы окружающие нас принимали нас. Поэтому мы хороним наши более нестандартные идеи.

Фактически изобретатель радио Гульельмо Маркони был доставлен в психиатрическую больницу своими друзьями.Потому что, когда он сказал, что нашел способ отправлять сообщения по воздуху без проводов, его «друзья» подумали, что ему нужно проверить голову! Если вы хотите узнать больше о классических принципах успеха, прочтите краткое изложение книги Наполеона Хилла «Думай и богатей».

Один из любимых вопросов Тиля: «В какой важной истине с тобой согласны очень немногие?» Хороший ответ на это приводит нас к идеям, которые противоречивы, но верны. Это «секреты», на которых мы можем строить бизнес в будущем.

7. Предпринимательство требует определенных планов на будущее, а не диверсификации.

На протяжении многих десятилетий доминирующим настроем в Америке был «определенный оптимизм», как это называет Питер Тиль. Такое отношение говорит о том, что мы можем строить определенные планы, чтобы сделать будущее лучше. Симптомы такого отношения включают смелые проекты, реализованные правительством США, такие как система межгосударственных автомагистралей протяженностью 40 000 миль или миссии по высадке на Луну.

Затем, примерно в 1980-х годах, воцарилось новое отношение «неопределенного оптимизма».Такое отношение говорит о том, что будущее будет лучше, но мы не можем предсказать, как это сделать. Лучшим примером такого отношения являются современные финансы с их диверсифицированными портфелями, основная цель которых — «не класть все яйца в одну корзину». Однако, когда дело доходит до предпринимательства, такой образ мышления не работает.

Предприниматель не может «диверсифицировать» себя: нельзя управлять десятками компаний одновременно, а потом надеяться, что одна из них будет работать хорошо. Менее очевидно, но не менее важно, что человек не может разнообразить свою жизнь, оставляя в запасе десятки одинаково возможных профессий.

После того, как пузырь доткомов лопнул примерно в 2000 году, неопределенное отношение стало доминирующим даже в мире стартапов. Люди перестали верить в большие смелые планы. Они сказали, что и будущее, и то, чего хотят клиенты, в корне непредсказуемо. Так предпринимателей научили создавать «минимально жизнеспособный продукт», который адаптируется и развивается в ответ на отзывы клиентов.

Лучшая книга, чтобы узнать об этом процессе предпринимательства, — это «Экономичный стартап» Эрика Райса. Посмотрите наше резюме.Питер Тиль говорит, что, хотя этот подход может работать для оптимизации существующих продуктов, он никогда не приведет к появлению по-настоящему великой бизнес-идеи — монополии 0: 1.

Стив Джобс создал определенные многолетние планы, руководствуясь четким смелым видением. Этот подход породил iPod, iPhone и iPad. Apple превратилась из неблагополучной компании в одну из самых ценных в мире. Но если бы они начали с телефона Nokia и оптимизировали его на основе отзывов клиентов, они бы никогда не добрались до iPhone.

Предприниматели должны иметь «определенный оптимизм», что означает создание четких конкретных планов на будущее. Это противоречит популярной ныне нерешительной позиции диверсификации, итераций и фокус-групп.

8. Успешные венчурные фонды в большинстве своем потерпели неудачу в инвестициях, но один крайний победитель

Венчурный капитал означает вложение в компании на очень ранней стадии, которые имеют очень высокий потенциал для роста. Питер Тиль управляет фирмой венчурного капитала под названием Founder’s Fund.Они инвестируют в технологические компании.

Самым большим сюрпризом для него стало то, что он узнал, насколько неравной была окупаемость их инвестиций. Например, в 2005 году они инвестировали в Facebook, а также в многие другие многообещающие стартапы. 10 лет спустя их прибыль от Facebook была намного больше, чем от всех других стартапов вместе взятых!

Традиционная мудрость инвестирования гласит, что мы должны диверсифицировать, вкладывая деньги в различные компании, некоторые из которых будут хорошо себя чувствовать, а некоторые — плохо.Но Тиль говорит, что в венчурном капитале единственное правило — сосредоточиться на поиске тех редких компаний, у которых есть потенциал вырасти в крайнего победителя. У большинства стартапов просто нет такого потенциала.

Это понимание имеет большое практическое значение и для неинвесторов. Незначительное меньшинство стартапов станет астрономически успешным, а остальные либо потерпят неудачу, либо останутся небольшими. Это означает, что большинству людей будет лучше присоединиться к быстрорастущему предприятию, чем создавать собственный стартап.Гораздо выгоднее владеть 1% компании Google, чем 100% большинства компаний.

Финансовый мыслитель Нассим Талеб далее исследует эту идею в своей книге «Черный лебедь». Он говорит, что в мире, в котором мы живем, все чаще доминируют крайние отклонения из-за таких тенденций, как технологии и глобализация.

