brinmax

Коровы, пасущиеся высоко в центральных Пиренеях, провинция Уэска, Испания.

Серия горных хребтов, простирающихся с северо-запада на юго-восток, образует Иберийские Кордильеры, которые отделяют впадину Эбро от Месеты и достигают наивысшей отметки с пиком Монкайо на высоте 7 588 футов (2313 метров).На юго-востоке Иберийские Кордильеры соединяются с Бэтическими Кордильерами, что также является результатом альпийских движений земли. Несмотря на большую протяженность — более 500 миль (800 км) в длину и до 150 миль (240 км) в ширину — и с самой высокой вершиной полуострова Испании, пиком Мулхасен, высотой 11 421 фут (3481 метр), хребты Баэтиков более фрагментированы и менее значительны. барьера, чем Пиренеи. На своей северной и северо-западной сторонах они обрамляют низменную и довольно плоскую котловину Гвадалквивир, средняя высота которой составляет всего 426 футов (130 метров) на преимущественно глинистых пластах.В отличие от бассейна Эбро, впадина Гвадалквивир широко открыта морю на юго-западе, а ее дельта имеет обширные болота (Лас-Марисмас).

Дренаж

Хотя некоторые утверждают, что «засушливость соперничает с гражданской войной как главное проклятие [исторической] Испании», Пиренейский полуостров имеет густую сеть ручьев, три из которых входят в число самых длинных в Европе: Тежу на 626 миль (1007 миль). км), Ebro на 565 миль (909 км) и Douro на 556 миль (895 км). Гвадиана и Гвадалквивир имеют длину 508 миль (818 км) и 408 миль (657 км) соответственно.Тежу, как Дору и Гвадиана, впадает в Атлантический океан в Португалии. Фактически, все основные реки Испании, кроме Эбро, впадают в Атлантический океан. Гидрографическая сеть на средиземноморской стороне водораздела слабо развита по сравнению с атлантическими системами, отчасти потому, что она попадает в наиболее засушливые в климатическом отношении части Испании. Однако почти все иберийские реки имеют низкий годовой объем, нерегулярный режим и глубокие долины и даже каньоны. Наводнение всегда представляет собой потенциальную опасность.Короткие быстрые потоки Галиции и Кантабрии, стекающие к северо-западному и северному побережьям, соответственно, имеют лишь небольшой или, самое большее, скромный летний минимум. Таким образом, преобладающий речной режим в Испании характеризуется продолжительным или очень долгим летним периодом маловодья. Это режим всех основных артерий, истощающих Месету, а также артерий Средиземноморского побережья, таких как Хукар и Сегура: например, с августа по сентябрь река Гвадиана обычно имеет менее одной десятой среднего уровня. годовой расход.Только река Эбро имеет относительно постоянный и значительный сток — 19 081 кубический фут (540 кубических метров) в секунду в Тортосе — за счет таяния снегов, а также осадков в высоких Пиренеях. Для сравнения, поток Дору составляет всего 5050 кубических футов (143 кубических метра) в секунду. Сток многих иберийских рек был искусственно сокращен за счет забора воды для таких целей, как ирригация. В известняковых районах хорошо развит подземный сток.

Zara ориентирована на женщин среднего класса, то есть на 78% их доходов. Pull and Bear принадлежит Zara, и этот бренд поставляет повседневную одежду молодым людям моложе 25 лет. Массимо Дутти; Другой бренд, принадлежащий Zara, нацелен на клиентов обоего пола в группе со средним и высоким доходом. Другой бренд Zara, принадлежащий Zara для посещения дискотек среди подростков. предпочитает спокойную жизнь.Он не хотел быть миллиардером, который не может ходить по улице, потому что его все знают.

Одна из сильных сторон Zara заключается в их вертикальной интеграции. Это проявляется в текстиле, производстве, логистике, маркетинге, строительстве, недвижимости, финансах и производстве электроэнергии. Gap и H&M — конкуренты, которые разрабатывают и продают, но не производят, в отличие от Zara. Benetton разрабатывает и производит, но продает через франчайзи. Ортега сдает в аренду несколько магазинов.Следует отметить четыре момента: гибкость предложения, мгновенное удовлетворение рыночного спроса, скорость реакции и технологические инновации.

Маркетинговый гений Zara заключается в том, что их стратегия перевоспитала покупателя, который привык поздно покупать, адаптироваться к климату дефицита и возможностей. В магазинах Zara запасы товаров в Европе появляются дважды в неделю, поэтому страх пропустить работает в пользу Zara.

Одно из величайших нововведений Zara на самом деле приносит огромную пользу покупателю.Статус-кво — две коллекции в год. Ортега сделал для клиента все, что мог. Решения принимаются теми, кто наиболее близок к клиенту, и Ортега выбирает, какая стратегия работает лучше всего. Раскрой производился на фабрике и отдавался мастерским или женщинам в квартирах, которые работали над отдельными частями одежды.

2.

В книге рассказывается о бывшей правой руке Кастеллано Ортеги. Ортега глубоко разбирается в коммерческих, продуктовых, мерчандайзинговых и розничных идеях. Кастеллано был гением в финансовой и корпоративной сферах бизнеса.Это укрепило мою уверенность в том, что большинству предпринимателей необходимо сотрудничать с кем-то, кто хорошо разбирается в корпоративных, продажах и финансовых вопросах, если они сами этого не делают. Сосредоточьтесь на бизнесе. Сосредоточьтесь на совершенстве в стандартах. Ставьте перед собой амбициозные цели.

Интересный факт: Ортега дает, и в книге утверждается, что он христианин.

Вы всегда мешаете конкуренции, когда даете рынку то, что ему нужно.

Китай, Корея, Сингапур, Вьетнам, Бостон, Вашингтон, Чикаго, Сан-Франциско были местами, в которых он интересовался, по крайней мере частично, Восточноевропейские женщины больше всего на свете любят одежду.Славянские женщины любят выпендриваться. Каков менталитет моей цели? Комбинированное производство, магазин, логистика и дизайн

Заключение

Книга не проходит так гладко, как мне хотелось бы, и можно было бы получить больше информации о том, как именно они продвигают бренд. Это хорошая книга, и я бы дал ей 3 из 5 звезд.

Особая благодарность @mradjaye за то, что подарил мне эту книгу.

Первоначально опубликовано на www.Growingstartup.com 21 июня 2015 г.

Скачать книгу amancio ortega

Вы превысили максимальное количество звонков в час. Это наша защита от роботов, собирающих данные Glosbe. Если вы человек, свяжитесь с нами и разблокируйте свой IP, чтобы вы могли снова использовать Glosbe.

