19.06.2024

Компетенция лояльность: Лояльность и компетентность: друзья или враги?

Лояльность и компетентность: друзья или враги?

профессиональная компетентность специалистовАвтор: Роман Золотовицкий, Директор Института организационной арттерапии и тренинга им. Я.Л.Морено (Морено-Институт Москва-Гейдельберг).  

Журнал «Компетенции» представляет избранные главы из  книги автора :

«Лояльность и компетентность:  друзья или враги?»

 

Лояльность и компетентность специалистов — в чем суть?

Эта книга — для всех, кто хочет изменить свои отношения на работе, с партнерами, с коллегами, вырастить в себе умения адаптироваться в сложной обстановке в группе и в организации, достичь успеха, сделать карьеру, найти союзников, нейтрализовать недругов и обойти конкурентов. Для руководителей всех уровней управления. Для специалистов по развитию персонала и организации, для экспертов по оценке руководителей и персонала, Книга будет полезна и тем, кто сталкивается с сопротивлением внедрению инноваций и хочет сплотить сторонников, а также способствовать выявлению инициатив.

Лояльность специалиста скрывается от наших глаз за достоинством компетентности специалистов. Вторая понятнее и приятнее, она культивируется Западом. Первая – скрыта и непонятна, очень ценится на Востоке, но нам не представляется в виде ясного и неоспоримого достоинства. И если бы это были всего лишь две противоположные ценности, то все оставалось бы делом вкуса – одни любят профессиональную компетентность специалистов, другие – лояльность и компетентность, третьи вообще ничего не ценят в людях и т.д. Но нет! Не все зависит от личного выбора.

В организации эти две силы – как 2 чаши весов – постоянно раскачивают организацию как целое. Лояльность и компетентность специалистов борются друг с другом и стремятся друг друга

заместить, заменить. Они – два измерения одного целого – организации. Это живое – организация и как процесс, и как субъект – может легко потерять Меру и переродиться, когда, например, развитие и приспособление компетенций начнет тормозиться излишней лояльностью специалиста специалиста, который держится за стабильность своего места. Или наоборот, нерабочие невзаимные и нелояльные отношения пытаются скомпенсировать особыми все более высокими компетенциями специалистов, в то время как компетенция их руководителей не только не растёт, но даже падает.

Страшно то, что падение профессиональной компетентности специалистов (а за ней производительности и эффективности) довольно долго не замечается высшим руководством и собственником

Излишняя лояльность специалиста начальникам скрывает те дыры, которые образуются, когда уходят компетентные, либо когда мотивация активного применения компетенции падает или пропадает вовсе. Кому хочется лезть «на рожон» и отстаивать свое компетентное мнение, особенно если непосредственный вышестоящий руководитель (как выясняется) обладает более низкой профессиональной компетентностью специалистов или не обладает ею вовсе?

Стремительные потери наиболее производительных (например, продавцов) сразу заметны по падению индивидуальной производительности. А  вот потери важных управленческих и специальных компетенций сказываются на производительности «белых воротничков» и вообще управленческих функций, снижают качество решений. Рядом с «дырой» в структуре профессиональных компетенций не оказывается «говорящих» компетентных людей и «дыра» остается незамеченной, либо размеры её приуменьшаются. До первого «прокола». Да и размер ущерба может определить только группа компетентных специалистов.

Но очень редко руководители включают группы внешних специалистов и консультантов – обычно независимых экспертов даже не ищут. Руководителям и собственникам трудно себе представить, что внешние специалисты (консультанты) могут быть достаточно лояльны. Обновляя или создавая структуру, они смотрят не на уровень компетенции, а на лояльность специалиста (как говорит, не слишком ли независим, будет ли настаивать на своем мнении и т.д.). Чтобы определить уровни компетенции нужно привлекать для оценки еще более компетентных, а это хлопотно и затратно. Структуры (команды) во всем мире часто интернациональны и члены команды могут быть в очень разных статусах, у них могут быть очень разные контракты (временные, постоянные и т.д.). У нас же слишком жесткая грань между «своими» и «чужими». Внутренняя же лояльность и компетентность специалистов все время, на каждом шагу стремится ЗАПОЛНИТЬ все «дыры» в структуре компетенций, но никак не способна это сделать, даже если это – лояльность серьёзных, сильных и преданных, высоко мотивированных людей. Что легче и что эффективное – сохранить лояльность специалиста компетентного или дать компетенции уже лояльным и насколько надежен и прочен (долговечен) будет результат, может показать измерение в конкретной ситуации.

Что такое лояльность специалиста?

Лояльность специалиста – это, прежде всего, отношение между людьми в процессе работы, направленное на ее поддержание или создающее условия для нормального (или успешного) её протекания. Это отношение может связывать как роль и человека, так и роль и роль, играемые людьми. И эти отношения могут быть невзаимными.

компетентность специалистов

Схема  1

На этой схеме все кроме «Человек А» и «Человек Б» — суть роли, будь то «Подразделение 1» или «Генеральный директор» или вся «Компания как единое целое» или некое

«Руководство компании» — казалось бы не очень конкретная роль, но вполне осязаемая сила где-нибудь на собрании или совещании при решении вопроса, имеющего политический или идеологический характер. Здесь видна разница между ролями, которые обычно играют отдельные руководители, и  ролями, которые играют различные группы. Хотя часто роль «Руководства компании» в конкретном событии играет отдельный «Человек В».

Очень важно для понимания всей концепции лояльности и компетентности специалистов и сущности социодраматического метода различать структуру людей и структуру ролей (см. схему) – они всегда не совпадают. Один человек выполняет несколько ролей (например, собственник и менеджер), другие выполняют одну и ту же роль (например, менеджеры отдела продаж).  На схеме (таблица 3) показаны все связи как между людьми, так и между ролями, за которыми всегда стоят люди. Правда лояльность специалиста легче измерить (нормализовать, найти меру), чем измерить лояльность роли человеку, потому что групповые роли часто кажутся неконкретными и требуют либо выявления в социодраме (где можно с ними взаимодействовать и менять), либо могут быть измерены косвенными  методами

Слой роелей Лояльность и компетентность

На схеме 2 представлены 2 слоя, из которых состоит отдел маркетинга фирмы «N», как целое – и как производственная единица, и как группа. Обычно этих слоев несколько, переплетающихся между собой и ведущих в другие подразделения.