Например, Стивен Кинг продает больше книг, чем 1000 среднестатистических авторов вместе взятых, картина Пикассо стоит более 1000 средних картин вместе взятых, а Uber был лучшим вложением, чем 1000 других стартапов вместе взятых.Чтобы узнать больше о том, как добиться успеха в этом новом, более однобоком мире, прочитайте краткое изложение книги Нассима Талеба «Черный лебедь».

Инвесторы в технологические стартапы, как правило, получают большую часть прибыли только от одной огромной прибыльной инвестиции. Это также означает, что вы, вероятно, будете более успешными, если станете первым сотрудником быстрорастущего стартапа, чем создадите собственную компанию.

Заключение

Согласны ли вы или не согласны со всеми идеями, которые мы только что рассмотрели, я уверен, что мы все можем согласиться с тем, что Питер Тиль — один писатель, заставляющий задуматься! Поэтому, планируя собственную компанию, которая изменит мир, помните его совет: начинать с малого, создавать монополию и искать противоречивые истины.Увидимся в следующей заметке!

Семь идей от нуля до единицы Питера Тиля | Крис Харви

Взгляд юриста для предпринимателей

Пару недель назад мои клиенты купили мне книгу в подарок. Питер Тиль, основатель PayPal и один из первых инвесторов Facebook, назвал его Zero to One . Если вы предприниматель, который его не читал, вы не хотите его пропустить. Вы можете найти его бесплатно в Интернете (ищите «Zero to One PDF»), но лучше всего купить его в качестве подарка для кого-то другого.Плати вперед.

Вот семь идей от 0 до 1 после прочтения на выходных:

« Мы надеемся собрать 10 миллионов долларов в нашем первом раунде. Мы знаем свой продукт и имеем тесные связи с богатыми инвесторами. ”

Это не те причины, по которым вам следует искать свои первые инвестиции. Новые основатели могут считать, что собрать деньги легко, что это всегда правильный подход и мерило успеха. Они могут подумать, что их продукт и идея великолепны.Но как они узнают, не тестируя это на рынке? Часто новые основатели даже не знают, будет ли их продукт продаваться после запуска. Блестящая идея сегодня не приведет вас очень далеко, и уж точно не к инвестициям серии А.

Основатели могут попытаться оправдать свое число, заявив, что они провели исследование рынка или разработали отличный продукт. Я даже слышал: «Мы знаем богатых людей». Они недооценивают усилия, необходимые для сбора денег. И они переоценивают свои возможности продать это.Самое важное для стартапа — делать что-то однозначно хорошо, лучше, чем кто-либо другой в мире.

Питер Тиль возражает предпринимателям следующим заявлением:

«Скажите мне правду, с которой согласны очень немногие».

«Сегодняшние« передовые методы »ведут в тупик; лучшие пути новы и неиспытаны ».

Среди членов сообщества стартапов существует популярный миф о том, что метод экономичного запуска — это наилучшая практика для всех типов стартапов.« Итерируйте свой продукт, соберите несколько миллионов долларов и станьте следующим Uber для X ». Даже если эти утверждения были правдой в 2009 году, они не обязательно верны сегодня.

Метод бережливого производства:

1. Постепенно развивайтесь
2. Сохраняйте гибкость и гибкость
3. Повышайте конкурентоспособность
4. Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах

Тиль :

1. Лучше рискнуть смелостью, чем банальность.
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
3. Конкурентные рынки уничтожают прибыль.
4. Продажи имеют такое же значение, как и продукция.

Стартапы, которые решают небольшие проблемы, не следуют плану Тиля для сбоев. Пару лет назад приложения по запросу были популярны. Но посмотрите на их состояние сейчас, включая Washio, Homejoy или многие другие приложения для доставки еды и продуктов. Бизнес терпит неудачу, потому что конкуренция его съедает или спрос невелик.

Решайте то, что людям НУЖНО или ЛЮБИТЬ, а не создавайте компании ради этого.

Предприниматели бросают вызов статус-кво. Они противники в том, что думают сами за себя. Они не следуют за лидерами или стаей. Они ищут рыночные возможности, создают ценность и используют эти возможности.

Как сказал Питер Тиль:

«Я нервничаю по поводу людей, которые говорят, что хотят стать предпринимателем. Это все равно, что сказать, что я хочу быть богатым или известным. Вы хотите начать бизнес не ради него, а потому, что есть проблема, которую нельзя решить в существующих структурах.

Брайан Мак Махон, основатель Expert Dojo, выступил с проницательной речью на TEDx под названием «Похищение американской мечты». В нем посылка Брайана состоит в том, что нам продали американскую мечту, но доказательства не подтверждают это. У предпринимателя нет больших надежд на успешный запуск стартапа, чем если бы он все проиграл. Так зачем пытаться? Зачем рисковать? Мы надеемся улучшить нашу жизнь, наших детей и детей наших детей. Но давайте не будем игнорировать это. Мы должны вооружиться последней информацией и на ее основе принять взвешенное решение.