Ортега имел репутацию закрытого и скрытного человека. Он никогда не давал интервью средствам массовой информации, а компания раскрыла очень мало личной информации о своем основателе и председателе; некоторые в прессе называли руководителя Inditex кошмаром публицистов.В течение десятилетий в обращении была только одна известная фотография Ортеги. Когда в 1999 году компания опубликовала свой первый годовой отчет, наконец-то появилась новая фотография. Ортега редко бывал на официальных мероприятиях. Когда испанский принц Фелипе посетил штаб-квартиру Inditex, королевского гостя принял один из представителей Ortegas.

Жизнь Амансио Ортегаса — это вдохновляющая и настоящая история из лоскутов к непревзойденному богатству. Он родился в Бусдонго-де-Арбс, Лен, Испания, 28 марта 2936 года, в крайней нищете у горничной и железнодорожника.Он был младшим из 4 детей. В 14 лет, переехав в А-Коруа, Ортега устроился курьером в текстильную фирму. Он много работал и сверхурочно усваивал все основы ведения бизнеса. Он открыл свой первый магазин Zara в 1975 году; он хотел назвать его Зорба, но это имя уже использовалось кем-то другим. Этот магазин положил начало его успеху и построению огромной бизнес-империи.

Жизнь Амансио Ортегаса — это вдохновляющая и настоящая история из лоскутов к непревзойденному богатству. Он родился в Бусдонго-де-Арбс, Лен, Испания, 28 марта 2936 года, в крайней нищете у горничной и железнодорожника.Он был младшим из 4 детей. В 14 лет, переехав в А-Коруа, Ортега устроился курьером в текстильную фирму. Он много работал и сверхурочно усваивал все основы ведения бизнеса. В 1972 году он основал Confecciones Goa — бизнес по продаже стеганых халатов, произведенных компанией Ortega с помощью местных женщин, которые были организованы в кооперативы по рукоделию. Он открыл свой первый магазин Zara в 1975 году; он хотел назвать его Зорба, но это имя уже использовалось кем-то другим. Этот магазин положил начало его пути к успеху и построению огромной бизнес-империи

Encyclopedia.com дает вам возможность цитировать справочные статьи и статьи в соответствии с общепринятыми стилями из Ассоциации современного языка (MLA), Чикагского руководства по стилю и Американской психологической ассоциации (APA)

Ortega, Amancio 1936. Международный справочник бизнес-биографий . .com:

Уилкинсон, Исамбард, Амансио Ортега только что стал самым богатым человеком Испании, Sunday Telegraph (Лондон), 27 мая 2001 г.

Анонимный дом в Ла-Корунье: это дом, в котором Ортега жил со своей первой женой. и дети.Точное местонахождение неизвестно.

В 1975 году Ортега открыл свой первый магазин Zara через дорогу от самого важного универмага Ла-Коруас; он прославился тем, что выбрал лучшие места для своих торговых точек. Вскоре Zara получила репутацию продавца качественной дизайнерской одежды по разумным ценам. В первом годовом отчете компании, который будет выпущен в 1999 году, изложена цель Ortegas, заявив, что целью Zaras является демократизация моды. В отличие от идеи моды как привилегии, мы предлагаем доступную моду, которая достигает самых высоких улиц, вдохновленная вкусами, желаниями и образом жизни современных мужчин и женщин (Nash, 27 октября 1999 г.).К 1989 году Ортега открыл почти сто магазинов в Испании.

Успех Inditexs был основан на модели fast-fashion, которая за несколько недель перенесла одежду из стадии дизайна в магазин. Производственная база и дистрибьюторская сеть компании были способны продавать новую одежду в магазины в течение нескольких недель, что в 12 раз быстрее, чем у конкурентов. Inditex поставляла меньше товаров в большем разнообразии и чаще, избегая высоких затрат на товарно-материальные запасы и частых распродаж, характерных для большинства розничных торговцев модной одеждой.Вся система была компьютеризирована, что помогало Ортеге определять, когда пополнить запасы или отказаться от дизайна; компания производила только то, что было необходимо для продажи в ее магазинах. Генеральный директор Inditex Джос Мара Кастеллано сказал Newsweek: «Наша структура дает нам огромные преимущества перед нашими конкурентами» (17 сентября 2001 г.).

Адрес: Industria de Diseo Textil, Edificio Inditex, Avenida de la Diputacin, 15142 Arteixo, Ла-Коруа, Испания;

Fundacion Amancio Ortega: Это некоммерческое частное учреждение было основано в 2001 году Ортегой при первоначальном пожертвовании в размере 60 миллионов евро.Основное внимание в нем уделяется образованию, социальной деятельности, науке, культуре, исследованиям и благосостоянию. Младшая дочь Ортегаса является вице-президентом фонда, а бизнес-магнат — президентом.

Добавляя ключевые слова, описывающие игры и приложения, вы помогаете сделать эти игры и приложения более доступными для других пользователей APKPure.

Zara стала настолько успешной, что в рекламе почти никогда не было необходимости, поскольку молва в достаточной мере поддерживала продажи; сеть особенно зависела от постоянных клиентов.Это кайф без чувства вины (28 октября 2002 г. ). Продукция Zara стала даже приемлемой в мире высокой моды. Сьюзи Форбс из британского Vogue призналась Guardian: «Моя повседневная жизнь в Vogue проходит в Zara; 70 процентов моего гардероба из магазина (28 октября 2002 г.).

Модель Ortegas, казалось, пошла против сил глобализации. В период после Второй мировой войны производители все чаще использовали низкооплачиваемую рабочую силу в развивающихся странах. Ортега, однако, сохранил рабочие места в Испании и показал, что скорость, гибкость и низкие запасы могут быть не менее важны для снижения расходов: хотя Ортега тратил на оплату труда до 15 процентов больше, чем его конкуренты из третьего мира, он экономия за счет того, что почти не рекламируется, быстро приспосабливается к модным тенденциям и сводится к минимуму транспортные расходы за счет того, что производство остается близко к рынкам.

Project MUSE — Зара и ее сестры: история крупнейшего в мире продавца одежды (обзор)

В области международного бизнеса и глобальной стратегии исследование того, как фирмы справляются с постоянным балансированием между требованиями глобальной стандартизации и интеграции и необходимость адаптации к местным рынкам, на которых проживают их клиенты и другие заинтересованные стороны, была центральной темой дебатов в течение нескольких десятилетий. В основе этого обсуждения лежит частая неспособность некоторых ученых предоставить эмпирические данные, показывающие, что реальные фирмы могут последовательно справляться с этим балансирующим действием, поскольку большинство транснациональных компаний неспособны справиться с этими мощными противоположными силами.Однако одной из фирм, которым, кажется, удалось добиться этого баланса, даже в отрасли, где местные предпочтения могут иметь особенно важное значение для долгосрочного успеха, является испанская фирма Zara, крупнейший в мире розничный торговец одеждой. Как Зара это делает? Могут ли ученые и практики чему-то научиться на собственном опыте?