Роли здесь взяты из разных событий – от производственного совещания до разговора в кулуарах корпоративного праздника. Они могут быть очень разными – от ситуативных, короткоживущих, до базисных, без которых отдел существовать не может. Последние обычно мы и стремимся видеть как компетенции, столь необходимые нашей фирме. Но чтобы их использовать и располагать ими стабильно и надежно, нужно видеть связи как между деловыми и неделовыми ролями, так и связи (отношения) между людьми, тоже деловые и неделовые.

По теме: Какие качества сотрудника больше всего повлияют на карьеру. Работодатели vs Сотрудники

Разумеется, в нашем примере очевидно, что представленных в верхнем слое ролей никак не хватит для нормального функционирования отдела маркетинга. Но нашей задачей было пока что просто показать, как переплетаются разные компетенции со вполне неформальными ролями, и то, как трудно перечислить все роли, необходимые в разных событиях и ситуациях. На совещании, к примеру, рассказанная остроумная история может оказаться очень полезной и улучшить коммуникацию. Одним словом, никакая схема и никакая самая совершенная система стандартизации и оценки компетенций не может учесть всего, что происходит в СОБЫТИИ, но мы можем и должны укреплять и формализовывать именно

деловое событие, а не отдельные, как нам кажется, «объективные» компетенции. (Мы вернёмся к этому в главе «Компетенции и оценки: в погоне за призраком объективной системы»).

лояльность и компетентность

Игры лояльности

Нет более политически ангажированного понятия, чем лояльность и компетентность специалистов. Вслух или мысленно лояльность специалиста тесно связывают с ценностями, нагружают большим, но часто не очень осознанным смыслом. Часто говорят о «лояльности специалиста N» (обычно в смысле «благонадежности» или «мотивации»). Но относительно КОГО? Или ЧЕГО? Всякий, кто употребляет это слово, или хотя бы мысленно оценивает компетенции другого (будь то партнер, непосредственный руководитель, сотрудник или подчинённый) или, говоря «нелоялен», или тот, кто вообще не обращает внимания на компетенции этого человека, все-таки относится к ценности, потому что всякая оценка происходит на фоне отнесения к какой-либо ценности. Ничто и никого нельзя оценить вне контекста ОТНОШЕНИЙ. На каждом шагу сталкиваются: игра в объективность, вера в объективное значение компетенций и интуитивное (естественно конъюнктурное) отношение к компетентному– некомпетентному человеку (что также естественно как дыхание). Интуитивное отношение к человеку, как правило, осознается, а тем более произносится вслух намного меньше и реже. И вся штука в том, что вторая игра почти всегда определяет первую.

По теме: HR исследования «Лояльность персонала как конкурентное преимущество»

что важнее в малом бизнесе? — СКБ Контур

Что лучше при ведении бизнеса в России: окружить себя лояльными людьми или профи высочайшего уровня?

Кумовство рушит бизнес

К сожалению, в России настолько сильно распространено такое явление, как кумовство и клановость, что порой оно не просто делает несчастными отдельных людей, но и влияет на глобальную экономику. В нашей стране нередки ситуации, когда человека назначают на должность — не только в госструктурах, но и в бизнесе — только потому, что он сын/брат/сват/племянник. Причем сам назначаемый может быть и вовсе не в восторге от получаемой должности. Но так принято, так нужно.

Хорошо, если дело ограничится разбитыми мечтами одного человека. Но, как правило, другие сотрудники, более мотивированные, работоспособные и производительные, видя несправедливость, начинают работать вполсилы и теряют мотивацию. В итоге страдает вся система: человек, незаслуженно получивший ту или иную должность, начинает деградировать — он не может ни развиваться, ни уйти с этой позиции, потому что это его «определенное» место. У сотрудников нет мотивации расти, они не показывают высоких результатов, бизнес не получает тех результатов, которых здоровая команда смогла бы достичь.

Если нужно спасти кого-то из родственников от «голодной смерти», лучше платите ему деньги за то, чтобы он сидел дома. В этом случае хотя бы не пострадает бизнес.

Но это не значит, что брать родственников в бизнес — плохая идея. Если человек компетентен и отвечает требованиям занимаемой позиции, то его присутствие в команде сыграет на руку. Собственник, если он в то же время и руководитель, физически может не уследить за всем, а наличие близкого и лояльного человека в бизнесе поможет оставаться на чеку и быть внимательным к изменениям, которые происходят в команде: нет ли подворовывающих, недобросовестных сотрудников, не плетутся ли интриги. Но это справедливо скорее для маленьких, семейных предприятий.

Лично я предпочитаю не работать с родственниками, хотя какое-то время назад моя жена работала в моей компании. Когда работаешь с родными, рабочие отношения так или иначе переходят в личную сферу, отчего страдает и то и другое, ведь в бизнесе необходимо быть жестким и спрашивать результат, а приходя домой, ты не можешь сразу переключиться.

Хочешь идеала — вырасти его

Если проводить параллель между шкалой эффективности-компетентности и матрицей Эйзенхауэра, то можно определить следующие сочетания: лояльный сотрудник, но некомпетентный; компетентный и лояльный; нелояльный, но компетентный; нелояльный и некомптентный.

Если отбросить крайности, то выбор остается невелик, хотя очевидно, что каждый руководитель стремится окружить себя лояльными и компетентными людьми. А таких можно только воспитать. Вопрос в том, что воспитывается легче: лояльность или профессионализм? Однозачный ответ здесь, пожалуй, невозможен. Есть только опыт и индивидуальный подход.

В нашей компании есть кодекс, по которому мы отбираем сотрудников. У нас свои понятия ответственности: это умение брать на себя обязательства и выполнять их, несмотря на внешние обстоятельства, также есть правила общения внутри компании и принципы работы в команде. 

Как правило, человек раскрывается уже в период стажировки. Самой первой проверкой заинтересованности человека является вопрос на собеседовании «Что вы знаете о нашей компании?» Если человек затрудняется с ответом, то, скорее всего, ему все равно, где работать, и вырастить из него лояльного сотрудника вряд ли получится.

С лояльными сотрудниками другая проблема: они могут быть фанатами компании, а толку от этого нет, потому что хорошее отношение к компании невозможно монетизировать. Мне, как собственнику, невыгодно менять хорошее отношение к моей компании на деньги — неравноценный получается обмен. 

Но есть и другая крайность. Так, будучи 21-летним пацаном, я нанял крутого топ-менеджера, полагая, что клиенты  будут воспринимать его всерьез и серьезнее относиться к нашей компании. Так оно и было — первые полгода. Но все закончилось тем, что хваленый «продажник» ушел, забрав с собой часть сотрудников и частично базу клиентов, чтобы построить аналогичное производство. Правда, дело у них в итоге не пошло, хотя скопировать они могли почти все — от технологии до маркетинговых инструментов. Думаю, дело в ценностях: если нами всегда двигало желание дать потребителям хороший продукт, то их основной ценностью были деньги. Так что тот топ-менеджер повлиял на мой бизнес как пиявка — отвалился, забрав все негативные элементы в лице нелояльный сотрудников, которые не разделяли наших ценностей.

С тех пор я предпочитаю работать с теми, кому доверяю, и растить сотрудников внутри компании, вкладывая в них свои ресурсы. Если я вижу, что человек готов расти и не хочет останавливаться на достигнутом, отчего бы ему не помочь, особенно если ты считаешь его своим другом. Но обучаю только тех, кто показывает результаты и выполняет поставленные задачи. Таким образом, происходит естественное выживание в компании, потому что тот, кто не готов меняться, не адаптируется к суровой реальности.

Бизнес по понятиям

Многие компании начинаются совместно с друзьями, и вопрос, стоит ли вести бизнес с друзьями, можно отнести к разряду риторических. Как правило, в самом начале, когда бизнес на уровне стартапа, нет прописанных правил, есть только понятийные вещи. А так как дружба обычно складывается на основе общих взглядов на жизнь и совместных интересов, нет необходимости проговаривать, что такое хорошо и что такое плохо, не нужно растолковывать и долго подстраиваться друг под друга. Можно быть уверенным, что друг не подставит, не предаст, будет честен с тобой. И это дает возможность сосредоточиться на деле.

Сложности начинаются чуть позже, когда обнаруживается недостаток компетенций одного из друзей, либо один из товарищей ставит во главу угла свои личные интересы, которые превышают командные. Если в первом случае это вопрос профессионализма, то во втором — уже конфликт на уровне ценностей.

Так, когда 7 лет назад я начинал свой бизнес, моим первым сотрудником-партнером стал друг. Мы с ним нормально проработали полтора года, но потом начались недопонимания. В итоге он ушел и основал свое дело, в котором неплохо преуспел за это время. Мы по-прежнему с ним дружим, несмотря на разногласия, случившиеся между нами тогда. Я считаю, что наша совместная работа стала школой жизни для нас обоих, а ему придала уверенности.

Я до сих пор работаю со своими друзьями: кто-то из них пришел в компанию чуть ли не на самом старте и рос вместе с ней. Сейчас эти люди достигли высоких позиций, возглавляют целые направления, и у нас в общем-то не возникает серьезных разногласий. С кем-то в процессе пришлось попрощаться по разным причинам: из-за некомпетентности, безответственности, стремления к панибратству на работе.

Нужно только четко понимать, чего каждый из друзей хочет на работе. Как говорится, хороший парень — это не профессия.

Будучи руководителем, я хочу достижения результатов и стараюсь четко разграничивать рабочие и личные отношения, просто потому что ради дружбы с одним человеком не могу рисковать все компанией и благополучием десятка сотрудников и их семей. Но это работает и в обратном направлении: если у друга есть желание расти и развиваться, я готов вкладывать в него чуть больше времени, энергии, ресурсов, чтобы он мог быстрее расти и развиваться в профессии. Так что однозначного ответа на вопрос, стоит ли втягивать в новое дело друга, нет. Все зависит от конкретных людей и их потребностей.

Стоит лишь быть честным с собой и принять факт: ваша дружба никогда не будет такой, как прежде. Впрочем, как к этому относиться — личный выбор каждого.

Вадим Кулубеков, основатель новосибирской компании «Ависта Модуль», победитель международной премии в сфере предпринимательства

Читайте также:

5 причин, почему делать бизнес в регионах выгоднее

Стоит ли вести бизнес с другом? Несколько очень личных историй из жизни

Компетентность vs лояльность: как выбрать правильно

Когда руководителям предстоит выбирать между лояльными и компетентными сотрудниками, такой выбор всегда неоднозначен. Часто, под влиянием первого порыва, предпочтение отдается лояльности: мало кому хочется иметь дело с профессионалом «себе на уме». Но, с другой стороны, на одной лояльности тоже далеко не уедешь. Бизнес-тренер Анастасия Высоцкая уверена, что прежде, чем принимать решение, стоит рассмотреть плюсы и минусы каждого типа сотрудников.

Лояльный, но некомпетентный сотрудник

Очевидные плюсы в том, что сотрудник искренне предан компании и разделяет её ценности, с энтузиазмом поддерживает все инициативы и готов на усиленную эксплуатацию за прежнюю оплату труда.  Но к ним добавляется жирный минус: из-за своей некомпетентности такой сотрудник требует повышенного внимания и управленческих затрат сверх нормы (с ним всегда необходимы более подробные инструкции и усиленный контроль,  а также запасной план на случай, если все пойдет не так).

Читайте также: Как социально-благотворительные проекты влияют на вовлеченность и лояльность персонала

Компетентный, но нелояльный сотрудник

К неоспоримым плюсам такого работника относится его профессионализм. Однако, тут возникает загвоздка: отсутствие лояльности, как правило, влияет на эффективность сотрудника и выливается в конфликты, что сводит на нет все плюсы его профессионализма. Добавим к этому постоянную опасность непредвиденного саботажа, а, значит, не менее высокие управленческие затраты на регулярную нематериальную мотивацию с усиленной «продажей» сотруднику заданий (как раз для предотвращения подобного саботажа) и постоянный контроль. 

Давайте будем честны, такой выбор сравним с выбором меньшего из двух зол – что бы ни осталось в итоге, все плохо. Окружив себя лояльными, но некомпетентными людьми, со временем можно обнаружить, что любое ваше предложение или задание встречается исключительно согласием, без малейшего намека на критику, но требует лично от вас огромных усилий на помощь с его выполнением.