Энрике Бадиа решил ответить на эти и другие интересные вопросы, связанные с этим, сосредоточив внимание на истории корпорации, лежащей в основе успеха Zara, Inditex. Этот исторический отчет основан на множестве источников. Во-первых, Энрике Бадиа провел значительное количество времени, посетив штаб-квартиру Inditex в Ла-Корунья (Галисия, Испания) и многие производственные предприятия, опросив избранное количество инсайдеров и других ключевых лиц, которые были в контакте с организацией. Углубленное изучение корпоративных и публичных документов, а также множество интервью с ключевыми Zara и руководителями отрасли позволили автору создать подробное описание создания и развития Inditex.Inditex — вторая по величине компания в мире в своей области, с присутствием в более чем пятидесяти странах и рыночной капитализацией почти 32 миллиарда (около 45 миллиардов долларов). Это примечательная история, учитывая, что всего 40 лет назад этой компании не существовало, а в настоящее время в ней работает около семидесяти шести тысяч сотрудников на четырех континентах, а оборот составляет около 10 миллиардов долларов. Книга рассказывает о предпринимательской истории Inditex, уделяя особое внимание сильному влиянию ее основателя Амансио Ортеги.

Книга начинается с изучения исторических корней Inditex, начиная с ее штаб-квартиры, основателя и первоначальных начинаний компании. Обзор ранней истории компании Бадиа особенно актуален, поскольку первая неудача преподала стратегические уроки ключевым менеджерам [End Page 432] в Inditex. Фактически, Бадиа утверждает, что эта ранняя неудача заложила основу для долгосрочного успеха Inditex и Zara. Книга продолжается подробным описанием логистики (производства и распределения) в Inditex и того, почему логистика, в отличие от обычно утверждаемого маркетингового мастерства, может быть одним из источников успеха всей организации.Затем книга переходит к рассказу о том, как Inditex расширил концепцию Zara, приобретая бренды (сети), чтобы воспользоваться их знанием рынка и потребностями клиентов. Кроме того, в книге исследуется, как Inditex финансировал свой рост, полагаясь на государственное финансирование на рынке Испании. В последних главах Бадиа подробно описывает идиосинкразическую модель управления и лидерства в Inditex, а также роль Ортеги в наделении Inditex особыми «культурными предпочтениями». Бадиа завершает книгу, изучая будущее Inditex, когда Ортега переходит на другую роль в организации.В этой последней главе Бадиа рассматривает проблемы лидерства, с которыми семья Ортега (мажоритарные владельцы), вероятно, столкнется в ближайшем будущем.

Зара и ее сестры — это увлекательное и познавательное чтение истории одного из важнейших игроков мировой швейной промышленности. Что еще более важно, он дает подробную историю одной из глобальных фирм, способных справиться с множеством проблем, расширяя свою деятельность по всему миру за последние несколько десятилетий. Учитывая, что это не мелочь…

Fast Fashion от Savvy Systems

3.1 Введение

Цель обучения

Изучив этот раздел, вы сможете сделать следующее:

1. Узнайте, как дочерняя компания Zara, Inditex, использовала технологическую стратегию, чтобы стать крупнейшим в мире розничным продавцом модной одежды.

Бедный кораблестроительный городок Ла-Корунья на севере Испании кажется маловероятным домом для технически заряженного новатора в явно неискренней модной индустрии, но именно там вы найдете «Куб», блестящую футуристическую центральную команду Корпорация Inditex (Industrias de Diseño Textil), материнская компания Zara, меняющего правила игры в одежду.Сочетание стратегии, основанной на технологиях, которую разработала Zara, похоже, нарушает все правила в индустрии моды. Фирма избегает рекламы и редко занимается продажами. Кроме того, в отрасли, где почти все крупные игроки передают производство на аутсорсинг в страны с низкими издержками, Zara имеет высокую степень вертикальной интеграции, удерживая огромные объемы производственных процессов внутри компании. Эти нелогичные шаги — часть рецепта успеха, который побеждает конкурентов, и он превратил основателя Inditex Амансио Ортегу в самого богатого человека Испании и самого богатого модного руководителя в мире.

Рисунок 3.1

Zara работает в Испании, но у нее есть магазины по всему миру, такие как Манхэттен и Шанхай.

Источник: используется с разрешения Inditex.

Фирма утроилась в период с 1996 по 2000 год, затем ее прибыль резко выросла с 2,43 миллиарда долларов в 2001 году до 13,6 миллиарда долларов в 2007 году. К августу 2008 года объем продаж опередил Gap, что сделало Inditex крупнейшим в мире розничным продавцом модной одежды.В таблице 3.1 «Краткий обзор разницы и Inditex» сравниваются данные двух розничных продавцов модной одежды. Хотя Inditex поддерживает восемь брендов, Zara, несомненно, является жемчужиной в короне и двигателем роста компании, на которую приходится примерно две трети продаж.

Таблица 3.1 Краткий обзор разницы в сравнении с Inditex

Зачем изучать Zara?

В то время как конкуренты колеблются, Zara переживает одно из самых быстрых глобальных расширений, которые когда-либо видел мир моды, открывая по одному магазину в день и выходя на новые рынки по всему миру — на данный момент в 73 странах. Прибыльность сети одна из самых высоких в отрасли. Модный директор производителя предметов роскоши LVMH называет Zara «самым инновационным и разрушительным ритейлером в мире».

Одежда Zara выглядит как высокая мода, но стоит сравнительно недорого (средняя цена товара составляет 27 долларов США, хотя цены различаются в зависимости от страны). Аналитик Goldman охарактеризовал сеть как «Armani по умеренным ценам», в то время как другой обозреватель отрасли предполагает, что, хотя мода более «банановая республика», цены больше «Old Navy».Легионы фанатов с нетерпением ждут «Z-day» — доставки инвентаря два раза в неделю в каждое место Zara, где будут представлены новейшие линии одежды для женщин, мужчин и детей.

Чтобы понять и оценить, насколько нелогичной и успешной является стратегия Zara и как технологии делают все это возможным, важно сначала изучить общепринятые представления о розничной торговле одеждой. Для этого мы посмотрим на бывшего лидера отрасли — Gap.

Разрыв: символ кризиса

Большинство продавцов модной одежды размещают заказы на сезонную коллекцию за несколько месяцев до того, как эти линии появятся в магазинах.В то время как зарубежные контрактные производители могут потребовать значительных сроков выполнения заказа, попытка угадать, чего хотят клиенты, за несколько месяцев вперед — непростая задача. В розничной торговле в целом и в моде в частности есть поговорка: запасы равны смерти. Если под рукой окажется слишком много нежелательных товаров, вы будете вынуждены урезать или списывать товары, убивая прибыль. В течение многих лет Gap продавал большую часть того, что продавал в магазинах. Первым стал Микки Дрекслер, человек с безупречным чувством стиля и знаменитый генеральный директор, который помог превратить рубашки и брюки цвета хаки на пуговицах Gap в повседневную деловую форму Америки.В 1990-е годы у команды Дрекслера были самые разные вкусы, но когда в начале следующего десятилетия продажи упали, Дрекслеру пришлось гадать, как оживить бренд, и он угадал ошибочно — катастрофически ошибочно. В погоне за молодежным рынком Дрекслер наполнил магазины Gap мини-юбками, джинсами с заниженной талией и даже вызывающей насмешку линией фиолетовых кожаных брюк. Толпы подростков, которых он стремился привлечь, никогда не появлялись, и изменение предложения направило основных клиентов Gap в магазины, которые легко копировали стили, которые Gap сделал классикой.

В инвентаре горячий картофель Дрекслер был оставлен измельченной фирмой. Продажи Gap в одних и тех же магазинах сокращались двадцать девять месяцев подряд. Прибыль исчезла. Основатель и председатель Gap Дэн Фишер посетовал: «Нам потребовалось тридцать лет, чтобы получить прибыль в 1 миллиард долларов, и два года, чтобы ни с того ни с сего». Долг фирмы был понижен до статуса мусорной. Дрекслера не было, и новым главой правление выбрало Пола Пресслера, руководителя Disney, который управлял тематическими парками и помог спасти некогда больную розничную сеть фирмы.

Pressler закрыл сотни магазинов, но кровоизлияние продолжалось в основном из-за неудачных ставок на цвета и стили. Во время одного праздничного сезона одежда Gap оказалась настолько нецелевой, что компания отказалась от рекламной кампании и списала большую часть запасов. Маркетинговая модель, используемая Gap для привлечения клиентов с помощью высокобюджетного телевизионного продвижения, потерпела крах. В период правления Пресслера продажи в одном и том же магазине снизились за восемнадцать из двадцати четырех месяцев. Статья Fortune о лидерстве Пресслера была озаглавлена ​​«Жертва моды. BusinessWeek охарактеризовал его время на посту генерального директора как «полный сбой системы», и Уолл-стрит начала называть его DMW для Dead Man Walking. В январе 2007 года Пресслер ушел в отставку, и Gap надеялся, что его третий исполнительный директор за десятилетие сможет вылечить больного гиганта.

Контрактное производство: снижение затрат при какой цене?

Принято считать, что использование дешевого контрактного производства аутсорсинг производства сторонним фирмам. Фирмы, использующие контрактных производителей, не владеют заводами и не нанимают напрямую рабочих, которые производят запрашиваемые товары. в развивающихся странах может поддерживать низкую стоимость товаров. Фирмы могут снижать цены и продавать больше продукции или поддерживать более высокую норму прибыли — все это хорошо для чистой прибыли. Но многие фирмы также столкнулись с неприятными оборотами этой практики. Глобальная конкуренция между подрядными фирмами привела к радикальным мерам по сокращению затрат. Слишком часто это означает, что для того, чтобы получить низкую цену, подрядные фирмы экономят на безопасности, игнорируют экологические проблемы, используют детский труд и прибегают к другим ужасным действиям.

Швейная промышленность, в частности, страдает от обвинений в использовании потогонных рабочих для снижения затрат. Несмотря на то, что Gap проводит аудит контрактных производителей и придерживается высоких стандартов поведения партнеров, над компанией неоднократно обращались к ответственности наблюдательные группы, средства массовой информации и ее потребители, которые выявляли неприемлемые условия контрактного производства, которые Gap не удалось уловить. Это негативное разоблачение включает в себя видео от октября 2007 года, на котором показана одежда Gap, сшитая детьми Нью-Дели в возрасте десяти лет в так называемых условиях «рабского труда».

Разрыв не одинок; Nike, Wal-Mart и многие другие производители одежды пострадали в подобных инцидентах. Крупные компании — большие цели, и те, кто не может должным образом обеспечить производство своей продукции в приемлемых условиях труда, рискуют нанести ущерб бренду, который может отпугнуть клиентов, оттолкнуть новых сотрудников и оставить нынешний персонал преданным. Сегодняшний менеджер должен глубоко задуматься не только об этических правилах своей собственной фирмы, но и всех своих поставщиков и партнеров.

Технологии на благо: Информационная служба Fair Factories

Проблема потогонного труда преследует швейную промышленность на протяжении многих лет. Менеджеры часто чувствуют необходимость стремиться к еще более низким затратам и слишком часто в конечном итоге выбирают поставщиков с неприемлемо плохой практикой. Даже благонамеренные фирмы могут оказаться уязвленными партнерами, которые скрывают методы работы от аудиторов или грузовики из неконтролируемых удаленных мест. Результаты могут быть трагичными для тех, кого эксплуатируют, и могут иметь долгосрочные негативные последствия для фирмы.Это прозвище «потогонная фабрика» продолжает преследовать Nike спустя годы после того, как обвинения были раскрыты, и фирма решительно начала решать свои проблемы.

Соперник Nike, компания Reebok (ныне часть Adidas), всегда серьезно относилась к условиям труда. У фирмы даже есть вице-президент по правам человека, и человеческое достоинство превратилось в ключевую платформу своей благотворительной деятельности. Reebok вложила миллионы в разработку внутренней информационной системы для отслеживания аудитов сотен своих поставщиков по таким параметрам, как труд, безопасность и экологические меры.Частично цель состояла в том, чтобы выявить все плохие яблоки, чтобы одно подразделение, например, спортивные товары, не использовало подрядчика, которого линия кроссовок считает неприемлемым.

Эти данные были ценными для Reebok, особенно с учетом того, что у фирмы есть сотни контрактных поставщиков. Но высшее руководство осознало, что система принесет еще больше пользы, если вся отрасль сможет делиться информацией и предоставлять ее. Reebok пожертвовал систему и оказал важную поддержку в создании некоммерческой организации Fair Factories Clearinghouse.В руководстве, в состав которого входят бывшие юристы Amnesty International, Fair Factories (FairFactories.org) предоставляет системы, с помощью которых швейные и другие отрасли могут обмениваться аудиторской информацией о контрактных производителях. Начать работу было не так просто, как поделиться технологией. Министерству юстиции США необходимо было предоставить специальное исключение и убедить покупателей, что эти усилия не будут использоваться покупателями для сговора и дальнейшего выжимания цен у конкурентов (в системе отсутствуют данные о ценах).

Поставщики в разных отраслях теперь осознают, что в случае их безответственного поведения система Fair Factories будет вести учет их проступков, уведомляя всех участников, чтобы они не обращались в фирму. Чем больше фирм используют эту систему, тем шире и ценнее становится ее база данных. К их чести, и Gap, и Nike присоединились к Информационной службе Fair Factories.

Основные выводы

• Zara использовала технологии, чтобы доминировать в розничной индустрии моды по показателям продаж, прибыльности и роста.
• Избыточные запасы в розничной торговле одеждой — это поцелуй смерти. Длительные сроки производственного цикла требуют, чтобы руководители заранее угадывали, чего хотят клиенты. Ошибочные предположения могут иметь катастрофические последствия, снижая маржу за счет уценок и списаний.
• Контрактное производство может предложить фирмам несколько преимуществ, включая более низкие затраты и увеличенную прибыль. Но фирмы также борются с обратной стороной ориентированного на затраты контрактного производства, когда партнеры занимаются потогонным трудом и злоупотребляют окружающей средой.