Оставив же в своих рядах только нелояльных профессионалов, в какой-то момент вы устанете от бесконечных споров  по самым разным поводам и постоянного уговаривания выполнить свою работу (что как бы подразумевается по умолчанию после подписания трудового договора). Именно поэтому эффективный руководитель должен уметь работать и с теми, и с другими – с целью превращения их в самых желанных, лояльно-компетентных сотрудников. 

Как это сделать? 

Прежде всего, выясните причины нелояльности компетентных сотрудников. Это может быть как часто встречающееся несовпадение ожиданий от работы в компании с реальностью, так и недоверие к вам, как к руководителю,  возможная обида из-за несправедливого отношения или невнимания со стороны руководства, невозможность реализовать рабочий потенциал, не до конца выстроенные процессы в компании и многое другое. Далее следует определиться с двумя моментами:

1) Возможно ли в принципе полностью устранить эту причину?

Например, обида сотрудника на что-либо может быть настолько велика, что эффективнее будет мирно расстаться с ним, нежели пытаться её устранить.

2) Сколько временных и иных затрат на это потребуется у руководителя и компании в целом?

Если причина индивидуальна и легко устранима, значит, имеет смысл тратить на нее усилия, так как есть значительные шансы на успех. Если же причина сложная и комплексная, и вы отдаете себе отчет, что не сможете ее изменить ни в ближайшее время, ни в принципе – выбор, работать ли с подобным сотрудником, остается исключительно на ваше усмотрение.

Объективнее всего здесь опираться на оценку вклада данного сотрудника в результат команды и его влияния на рабочую атмосферу. Человек может быть настоящим профессионалом своего дела, но при этом намеренно «подрывать» обстановку в коллективе бесконечным недовольством, подавать другим плохой пример саботажем по поводу и без и становиться частым зачинщиком конфликтов. В этом случае с ним также лучше мирно попрощаться. 

Казалось бы, с лояльными сотрудниками ситуация должна обстоять проще. Не хватает компетентности – значит, достаточно просто отправить на обучение, в надежде, что с учетом лояльности оно принесет хорошие результаты.

Но и здесь возникает своя ложка дегтя, так как всё зависит от того, имеются ли изначально у такого сотрудника способности и задатки. Ведь если их нет, то и обучение, несмотря на весь имеющийся энтузиазм и упорство, не пойдет впрок. А вот если с задатками все в порядке, то это как раз отличная возможность «вырастить» подходящего профессионала внутри компании.

Что касается первого случая, то лояльность компетентного сотрудника без профессиональных способностей, к сожалению, невозможно напрямую монетизировать и стоит задуматься о его дальнейшем присутствии в команде. Иногда имеет смысл перевести такого сотрудника в более подходящее подразделение компании.

Смотрите также: Видеоролик DesingYourFuture. Kids

И, конечно же, самое главное, на что следует опираться при подборе сотрудников в свою команду — это осознанный подход. Не ограничивайтесь только рамками лояльности и компетентности, рассматривайте сотрудников в разных «измерениях». Ведь так гораздо больше шансов даже за невзрачным, на первый взгляд, профессиональным портретом, разглядеть настоящий бриллиант.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 22 января 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Елена Семеняк, HR-Portal

Несмотря на то, что сам автор адресует свою статью «неспециалистам», уверены, она будет полезна и профессиональным эйчарам. Напоминаем, что мы многократно обращались в публикациях к тематике компетенций, т.к. считаем прояснение содержания этого понятия делом крайне важным для всей практики управления персоналом.

Приводим здесь ссылки на некоторые прошлые публикации по проблеме компетенций, которые, надеемся, помогут читателю сформировать свое понимание предмета дискуссии.

Редакция HT.ru

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую: 

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор  компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция  включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

  • говорит и выслушивает,
  • передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
  • проверяет понимание, выясняет позицию,
  • использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает  и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

  1. Корпоративные компетенции.
  2. Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

  3. Менеджерские компетенции.
  4. Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

  5. Функциональные, либо технические компетенции.
  6. Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

  • Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
  • Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

  • Описание должно быть последовательным и с повышением уровня  показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
  • В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2-й уровень

— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

— развернуто отвечает на вопросы;

1-й уровень

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0-й уровень (негативное проявление)

— не отвечает на вопросы;

— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню

Схема расчета балла

Оценка

«4» — Оптимальный уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 4.

4

Промежуточный уровень

Проявлены 75% индикаторов уровня 4.

3,75

Проявлены 50% индикаторов уровня 4.

3,5

Проявлены 25% индикаторов уровня 4.

3,25

«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.

3

«2» — Навык отсутствует

Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.

2

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению  она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации?  Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

  1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
  2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

  1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
  2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
  3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
  4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Лояльность персонала оргаизации. Формирование лояльности персонала.

Успешность компании состоит из успехов в работе каждого из сотрудников. Факторы, которые влияют на это, — организационная культура, работа в соответствии с нормами и правилами, приверженность сотрудников компании и лояльность персонала организации. Рассмотрим приверженность как фактор конкурентоспособности, а формирование лояльности персонала как конкурентное преимущество.

Лояльность персонала организации — особенности приверженности сотрудников

Таким образом приверженность и формирование лояльности персонала — это действенный механизм повышения эффективности организации. Рассмотрим связи приверженности и эффективность организации:

  1. Приверженность и лояльность персонала организации, а также высших руководителей – основа репутации компании в глазах партнёров и работников.
  2. Приверженные сотрудники охраняют коммерческие секреты компании не из страха ответственности, а на уровне сохранения личностной самоидентификации как члена группы.
  3. Приверженные работники используют больше личностных ресурсов, чем неприверженные действующие из формальных норм.
  4. Формирование лояльности персонала подразумевает ответственность, неформальность даже на уровне личностных установок.
  5. Приверженные сотрудники самоидентифицируются как члены группы (компании) и переживают кризисы компании вместе с ней.
  6. Приверженные сотрудники легче изменяются вместе с компанией, чем неприверженные которые стараются покинуть её в случае малейшего дискомфорта.

Опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonald’s, Intel, Boeing показывает что они добились результатов за счет последовательного повышения приверженности и лояльности персонала организации в решении проблем организации, приняв человека как главный источник достижений в области качества и производительности.