Вопросы и упражнения

1. Кто-нибудь делал покупки в Zara? Если да, будьте готовы поделиться своим опытом и наблюдениями с классом. Что вам понравилось в магазине? Что тебе не понравилось? Чем Zara отличается от других магазинов одежды примерно в том же ценовом диапазоне? Если вы посетили магазины Zara в разных странах, какие различия вы заметили с точки зрения предложений, цены или других факторов?
2. Что такое «общепринятое мнение» индустрии моды о дизайне, производстве и рекламе?
3. Как вы думаете, какие факторы помогли Gap в какой-то момент стать первым по продажам в индустрии моды?
4. Кто управлял Gap в 1990-х? Как действовал руководитель до ухода из Gap? Опишите, что случилось с продажами. Почему?
5. Кто был вторым генеральным директором Gap в этом десятилетии? Как при нем шли продажи? Почему?
6. Откуда берут одежду Gap? Кто их делает? Почему? Есть ли риски в таком подходе?
7. Опишите Информационный центр Fair Factory. Какая фирма подумала об этих усилиях? Почему они отдавали усилия? Что произойдет, если все больше фирм присоединятся к этим усилиям и поделятся своими данными?

3.2 Не угадывай, собирай данные

Цель обучения

Изучив этот раздел, вы сможете сделать следующее:

1. Сравните подход Zara с общепринятыми представлениями в области розничной торговли модной одеждой, исследуя, как стратегическое использование компанией информационных технологий влияет на дизайн и предложения продуктов, производство, запасы, логистику, маркетинг и, в конечном итоге, на прибыльность.

Наличие неправильных товаров в магазинах мешало Gap почти на десять лет. Но как сделать так, чтобы в магазинах было то, что клиенты хотят купить? Попробуйте спросить их. Менеджеры магазинов Zara руководят сбором информации, которая в конечном итоге определяет, что окажется на полках каждого магазина. Вооружены персональными цифровыми помощниками (КПК). Карманные вычислительные устройства, предназначенные в основном для мобильного использования вне офиса. Примеры включают устройства от Palm, iPhone от Apple и устройства под управлением операционной системы Windows Pocket PC.- портативные вычислительные устройства, предназначенные в основном для мобильного использования за пределами офиса — чтобы собирать отзывы клиентов, сотрудники регулярно болтают с клиентами, чтобы узнать, что они хотели бы видеть больше. Менеджер Zara может небрежно спросить: «А что, если бы эта юбка была более длинной?» «Хотите другого цвета?» «Что, если бы эта блузка с V-образным вырезом была доступна с круглым вырезом?» Менеджеры мотивированы, потому что у них есть шкура в игре. Фирма стремится вознаграждать успех — до 70 процентов зарплаты могут поступать за счет комиссионных.

Другой уровень сбора данных начинается, как только двери закрываются. Затем сотрудники превращаются в своего рода исследовательское подразделение по анализу тенденций, которое ищет доказательства в куче непроданных вещей, которые клиенты примерили, но не купили. Есть ли какие-либо предпочтения по ткани, цвету или стилю среди имеющихся в наличии товаров?

также связаны с системой торговых точек (POS) магазина. Системы обработки транзакций, которые фиксируют покупки клиентов. Кассовые аппараты и кассовые системы магазинов являются примерами кассовых систем.Эти системы имеют решающее значение для сбора данных о продажах и обычно связаны с системами инвентаризации для вычитания любых проданных товаров. — процесс транзакции, который фиксирует информацию о покупках клиентов — показывает, как одежда ранжируется по продажам. Менее чем за час менеджеры могут отправлять обновления, которые объединяют достоверные данные, собранные в кассовом аппарате, с информацией о том, что клиенты хотели бы видеть. Все эти ценные данные позволяют фирме планировать стили и выдавать заказы на повторную закупку, основываясь на обратной связи, а не на догадках и предположениях.Цель состоит в том, чтобы повысить частоту и качество решений, принимаемых группами проектирования и планирования.

Дизайн

Вместо того, чтобы создавать тренды, продвигая новые линии через показы мод, Zara разрабатывает модели, следуя свидетельствам покупательского спроса. Данные о том, что продается и что хотят видеть клиенты, поступают непосредственно в «Куб» за пределами Ла-Корунья, где команды из примерно трехсот дизайнеров создают поразительные тридцать тысяч предметов в год по сравнению с двумя-четырьмя тысячами предметов, предлагаемых в крупных сетях, таких как H&M. (третий по величине в мире ритейлер модной одежды) и Gap.В то время как H&M предлагала линии звездных дизайнеров, таких как Стелла Маккартни и Карл Лагерфельд, а также звездные коллаборации с Мадонной и Кайли Миноуг, дизайнерский персонал Zara состоит в основном из молодых, голодных образцов Project Runway , только что окончивших школу дизайна. В «Кубе» нет примадонн. Члены команды должны быть достаточно скромными, чтобы принимать отзывы коллег и разделять признательность за победившие идеи. Индивидуальные бонусы связаны с успехом команды, а команды регулярно меняются для обмена опытом и поощрения инноваций.

Производство и логистика

В непостоянном мире моды даже, казалось бы, хорошо продуманные дизайны могут потерять популярность в те месяцы, которые требуются, чтобы получить планы по заключению контрактов с производителями, наладить производство, затем отгрузить товары на склады и, в конечном итоге, в точки розничной торговли. Но быстрое попадание на полки магазинов дизайна, ориентированного на местные условия, — вот в чем Zara действительно выделяется. В одном показательном примере, когда Мадонна отыграла серию концертов в Испании, девочки-подростки пришли на финальное шоу, облачившись в подделку одежды Зары, в которой она была во время своего первого выступления.Среднее время, за которое концепция Zara проходит от идеи до появления в магазине, составляет пятнадцать дней по сравнению с их конкурентами, которые получают новые модели один или два раза в сезон. Меньшие настройки приходят еще быстрее. Если достаточное количество клиентов придет и попросит круглый вырез вместо V-образного вырез, новая версия может появиться в магазинах всего через десять дней. Для сравнения: Zara на в двенадцать раз в быстрее, чем Gap, несмотря на то, что предлагает примерно на в десять раз больше уникальных продуктов! В H&M от создания до доставки требуется от трех до пяти месяцев, и они считаются одними из лучших.Другим ритейлерам требуется в среднем шесть месяцев на разработку новой коллекции, а затем еще три месяца на ее производство. VF Corp (Ли, Рэнглер) может потребоваться девять месяцев только на то, чтобы спроектировать пару джинсов, в то время как J. Jill требуется год, чтобы перейти от концепции к полкам магазинов. В Zara большинство продуктов, которые вы видите в магазинах, не существовало тремя неделями ранее, даже в виде эскизов.