Формирование лояльности персонала как источник бизнес-эффективности

К сожалению множество научных трудов, посвященных проблемам эффективности бизнеса, рассматривают происходящее как лабораторный экспериментом, проводимый в контролируемых условиях. Человеческая непредсказуемость часто игнорируется авторами. В практике это недопустимо, потому что из всех ресурсов человеческий самый непредсказуемый. В данном случае следует повышать лояльность персонала организации.

Руководителю, следует быть начеку: более комфортные условия труда для сотрудников зачастую оказываются там, где более целенаправленно и энергично, чем у вас в компании ведется работа по формированию приверженности в коллективе. Мы уже достаточно поговорили о феномене приверженности, пора дать ему дефиницию:

Приверженность и формирование лояльности персонала – совпадение личных целей сотрудника и целей компании.

Рассмотрим источники совпадения целей компании и сотрудника. Таких источников  две группы: мотивы и условия превращения мотивов в актуальные потребности.

Лояльность персонала организации — основные мотивы

  • мотивы выбора профессии;
  • мотивы выбора компании;
  • мотивы повышения личной профессиональной эффективности.

Формирование лояльности персонала — условия превращения мотивов в потребности

Условия превращения мотивов в актуальные потребности — организационные факторы, влияющие на приверженность и лояльность персонала организации, можно выделить следующие:

  • условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы;
  • уровень рабочего стресса;
  • степень информированности работников о проблемах организации, затрагивающих их интересы.

Для любого сотрудника лучше работать в компании, ставящей приверженность и формирование лояльности персонала во главу угла. Почему?

  1. создается команда.
  2. различные формы поощрения
  3. здесь в последнюю очередь уволят верного сотрудника.

Почему приверженность и лояльность персонала организации — это важно?

Любая компания предпочтёт приверженный персонал. По причинам перечисленным выше. Получается замкнутый круг: компания хочет получать приверженный персонал, для того чтобы повысить свою эффективность. Мы уже выяснили, что создание приверженности и формирование лояльности персонала стоит денег, если их выделить и потратить упадёт эффективность компании здесь и сейчас, а появится ли лояльность персонала организации и когда — это большой вопрос.

Создание приверженности и формирование лояльности персонала — технологически сложный и неоднозначный процесс. Для любого руководителя провести программу по повышению приверженности и лояльности персонала организации, значит очень серьёзно улучшить своё резюме.

Осталось рассмотреть индикаторы успеха компании в этой области:

  • соотношение количества уволенных к количеству принятых работников;
  • появление или отсутствие заявляемых карьерных амбиций работниками;
  • увеличение или снижение среднего стажа работы в компании.

Если Вы после осуществления проекта по повышению приверженности и формированию лояльности персонала получили изменения этих критериев, можете себя поздравить, проект удался – Ваша компетентность получила развитие и  подтверждение. Повышение эффективности компании не заставит себя долго ждать.

Приверженность и лояльность персонала организации — это важный фактор развития мотивации работника!

Валерий Шубин

Президент ООО Кама Ре, бизнес — консультант

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую: 

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор  компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция  включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

  • говорит и выслушивает,
  • передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
  • проверяет понимание, выясняет позицию,
  • использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает  и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

  1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

  1. Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

  1. Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

  • Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
  • Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

  • Описание должно быть последовательным и с повышением уровня  показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
  • В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2й уровень

— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

— развернуто отвечает на вопросы;

1й уровень

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0й уровень (негативное проявление)

— не отвечает на вопросы;

— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню

Схема расчета балла

Оценка

«4» — Оптимальный уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 4.

4

Промежуточный уровень

Проявлены 75% индикаторов уровня 4.

3,75

Проявлены 50% индикаторов уровня 4.

3,5

Проявлены 25% индикаторов уровня 4.

3,25

«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.

3

«2» — Навык отсутствует

Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.

2

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению  она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации?  Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

  1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
  2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

  1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
  2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
  3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
  4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, «Эрбитек консалтинг»

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т. д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке — много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.

2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа — план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему — руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные. 3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т. д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему. 4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций — это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда — это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Корпоративный университет Сбербанка

Компетенция ( компетенция ) — комбинация навыков, знаний и опыта, необходимых для эффективного выполнения поставленных задач 1 .

В 1955 году американский ученый и специалист по организационной психологии Даниэль Кац следующая классификация компетенций 2 :

► функциональные (технические) компетенции — знания и навыки, относящиеся к технической экспертизе, необходимой для работы;

► управленческие компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования, организации и использования ресурсов;

► коммуникационные компетенции — знания и навыки, внутренние взаимодействия с окружающими;

► концептуальные компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования и мышления на абстрактных уровнях.

Однако с тех пор модели компетенций претерпели основные изменения, так как их сместился на цифровые и социальные навыки.

Метакомпетенции ( метакомпетенции )

К категории метакомпетенций личности неотъемлемые свойства. Способность индивида к осознанию сильных и слабых интеллектуальных сторон, образ действия в различных обстоятельствах при решении задач, навыков и способов компенсации недостающих компетенций 3 .

В том числе:

► навыки планирования, запуска, проверки и оценки собственных когнитивных процессов;

► понимание уровня сложности решаемых задач;

► способность к анализу информации;

► навык использования эффективных когнитивных помощников и инструментов, например графиков и аналогий.

Социальные компетенции ( социальных компетенций )

Современные представления компетенций были сформулированы Д.Уинтертоном ( J. Winterton ) и Ф. Ле Дестом ( F. le Deist ) в работе «Что такое компетенции?» в 2005 году. Ряд современных исследователей расширили их представления и определили дополнительные компетенции, которые условно можно отнести к большим категориям.

Р. Бояцис ( Р. Э. Бояцис ), Ж. Батиста-Фоге ( J. M. Batista-Foguet ) и др. ввели понятие « эмоциональный интеллект » ( эмоциональный интеллект, EI ) 4 как объединение ряда эмоциональных компетенций: способность осознавать свои и чужие эмоции, способность управлять своими и чужими эмоциями, способность управлять отношениями: решать конфликты, налаживать связи в команде в команде , воодушевлять и т.д.

Ф. Леонг ( F. T. L. Leong ) и П. Вонг ( P. T. P. Wong ) выделяют культурную или кросскультурную компетенцию в рамках ситуационной модели компетенций 5 . Такие компетенции особенно актуальны при межкультурном и межконфессиональном взаимодействии.