Фирма способна так быстро реагировать за счет сокрушающего конкурентов сочетания вертикальной интеграции, когда одна фирма владеет несколькими звеньями в своей цепочке создания стоимости.и согласованная с технологией координация поставщиков, производство точно в срок и отлаженная логистика. Вертикальная интеграция — это когда одна фирма владеет несколькими уровнями в своей цепочке создания стоимости. Набор видов деятельности, посредством которых продукт или услуга создается и доставляется клиентам. Хотя у H&M девятьсот поставщиков и нет заводов, почти 60 процентов товаров Zara производится в -house, с прицелом на использование технологий в тех областях, которые ускоряют выполнение сложных задач, сокращают время цикла и уменьшают количество ошибок.Прибыль от этого ритейлера одежды происходит за счет смешения математики с чувством моды, основанным на данных. Модели оптимизации товарно-материальных запасов помогают фирме определить, сколько товаров и размеров должно быть доставлено в каждый конкретный магазин при отгрузке дважды в неделю, гарантируя, что в каждом магазине есть именно то, что ему нужно. За пределами распределительного центра в Ла-Корунья ткань разрезается и окрашивается роботами на 23 высокоавтоматизированных фабриках. Zara настолько вертикально интегрирована, что компания производит 40 процентов собственной ткани и закупает большую часть красок у собственной дочерней компании.Примерно половина ткани поступает неокрашенной, поэтому фирма может реагировать на любые изменения моды в середине сезона. После резки и смерти многие изделия сшиваются вместе через сеть местных кооперативов, которые работают с Inditex так долго, что даже не работают по письменным контрактам. Фирма действительно привлекает контрактных производителей (в основном в Турции и Азии) для производства основных товаров с более длительным сроком хранения, таких как футболки и джинсы, но на такие товары приходится лишь около одной восьмой долларового объема.

Все товары, которые продает фирма, попадают в распределительный центр площадью пять миллионов квадратных футов в Ла-Корунья или аналогичный объект в Сарагосе на северо-востоке Испании. Объект в Ла-Корунья примерно в девять раз больше, чем склад Amazon в Фернли, штат Невада, или примерно с девяносто футбольных полей. Каждую неделю предприятия перемещают около двух с половиной миллионов предметов, при этом ни один предмет не остается внутри более семидесяти двух часов. Подвесные стеллажи и сортировочные машины по индивидуальному заказу, созданные по образцу оборудования, используемого службами ночной доставки посылок, и с помощью логистики, разработанной Toyota, перемещают товары с фабрик на складские площади для каждого магазина.Одежда заранее гладится и упаковывается на вешалки, с прикреплением ценников и ценников. Эта система означает, что вместо того, чтобы бороться с запасами в периоды занятости, сотрудники магазинов Zara просто перемещают товары из транспортной коробки на стеллажи, тратя большую часть своего времени на дополнительные функции, такие как помощь покупателям в поиске того, что они хотят. Подобные усилия помогают персоналу магазина восстановить целых три часа в пиковое время продаж.

Грузовики обслуживают пункты назначения, до которых можно добраться за ночь, в то время как чартерные грузовые рейсы обслуживают более дальние пункты назначения в течение сорока восьми часов.Фирма недавно доработала свои модели доставки через Air France – KLM Cargo и Emirates Air, чтобы рейсы могли координировать исходящие отгрузки всех брендов Inditex с обратными ногами, загруженными сырьем и полуфабрикатами одежды из мест за пределами Испании. Zara также является пионером в экологизации. Осенью 2007 года генеральный директор компании представил экологическую стратегию, которая включает использование систем возобновляемой энергии в логистике, координации и обеспечении потоков товаров, людей, информации и других ресурсов между местами.центры, включая внедрение биодизеля для автопарка фирмы.

Магазины

Большинство продуктов производится ограниченным тиражом. В то время как отсутствие бестселлеров может рассматриваться как катастрофа для большинства розничных продавцов, в Zara такая практика дает несколько преимуществ.

Во-первых, ограниченные тиражи позволяют фирме культивировать эксклюзивность своих предложений. В то время как Gap в Лос-Анджелесе предлагает почти ту же линейку продуктов, что и в Милуоки, каждый магазин Zara снабжен товарами, адаптированными к вкусам местной клиентуры.Покупатель на Пятой авеню шутит: «В Gap все одинаково», а покупатель Zara в Мадриде говорит: «Ты никогда не станешь похожим на кого-то другого». Посетив Zara, генеральный директор Национальной федерации розничной торговли удивился: «Это как если бы вы заходили в новый магазин каждые две недели».

Во-вторых, ограниченные тиражи побуждают клиентов покупать сразу и по полной цене. Опытные покупатели Zara знают, что новейшие товары доставляются на черных пластиковых вешалках, а позже сотрудники магазина пересаживают товары на деревянные.Не спрашивайте, когда что-то поступит в продажу; Если вы подождете три недели, товар, который вы хотели, почти наверняка был продан или выселен, чтобы освободить место для чего-то нового. Один двадцатитрехлетний покупатель из Барселоны говорит: «Если вы что-то видите и не покупаете, вы можете забыть о том, чтобы возвращаться за этим, потому что этого уже не будет». Исследование консалтинговой фирмы Bain & Company показало, что средний отраслевой коэффициент уценки составляет примерно 50 процентов, в то время как Zara заказывает около 85 процентов своей продукции по полной цене.

Постоянный парад новых ограниченных тиражей также побуждает клиентов часто приходить в магазин. Среднестатистический покупатель Zara посещает магазин семнадцать раз в год, тогда как у конкурентов всего три раза в год. Еще более впечатляюще — Zara размещает эти цифры почти без рекламы. Основатель фирмы назвал рекламу «бессмысленным отвлечением». Это утверждение имеет особый вес, если учесть, что во время краха Gap фирма увеличила расходы на рекламу, но продажи упали.Розничные торговцы модной одеждой тратят в среднем 3,5 процента дохода на продвижение своей продукции, в то время как расходы на рекламу в Inditex составляют всего 0,3 процента.

Наконец, ограниченное производство позволяет фирме, как однажды выразился генеральный директор Zara, «снизить до минимума риск совершения ошибки, и мы действительно делаем ошибки с нашими коллекциями». Сообщается, что внедрение неудачных продуктов составляет всего 1 процент, по сравнению со средним показателем по отрасли, равным 10 процентам. Таким образом, несмотря на то, что у Zara более высокие производственные затраты, чем у конкурентов, валовая прибыль Inditex составляет 56.8 процентов по сравнению с 37,5 процентами в Gap.

В то время как магазины предоставляют ценные первичные данные, штаб-квартира играет важную роль в управлении операциями в магазинах. Программное обеспечение используется для составления расписания персонала на основе прогнозируемого объема продаж каждого магазина, при этом персонал укомплектовывается в часы пик, например, в обед или ранний вечер. Фирма утверждает, что такой более гибкий график позволил сократить рабочее время персонала на 2%. Это постоянное совершенствование операций по всей цепочке создания стоимости фирмы помогло обратить вспять прежнюю тенденцию роста затрат быстрее, чем продаж.

Даже витрины магазинов направлены из «Куба», где в подвальном помещении, известном как «Улица моды», находится потемкинская деревня с фальшивыми витринами, имитирующими некоторые из самых эксклюзивных заведений сети по всему миру. Именно здесь сотрудники тестируют и настраивают отмеченные наградами витрины сети, расположение товаров и даже определяют звуковое сопровождение в магазине. Каждые две недели заказы на новую планировку магазина направляются менеджерам в каждом месте.

Технологии ≠ Системы. Просто спросите Prada

Вот еще кое-что интересное о Заре. Учитывая сложность и уровень интеграции технологий в бизнес-процессы компании, можно было подумать, что Inditex намного превзойдет конкурентов в области технологий. Но, как обнаружили исследователи Дональд Салл и Стефано Туркони, «измеряемые ИТ-специалистами как процент от общей численности сотрудников или общие расходы как процент от продаж, ИТ-расходы Zara составляют менее четверти среднего показателя по индустрии моды.«Zara выделяется тем, что направляет инвестиции в технологии в тех точках своей цепочки создания стоимости, где они окажут наиболее значительное влияние, обеспечивая окупаемость каждого доллара, потраченного на технологии.

Сравните это с усилиями престижного дома моды Prada в своем флагманском здании на Манхэттене. Фирма наняла лауреата Притцкеровской премии хипстерского архитектора Рема Колхаса, чтобы спроектировать место, которое Prada наполнит потрясающими технологиями. Все товары, выставленные на продажу в магазине, будут снабжены метками радиочастотной идентификации (RFID) — небольшими метками на основе микросхем, которые по беспроводной связи выдают уникальный идентификационный код для элемента, к которому они прикреплены.Считайте системы RFID штрих-кодом нового поколения. (небольшие метки на основе микросхем, которые по беспроводной связи выдают уникальный идентификационный код для элемента, к которому они прикреплены). Зайдите в стеклянную гардеробную, и клиенты смогут сделать стены непрозрачными, а затем превратить их в нечто вроде комбинированного зеркала и проекционного дисплея. Считывая по беспроводной сети бирки на каждой одежде, раздевалки узнают, что было принесено, и дадут рекомендации по подходящим аксессуарам, а также аналогичным товарам, которые могут рассмотреть посетители.Покупатели могли проверять товарные запасы, и штатные спортивные КПК могли делать то же самое. Камера в раздевалке позволила бы клиентам видеть их спереди и сзади бок о бок, когда они примеряли одежду.

Все это звучало гладко, но исполнение видения было катастрофическим. Клиенты не понимали педалей, которые управляли дверьми и дисплеями раздевалок. Появились сообщения о модниках, раздевающихся на виду у всех, думая, что стены стали непрозрачными, когда они этого не сделали. Другие застревали в раздевалках, когда педали не работали или ломались двери, не выдерживая требований туристической зоны с высокой посещаемостью.База данных инвентаризации часто была неточной, регулярно сообщая, что товары отсутствуют на складе, хотя их и не было. Что касается КПК, сотрудники сообщили, что они «больше не используют их» и что «мы убираем их, чтобы туристы не играли с ними». Инвестиции в фирменные технологии Prada также были слишком высоки: по оценкам, на это место приходилось всего треть продаж, необходимых для оправдания расходов.

Пример Prada предлагает важные уроки для менеджеров.Хотя технологии легко соблазнить, информационная система (ИС) — это интегрированное решение, которое объединяет пять компонентов: оборудование, программное обеспечение, данные, процедуры и людей, которые взаимодействуют с системой и на них оказывает влияние. фактически состоит из более чем аппаратных и программных . IS также включает данных , используемых или созданных системой, а также процедур и людей , которые взаимодействуют с системой. Правильное сочетание этих пяти компонентов имеет решающее значение для безупречного развертывания информационной системы.Финансовые соображения должны прогнозировать окупаемость инвестиций (ROI). Сумма, полученная от расходов. — сумма, полученная от расходов — любых таких усилий (то есть, что мы получим за свои деньги и сколько времени потребуется, чтобы получить окупаемость? ). А проектировщикам необходимо тщательно протестировать систему перед развертыванием. В флагманском магазине Prada на Манхэттене усилия выглядели как выбранные технологии, потому что они казались модными, а не функциональными.

Основные выводы

• Руководство и сотрудники магазина Zara используют КПК и POS-системы для сбора и анализа данных о предпочтениях клиентов для планирования будущих дизайнов на основе отзывов, а не догадок и предположений.
• Zara сочетает в себе вертикальную интеграцию и согласованную с помощью технологий координацию поставщиков, производство точно в срок и логистику, что позволяет ей переходить от дизайна к полке за считанные дни, а не месяцы.
• Преимущества, которые получает Inditex, включают эксклюзивность в моде, меньшее количество скидок и продаж, более низкие маркетинговые расходы и более частые посещения клиентов.
• Расходы Zara на ИТ низкие по стандартам индустрии моды. Впечатляющие выгоды, полученные Zara от внедрения технологий, стали результатом целенаправленного инвестирования в технологии в тех точках цепочки создания стоимости, где они имеют наибольшее влияние, а не просто размера инвестиций.Это резко контрастирует с опытом Prada по развертыванию технологий в магазинах.
• В то время как информационные технологии — это просто оборудование и программное обеспечение, информационные системы также включают данные, людей и процедуры. Для менеджеров критически важно думать о системах, а не только о технологиях, при планировании и развертывании технологических решений.

Вопросы и упражнения

1. В чем противоречивость модели Zara? Каким образом модель Zara сделала компанию более успешной, чем Gap и другие конкуренты?
2. Какие факторы определяют размер прибыли фирмы? На чем фокусируется Gap? На какие факторы обращает внимание Zara, чтобы обеспечить высокую рентабельность?
3. Как данные собираются в магазинах Zara? Какие типы или классификации информационных систем? Как фирма использует эти данные?
4. Какую роль играют технологии в реализации других элементов нелогичной стратегии Zara? Может ли компания реализовать свою стратегию без технологий? Почему или почему нет?
5. Каковы затраты на технологии в Zara по сравнению с расходами конкурентов? Расходы на рекламу? Неправильные проценты продукта? Уценки?
6. Какие риски присущи традиционным практикам в индустрии моды? Подвержена ли Zara этим рискам? Подвержена ли Zara различным рискам? Если да, то что это?
7. Рассмотрим случай Prada, упомянутый во врезке «Технологии Системы».«Что не учла компания Prada, когда развернула технологию в своем флагманском месте? Можно ли было улучшить это усилие для получения лучших результатов? Если бы на вас возложили ответственность за такие усилия, какие факторы вы бы приняли во внимание? Что будет определять, пойдете ли вы вперед с усилием или нет? Если бы вы пошли вперед, какие факторы вы бы приняли во внимание и как бы избежать некоторых ошибок, допущенных Prada?