Типология компетенций в психологии развития 6

► Когнитивные ( когнитивных компетенций, ). Базовый набор знаний и навыков, которые используются для работы и выполнения прочих компетенций.

► Функциональные ( функциональных компетенций, ). Методики и навыки, необходимые для применения когнитивных компетенций в конкретных ситуациях.

► Операционные ( операционных компетенций, ). Оценка задачи и выбор подходящей стратегии ее решения.

Этот подход критикуют за то, что он ограничивается лишь когнитивными факторами и отрицательно стимулирует трансформацию субъективных перспектив индивида 7 .

Модель компетенций

Модель компетенций (модель компетенций ) и документ, описывающий эту модель, — это инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент стратегии компании. Включает набор компетенций, необходимых для успешного выполнения работы в данной организации. Модели создаваться под воздействием работы, рабочие группы, занятия индустрии и организации.

Для целей образования важны компетенции, определенные в определенных (типичных) областях, например в продажах и управлении, тщательно изучались.Сформирована методология использования моделей сильных и слабых сторонних сотрудников, проектных групп и функциональных подразделений.

Модель компетенций, как правило, включает в себя:

► список компетенций; например, «быть командным игроком»;

► подробное описание требуемых и навыков для каждой компетенции;

► модель компетенций в виде диаграммы.

Модель компетенций Сбербанка


Оценка компетенций

Объективные компетенции

Для оценки используют стандартное тестирование результатов деятельности и анализ перспективной деятельности сотрудника.

Субъективные компетенции

Оценка способностей и навыков, необходимых для выполнения задач и решения проблем.


Время закрепления компетенции ( время до компетенции )

Время, затраченное обучающимся до устойчивого проявления компетенции.

Ключевые компетенции ( ключевых компетенций )

Ключевые компетенции, которые не зависят от контекста: их можно применять без эффективности в институциональных условиях, занятиях и задачах.Они, как правило, включают в себя базовые способности и компетентность: грамотность, умение считать, общее образование; методологические компетенции: решение задач, навыки в ИТ; коммуникативные навыки, включая умение письменно излагать мысли и способности к презентации; аналитические компетенции, например критическое мышление и т. п.

Модель способностей Ассоциации развития талантов (ATD) для профессионалов в области обучения и развития 8

В декабре 2019 года Ассоциация развития талантов сформулировала для профессионалов в области обучения и развития «модель способностей» ( Модель возможностей развития талантов ).Переходя модели компетенций к моделям возможностей, Ассоциация помогает профессионалам использовать свои знания и навыки для создания и внедрения инноваций, управления изменениями и демонстрации результатов.


Личные способности:

► коммуникативные навыки; эмоциональный интеллект;

► принятие решений; лидерские навыки;

► управление проектами;

► способность работать в мультикультурных командах;

► стремление к постоянному обучению и развитию.


Профессиональные способности:

► понимание моделей и концепций педагогического дизайна;

► знание теорий и методов обучения;

► понимание принципов разработки обучающих программ;

► умение управлять знаниями в организации;

► понимание принципов оценки эффективности обучения;

► развитие лидерских и профессиональных навыков сотрудников;

► коучинг и менторинг.


Бизнес-способности:

► понимание основных трендов рынков;

► понимание основ консультационного подхода;

► умение выстраивать организационную культуру;

► стратегическое мышление;

► нацеленность на результат;

► понимание моделей постоянного улучшения продуктов и услуг;

► сбор и анализ данных в организации.

Компетенции будущего ( компетенций будущего )

Ближайшее будущее потребует кардинально нового набора компетенций, необходимых в мире VUCA.

В 2017 году BCG представила отчет «Россия 2025. От кадров к талантам» по результатам масштабного исследования крупных работодателей России и сбора мнений о задачах и приоритетах компаний до 2025 года. Одним из достижений стала разработанная целевая модель компетенций-2025, которая включает в себя когнитивные, социальноповеденческие и цифровые навыки под девизом «Эволюционируй или вымрешь».

Целевая модель компетенций 2025 9

Когнитивные навыки

Саморазвитие:

Организованность:

Управленческие навыки:

► самосознание

► обучаемость

► восприятие критики и обратная связь

► любознательность

► организация своей деятельности

► управление ресурсами

► приоритизация

► постановка задач

► формирование команд

► развитие других

► мотивирование других

► делегирование

Достижение результатов:

Решение нестандартных задач:

Адаптивность:

► ответственность, риск риска

► настойчивость в достижении целей

► инициативность

► креативность, в том числе умение видеть возможности

► критическое мышление

► работа в условиях неопределенности



Социально-поведенческие навыки

Коммуникация:

Межличностные навыки:

Межкультурное взаимодействие:

► презентационные навыки

► письменные навыки

► переговорные навыки

► открытость

► работа в команде

► этичность

► эмпатия

► клиентоориентированность

► управление стрессом

► адекватное восприятие критики

► приоритизация

► постановка задач

► формирование команд

► развитие других

► мотивирование других

► делегирование


Цифровые навыки

Создание систем:

Управление информацией:

► программирование

► разработка приложений

► проектирование производственных систем

► обработка и анализ данных

Необходимо подчеркнуть, что области, описывающие когнитивные навыки в данной модели, отличаются от классических, обычно которые включают ощущение, восприятие, мышление, память, внимание, воображение.

Источники

  1. Горслайн К. — «Профилактика кадровых ресурсов, больше никаких детей сапожников»

  2. Кац Д. — «Обзор справочника по социальной психологии», 1955 г.

  3. Джеймсон К., Наренс Л., Гольдфарб К., Нельсон Т. — «Влияние околопорогового прайминга на метапамять и припоминание» — Acta Psychologica 73 (1), 1990

  4. Батиста-Фоге Ж., Сарис Р., Бояцис Э., Гиллен Л., Серлавос Р. — «Влияние шкалы ответов на оценку компетенций эмоционального интеллекта» — Личность и индивидуальные различия, т. 46, 2009

  5. Леонг Ф., Вонг П. — «Оптимальное функционирование человека с межкультурной точки зрения: культурная компетентность как организационная структура» — фокус психологического консультирования на позитивных аспектах функционирования человека — Т.С. Кришок [и др.] Махвах — Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Associates, 2012 г.