3.3 Движение вперед

Цели обучения

Изучив этот раздел, вы сможете сделать следующее:

1. Подробно расскажите, как подход Zara противодействует определенным факторам, с которыми Gap боролась более десяти лет.
2. Определите экологические угрозы, с которыми, вероятно, столкнется Zara, и рассмотрите доступные для фирмы варианты устранения этих угроз.

Святой Грааль для стратега — создать устойчивое конкурентное преимущество, которое конкурентам трудно воспроизвести. И вот уже почти два десятилетия Zara поставляет товары. Но это не значит, что фирма решила отказаться от проблем.

Рассмотрите ограничения ориентированной на Испанию модели производства Zara точно в срок.Перемещая все поставки компании всего через два пункта, оба в Испании, компания остается заложником всего, что может вызвать сбои в регионе. Фирмы часто хеджируют риски, которые могут привести к остановке операций — например, из-за погодных условий, стихийных бедствий, терроризма, трудовых конфликтов или политических беспорядков — путем размещения предприятий по всему миру. Если проблемы возникают на севере Испании, у Zara нет такого запасного выхода.

В дополнение к операциям — организационная деятельность, необходимая для производства товаров или услуг.Операционная деятельность может включать в себя разработку, выполнение, контроль, обслуживание и улучшение сервисных и производственных процедур организации. После указанных выше уязвимостей модель также делает фирму потенциально более уязвимой к финансовым уязвимостям в периоды, когда евро укрепляется по отношению к доллару. Во многих регионах с дешевой производительностью валюты либо привязаны к доллару, либо иным образом упали по отношению к евро. Эта ситуация означает, что расходы Zara, ориентированные на Испанию, растут более высокими темпами по сравнению с конкурентами, что создает проблему для контроля над рентабельностью.Еще одна проблема — рост транспортных расходов. Если расходы на топливо вырастут, поддержание модели доставки два раза в неделю, которая сыграла ключевую роль в определении опыта Zara, станет более дорогостоящим.

Тем не менее, Zara может компенсировать некоторое увеличение затрат за счет повышения цен за рубежом (в Соединенных Штатах товары Zara могут стоить на 40 процентов или больше, чем в Испании). Zara сообщает, что все магазины в Северной Америке прибыльны, и что она может продолжать расширять свое присутствие, обслуживая от 40 до 50 магазинов всего с двумя U.С. Полеты реактивных самолетов в неделю. Руководство рассматривало возможность создания логистического центра в Азии, но ожидает, что нынешних мощностей хватит до 2013 года. Другой возможностью может быть центр в районе Макиладора на севере Мексики, который мог бы обслуживать рынки США с помощью грузовых мощностей, аналогичных доступу фирмы к испанскому региону. Европа, а также региональный центр для обслуживания расширения во всем Западном полушарии.

Соперники изучили рецепт Zara, и хотя ни один из них не достиг эффективности фирмы Амансио Ортеги, многие пытаются учиться у мастера.Есть прецедент, когда подрядные фирмы сокращают разрыв во времени цикла с вертикально интегрированными конкурентами, владеющими собственными заводами. Dell (фирма, которая производит свои собственные ПК, в то время как почти все ее конкуренты используют подрядную рабочую силу) недавно заметила, что ее производственные преимущества из-за вертикальной интеграции упали, поскольку партнеры, поставляющие конкурентов, подражали ее методам и стали намного более эффективными. Что касается количества предлагаемых новых моделей, одежда на самом деле сложнее, чем компьютерные системы, а значит, цепочку создания стоимости Zara, возможно, будет сложнее скопировать.Тем не менее, H&M увеличила частоту появления новых вещей в магазинах, Forever 21 и Uniqlo получают новый облик в течение шести недель, а Renner, бразильский конкурент быстрой моды, выпускает мини-коллекции каждые два месяца. Соперники пристально следят за Inditex: финансовый директор Burberry, производящей предметы роскоши, утверждает, что эта фирма является «фантастическим примером», и «мы не забываем об их методах».

Наконец, на финансовые результаты компаний могут влиять и более широкие экономические условия. Когда экономика дает сбой, потребители просто покупают меньше и могут переводить большую часть своего кошелька на менее стильные и недорогие предложения от таких крупных дискаунтеров, как Wal-Mart.Zara особенно восприимчива к условиям в Испании, поскольку на рынок приходится почти 40 процентов продаж Inditex, а также к более широким условиям Западной Европы (которые вместе с Испанией составляют 79 процентов продаж). Глобальная экспансия предоставит фирме множество мест, которые могут лучше выдержать спады в любом отдельном регионе. Недавние финансовые трудности в Испании и Европе ясно показали необходимость уменьшения зависимости от продаж в одном регионе.

Формула выигрыша Zara может существовать только благодаря грамотному пониманию менеджментом того, как информационные системы могут способствовать реализации выигрышных стратегий (многие технологические инициативы возглавлял Хосе Мария Кастеллано, «технофил» бизнес-профессор, который стал правой рукой Ортеги в 1980-х).Это технология, которая помогает Zara определять и производить одежду, которую хотят клиенты, быстро выводить эту продукцию на рынок и устранять расходы, связанные с рекламой, оплошностями на складе и уценками. Стратег должен всегда анализировать состояние рынка, а также новейшие технологии, искать новые возможности и оставаться в курсе надвигающихся угроз. С системами, столь хорошо настроенными на успех, было бы неразумно делать ставки против «Куба».

Ключевые вынос

• Цепочку добавленной стоимости Zara трудно скопировать; но он не является неуязвимым, и его господство в будущем не гарантировано.Руководство Zara должно осознавать ограничения своей бизнес-модели, постоянно сканировать среду и быть готовым реагировать на новые угрозы и возможности.

Вопросы и упражнения

1. Случай с Zara показывает, как информационные системы могут повлиять на каждую дисциплину управления. Какие управленческие дисциплины были упомянуты в данном случае? Как технологии влияют на каждого?
2. Будет ли традиционная витрина интернет-магазина хорошо сочетаться с бизнес-моделью Zara? Почему или почему нет?
Модель
3. Zara с вертикальной интеграцией точно в срок сослужила компании хорошую службу, но отличный бизнес — не идеальный бизнес.Опишите ограничения модели Zara и перечислите шаги, которые руководство может предпринять, чтобы минимизировать эти уязвимости.

As es Amancio Ortega, el hombre que cre ZARA by Covadonga O Shea: Muy Bueno / Very Good (2008)