  6. Грино Дж.Г., Райли М. С., Гельман Р. — «Концептуальная компетенция и счет детей» — Когнитивная психология 16, 1984

  7. Эльберс Э. — «Развитие компетенции и ее социальный контекст» — Обзор психологии образования 3 (2), 1991 г.

  8. Ассоциация развития талантов — «Модель возможностей развития талантов», 2019 г.

  9. Цифровая Россия «Россия 2025: от кадров к талантам», 2017

.

Клиентский опыт, который вы заслужили. Как делать его лучше, повышать лояльность клиентов и приводить их к покупке

Сегодня нельзя считать себя успешной компанией, если вы не думаете о клиентском опыте. Почему же? Аудитории недостаточно просто хорошего сервиса: она хочет больше, увлекательнее, удобнее, круче. Объясняем, как дать клиентам это «больше» с помощью CRM-маркетинга.

Привет, меня зовут Евгений Кузнецов.

Я сооснователь WIM.Agency, мы занимаемся CRM-маркетингом и не только. Одно из направлений работы агентства — создание таких стратегий коммуникации для наших клиентов, которые бы позитивно повлияли на клиентский опыт, а пользователя в итоге отражался на росте продаж. Поэтому сегодня подробно о, от чего зависит качество обслуживания клиентов, с помощью каких инструментов CRM-маркетинга влиять на этот непростой показатель, и как сделать так, чтобы в конце концов клиентский опыт работал на бизнес, а не наоборот.

Что такое Клиентский опыт

Представьте, что вы позвонили в службу поддержки своего интернет-провайдера. Сначала ждали ответа 5 минут, оператор разговаривал вяло, так и не смог ничего решить и сказал, что вам перезвонят чуть позже.Чуть позже наступило на следующий день. В то же время вы проголодались, заказали пиццу, и милый курьер в фирменной униформе привезую вкуснятину через полчаса. Еще и к заказу подарили вам клюквенный морс. Мелочь, а приятно. Вот вам примеры очевидного изменения Опыт клиентов — отрицательного и положительного.

На самом деле, опыт клиента складывается из тысячи факторов и начинается задолго до того, как потребитель решил воспользоваться вашим продуктом.С того момента, как потенциальный клиентал о бренде в первый раз. Возможно, увидел таргетированную рекламу в соцсети, рассказали друзья, да просто проезжал мимо офиса компании на такси. Это опыт тоже влияет на его финальное решение купить продукт. Когда пользователь стал действующим клиентом, то опыт копится и копится с двойной силой. На качество обслуживания клиентов влияет каждая деталь, до того, как продавец посмотрел на покупателя в магазине. Как часто всплывают пуши от компании в смартфоне, как много точек продаж в городе, как компания ведет свой аккаунт в Инстаграме.

Клиентский опыт — совокупность всех впечатлений, эмоций, клиентов, которые он получает при любом весе с компанией.

Бренды стали уделять особое внимание работе с клиентами, потому что в наших дни во многих отраслях цена на товар или услугу перестала играть первостепенное значение.На передний план вышло отношение клиента к компании, его лояльность к бренду. При этом CX (общепринятое сокращение Customer Experience) — сущность непостоянная. Амплитуда «настроения» клиента может меняться хоть каждый день (многое зависит от того, как часто человек пользуется вашим продуктом). Он может забывать о продукте, ругаться на него, любить и хвалить его, быть равнодушным.

Вряд ли на рынке есть совершенно идеальные компании.Однако существуют точно те, которые готовы делать все, чтобы клиент был чаще доволен, чем недоволен. Они учатся управлять опытом клиента. Они заставляют их рекомендовать компанию друзьям, почему они заставляют клиентов портится настроение, почему они уходят или приходят, заставляет их рекомендовать компанию друзьям. Собирают информацию по разным каналам и используют ее, чтобы меняться в лучшую сторону, внедряют новые инструменты, которые облегчают жизнь клиента.

.

ОБУЧЕНИЕ ЦИФРОВЫМ НАВЫКАМ: Модели цифровых компетенций

Европейская модель цифровых компетенций опирается

на Европейскую модель цифровых компетенций для образования (EU Digital

Competence Framework for Educators)

Цифровые навыки, лежащие в основе цифровых компетенций, можно условно

поделить на пользовательские и профессиональные Пользовательские

навыки, в свою очередь, включают базовые и производные.

Пользовательские цифровые навыки:

1.1. Базовые цифровые навыки связаны с функциональной грамотностью

в использовании электронных устройств и приложений. Они необходимы для

получения доступа и использования цифровых устройств и онлайн-серви-

сов — критически важны для каждого человека. Кому можно отнести

работать с различными техническими средствами, услугами, Интернетом,

онлайн-сервисами, приложениями.Сюда же можно включить психомоторные

навыки, например, умение печатать на клавиатуре (развитие мелкой мотори-

ки) или работу с сенсорными экранами (развитие жестикуляции).

1.2. Производные цифровые технологии связаны с умением осознанно применять

цифровые технологии в релевантном контексте в быту и на рабочем месте.

Овладение такими навыками нацелено на эффективное и осмысленное ис-

пользование цифровыми технологиями и получение практических результатов.

важны творческие навыки для работы в онлайн-приложениях и цифро-

вых сервисах,

способность создавать цифровой контент и в целом умение работать с инфор-

мацией — собирать, структурировать , проверять на достоверность, хранить

и защищать данные.

2. Специализированные профессиональные цифровые навыки, связанные

с регулярным набором профессиональных задач в цифровом сре-

де — навыки, лежащие в основе высокотехнологичных профессий (програм-

мисты, разработчики, веб-дизайнеры, аналитики больших данных и т.д.). Для

их освоения необходимо получить специальное образование. Сюда можно

включить также умение работать в команде, креативность, критическое мышление-

ление.

.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчиненными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки

Менеджмент 189703 эксперт по системному бизнесу

Быстро бежать изо всех сил, чтобы попасть в крайнее положение.

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет стать ими

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

Уважаемый руководитель своей высокой эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готовы поделиться своими преимуществами способов сокращения производительности труда в вашей компании / подразделении.Способ, который Вы каждый день видите… в зеркало.

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчиненными по Александру Фридману . После прочтения Вы сформировали вектор своего управленческого развития и как законерный итог — зарабатывать больше денег для себя и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики …

Оглавление статьи

«Руководитель! Как много в этом звуке… »

«Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось… » — позволили себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

«Быть ​​руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки », — с этими мыслями в многих мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя , занявшую руководящую должность.

Знакомые симптомы: «Проще сделать самому», «Пробуксовка», «Игнорирование стандартов»?
Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один день в вашей компании / появляются следующие неприятные симптомы: «Проще сделать самым, чем поручать подчиненным» , решение элементарных задач идёт со «пробуксовкой», подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье «Ответственность руководителя за действия подчиненных:« Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своей глазу не замечаешь бревна? »», В такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил других, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчиненных. “Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении? » — раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И вариант всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо — либо — целенаправленно положительно свои компетенции (опыт в данном случае хорошим дополнением).

Варианта всего два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно настроить свои компетенции

Но! .. Чтобы что-то целенаправленно ориентировано, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать «изобретения велосипедов». Поэтому за основу развития руководителей «Открытой Студии» взята Александра Фридмана «Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчиненных».

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . Эти самые слаборазвитые («боюсь сказать, и некоторые отсутствующие») компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Положительные результаты не заставили себя ждать.Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатов работы компании. Что обеспечивает мне управление своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения «Удаленное управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира»).

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективной работы подчиненными по Александру Фридману»

Объем запланированной работы, конечно, большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь 🙂

Имеет смысл работать с последовательностей .В первую очередь начать работать над своими компетенциями из «Группы №1», затем — из «Группы №2», и лишь после — взяться серьезно за «Группу №3».

Как сделать представленный ниже максимально полезный для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции . Оцените степень владения каждый по пяти-балльной шкале. Проставьте два варианта действия по компетенции даннойенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 «Управление собственной эффективностью»

  1. Выработка решений
  2. Представление решений
  3. Планирование
  4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное — чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели , которые планируют достичь.Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент? Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой «Обзор книги Сергея Бехтерева« Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт »».

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения.Составьте список значимых критериев , по которому вы будете решать «какой же из вариантов выбрать». Для повышения качества управленческих решений освоить основы анализа логического мышления.

1,2. Представление решений

Фактически, это «продажа» своего решения : подчиненным, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? «Проданные» решения выполняются с большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1,3. Оперативное планирование
Да, да … Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов!

Речь идет о планировании собственной работы для всех подчиненных . Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов.Об этом ниже в компетенции «Контроль» из «Группы №2».

Как организовать работу с помощью ежедневных отчётов в моей компании, рассказываю подробно в статье «Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод« анализа и комментариев »».

1,4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций.Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: находить свои слабые места с целью их дальнейшего развития, а не заниматься «самокопанием». В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: «Выбирай горизонтальную карьеру» и «Говори себе правду». Можете начать со статьи «Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему« заколдованного круга »воспитательных бесед с подчиненными (с примерами)».

Группа №2 «Управление поступками подчиненных»

  1. Управление группой
  2. Регламентация
  3. Делегирование
  4. Координация
  5. Контроль
  6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы обеспечения необходимого поведения подчиненных с точки системы управления за счёт формирования «правил игры» и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правил и закономерностей как группового поведения, так и организации групповой работы . Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчиненных и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно «прокачивать» службу компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо как у себя, так и у своих подчиненных. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов «палю» в статье «Система руководителя в компании, как краеугольный камень эффективности».

2.3. Делегирование
Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчиненного, а не лишь краткие слова «сделай это… »

Делегирование — передача подчиненным работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо создать 2 важных фактора :

  • сложность задачи, ее новизну, критичность / результат.
  • знания, опыт, личностные особенности подчиненного (другими словами — область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что НЕ может делегировать его задачи из-за низкого уровня указанных факторов у подчиненного уровня, то либо надо добавить до необходимого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить .Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного использования внедрения используется внедрение в своей компании / подразделении «Семь правил регулярного менеджмента». Иначе помочь можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим «обратной связи» при выполнении задач подчинёнными, большая им поддержка в процессе работы.Рекомендую отличную поддержку от попыток подчиненных «вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение «мартышек» надо пресекать на корню . Не стоит исключать, что ваши подчинённые «пересаживают», потому что так привыкли («пересаживают»). Простая рекомендация: как только столкнуться с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: «Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?»

Подробнее про то как не стать «жертвой обезьян» «Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать« возврата обезьянок »и« отфутболивания задач »от подчиненных».

2,5. Контроль
Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише.

Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

  • Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
  • Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было скорректировать обнаруженные отклонения).
  • Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена, либо не выполнена.
Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль .При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести до подчиненного.

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2,6. Оперативная мотивация

Руководитель разбираться в основных мотивационных теориях , а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации.Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчиненных (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополнительных. Подробнее об одном из действенных методов мотивации «Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов».

Кстати, вопрос на засыпку «Кто такой мотивированный сотрудник?» Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 «Управление мышлением подчиненных»

  1. Оперативное лидерство
  2. Техники коммуникации
  3. Коучинг

Мечта любого руководителя — создать влияние на поступки и действия подчиненных через их мышление . И благодаря этому добиваться необходимого результата работы.Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из «Группы №3» рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из «Группы №1» и «Группы №2» . Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий .В наращивании компетенции имеет значение свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового

Уверен, что многие бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмов лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе «Персональное управленческое искусство». Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно.Однако с «лидерством» эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово «оперативное» значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчиненными, коллегами, руководящими, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчиненными, руководством.Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни .

Безусловно, есть люди у кого коммуникации «от бога», но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень . Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению «Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для увеличения ее увеличения».

3.3. Коучинг

Помощь подчиненным как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей . Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем брать кого-то в коучинг, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции — сотрудник может добиться намного большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают деньги и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе возникает ситуация «Беспроигрышный» : 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее — много.На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя — заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций .

Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития?

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено «Планирование» в компании / отделе.Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция «Контроль», то вся польза от планирования «пойдет на смарку». Постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. , которые хорошо развиты в этих областях, , понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, .

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание :

  1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
  2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
  3. Проставьте напротив каждого из пунктов вашего действия по данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?

Нужно выполнить 2 простых действия : 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу / материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к специфенции компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты через мобильные телефоны:

Удачи Вам руководителя в развитии своих компетенций! И помните, «здесь, чтобы находиться на месте бежать из всех сил, и в этом месте находится бежать по крайней мере в два раза быстрее» .

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *