brinmax

Элмер Летерман

Многие люди ненавидят продавать.Но именно продажи заставляют вашу компанию оставаться на плаву. Без доходов вы были бы тонущим кораблем.

Несмотря на то, что книга How Showmanship Sells вышла еще в 1965 году, ее принципы остаются верными и сегодня. Летерман бросил школу, чтобы заняться страховым бизнесом. Продвигаясь по карьерной лестнице, он в итоге стал одним из самых успешных продавцов своего времени. В своей книге он раскрывает фактические методы, которые он использовал, в том числе свою способность привлекать внимание с помощью различных форм зрелищности.

Вывод: Его принципы научили меня по-другому думать о продажах, в том числе о том, как использовать маркетинг влияния для создания массовых продаж в моем бизнесе до того, как я стал действительно известен.

Роджер Фишер

Создание беспроигрышных результатов может быть сложной задачей для руководителей и предпринимателей. Часто учредители просто думают о том, чего хотят, не принимая во внимание потребности другого человека.Но такой образ мышления не принесет успеха вашей компании.

In Как добраться «Да» , Фишер объясняет силу переговоров и способы их использования в ваших интересах. Ваша победа не обязательно должна быть односторонней; обе стороны могут выйти из обсуждения довольными.

Фишер, участник Гарвардского переговорного проекта, объясняет, что вам нужно сделать для успешного ведения переговоров, в том числе не принимать вещи лично, сосредоточиться на общих целях и прийти к соглашению, которое является победой для всех сторон.

Когда я развивал свой бизнес, мне часто приходилось вести переговоры. Книга Фишера научила меня переосмыслить веру в то, что должен быть победитель и проигравший.

Вывод: Понимая, что важно для другой стороны, я мог помочь этим людям получить то, что они хотели, а также получить то, что хотел я.

Уоллес Д. Уоттлз

Хотя многие книги по бизнесу сосредоточены на тактических советах — что вы должны делать каждый день для достижения своих целей — a Можно много сказать и о том, как нужно думать.

Наука о обогащении была написана еще в 1910 году, доказывая, что, хотя наш внешний мир изменился, то, как работает наш разум, не изменилось: у всех нас есть определенные желания и мы стремимся их достичь. В книге рассматривается образ мышления богатства — вера в то, что вы можете добиться успеха, — а затем обсуждается, как стать богатым (как бы вы ни определяли этот термин).

Один из важнейших уроков книги можно найти в главе 14 «Впечатление от роста». Там я узнал принцип добавления ценности, прежде чем что-либо просить.Я понял, что желание добиться успеха — это что-то врожденное от нас.

По теме: Вот как читать 300 книг в этом году

Я также пришел к пониманию того, как согласовать свое мышление и поведение. Смысл в том, чтобы добиться успеха в жизни, сохраняя при этом свободу ума от негатива и разочарования, которые могут сопровождать эти усилия.

Наконец, Уоттлз написал о важности благодарности. Когда вы благодарны, вы знаете, что все глубже продвигает вас к цели и приближает вас к успеху.

Вывод: Я благодарен за все — за все невзгоды, отрицательные результаты и личные неудачи. Все они были необходимы мне, чтобы стать тем, кем я являюсь сегодня. Когда вы забываете о благодарности, вы становитесь жертвой, и ничто не дает больше возможностей.

5 книг, вдохновляющих предпринимателей на путь к успеху

С тех пор, как я был соучредителем Okta более 10 лет назад, мне было интересно узнать о пути других предпринимателей и помочь другим лидерам воплотить их идеи в жизнь.Все мы начинаем с первоначальной идеи и сталкиваемся с препятствиями по мере роста, но как каждый лидер преодолевает эти проблемы? Что нужно, чтобы превратиться из двух человек за арендованным столом в тысячи сотрудников, работающих над проблемой на миллиард долларов?

Чтобы ответить на эти и другие вопросы, я взял интервью у лидеров самого разного происхождения — от серийного предпринимателя, ставшего инвестором Марка Андреессена, до технологических лидеров Паркера Харриса из Salesforce и Аарона Леви из Box, даже звездного баскетболиста Андре Игуодала — для первый сезон подкаста Zero to IPO.

У каждого из них был уникальный взгляд на то, что нужно, чтобы пройти через тяжелые времена на пути к успеху. Несколько гостей упомянули, что они обращались к книгам (написав или читая их), чтобы поделиться и получить ценные деловые советы и уроки.

Для любого предпринимателя, который ищет вдохновения в том, что нужно для того, чтобы добиться успеха, вот пять книг, написанных и рекомендованных людьми, стоящими за Zero to IPO, чтобы начать работу.

1.

Эта книга Билла Аулета, ключевого игрока за кулисами создания нулевого выхода на IPO и управляющего директора Martin Trust Center for MIT Предпринимательство — это академическое руководство о том, как создать стартап, разработав инновационный продукт.

Аулет, который также был моим бывшим профессором в Школе менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института, разделяет концепцию, которая разбивает сумасшедший путь создания компании на упрощенные и доступные шаги. Любой руководитель стартапа или постоянный предприниматель должен считать эту книгу руководством по созданию устойчивого, основанного на инновациях бизнеса.

2.

Одна из моих любимых книг о предпринимательстве — это книга Питера Тиля, соучредителя PayPal, Palantir Technologies and Founders Fund, с Блейком Мастерс, операционным директором Thiel Capital.Она не только вдохновила меня на название подкаста, но и стала для меня полезным ресурсом по многим важным аспектам построения инновационного бизнеса.

Тиль побуждает предпринимателей думать самостоятельно, нарушать условности и менять правила. Он также делится практическими советами по повседневной работе и по таким темам, как продажи — важной теме, которую авторы, освещающие вопросы предпринимательства, стараются избегать.

3.

Скотт Купор, хотя и не принимал непосредственного участия в создании подкаста, управляющий партнер Andreessen Horowitz, сыграл важную роль в росте Okta с нуля до IPO — и очень немногие знают венчурный капитал лучше, чем он.В его недавно опубликованной книге рассказывается о том, что венчурные капиталисты могут говорить о вашем бизнесе за закрытыми дверями, а также о том, как и куда венчурные капиталисты решают инвестировать в первую очередь.

Понимание того, как думают венчурные капиталисты, имеет решающее значение для успеха компаний на ранней стадии, и книга Купора раскрывает роль венчурного капитала на каждом этапе жизненного цикла стартапа. Это полезное чтение для всех, кто строит бизнес с венчурным капиталом.

4.

По мере роста компании невозможно поддерживать культуру — она ​​должна развиваться и расти. От Zero to IPO гостья Пэтти МакКорд, бывший главный специалист по работе с талантами Netflix, узнала, что лучший способ создать сильную и долгосрочную корпоративную культуру — это сосредоточиться на найме нужных людей и поддержании жесткой прозрачности в отношении ожиданий каждого сотрудника.

В своей книге МакКорд освещает важность радикальной прозрачности на рабочем месте, включая прощание со старыми резервными корпоративными кадрами и расставание с сотрудниками, которые не соответствуют новым потребностям компании.Нанимая в первую очередь ради опыта, а не страсти, вы привлечете только тех, кто обладает уникальной квалификацией для решения ключевых проблем. В ее книге даны грубые и реальные советы по созданию культуры высокой производительности.

5.

Бен Горовиц, предприниматель и соучредитель Andreessen Horowitz, лучше всех знает, что строить и управлять успешный бизнес может померкнуть.В подкасте он поделился впечатлениями о своем предпринимательском пути от своего «IPO из ада» до того момента, когда у него закончились деньги вскоре после того, как он сделал LoudCloud публичным.

В The Hard Thing About Hard Things он рассказывает о недостатках построения компании, которые часто не обсуждаются в средствах массовой информации. Он делится мудростью по темам, в том числе о том, как продавать, покупать, инвестировать и вести компании, чтобы дать советы о том, как управлять своей психологией и эмоциями в качестве генерального директора, что делает его важным чтением для любого предпринимателя.

БОНУС:

Последняя книга Горовица пока недоступна, но добавьте ее в свой список на конец этого года. Это путешествие от древней культуры к современности, ответ на вечный вопрос о том, как построить целенаправленную культуру через призму влиятельных лидеров на протяжении всей истории.

Он освещает некоторые из самых первых моделей построения культуры, связывая модели, созданные историческими лидерами (вспомните самурая, Чингисхана), с тем, что мы видим в современных организациях (таких как Uber и Netflix).И, как и Горовиц, он предлагает совершенно новый взгляд на то, как любой предприниматель может создать устойчивую культуру.

Если вы на пути к созданию чего-то большого, подумайте о добавлении этих книг в свой список для чтения, чтобы пробудить вдохновение. Многие уже были на этом пути и благодаря своим историям могут поделиться ключевыми идеями, советами и инструментами, которые помогут вам достичь следующего рубежа.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как работать вместе: соучредители, культура

Партнер YC Кевин Хейл говорит о важности построения успешных рабочих отношений с соучредителями и настройки процессов для оптимизации сильных сторон вашей команды.

Посмотрите это, если:

• вы и ваши соучредители много спорите
• ваши соучредители не выполняют свою долю работы
• , вы хотите более эффективно общаться со своим соучредителем

Расшифровка стенограммы

Кевин: Я видел некоторых парней в Киото, они сносят строительные леса, и я просто думаю, что они удивительно поэтичны в том, как они делают свою работу. Таким образом, в стартапе основатели в основном должны выяснить, как оптимизировать отношения, которые продлятся около 10 лет.И это безумие иметь дело с кем-то, кого вы, возможно, знаете всего пару месяцев или знаете только в какой-то рабочей обстановке. И дело в том, что единственные модели для понимания таких отношений на самом деле исходят, вероятно, от наших родителей.

Итак, я хотел бы начать с исследования брака. Итак, это Джон Готтман. Он изучал браки в Сиэтле. Он был показан в «This American Life» и во многих других местах, и в основном у него есть классный фокус.Он может наблюдать за ссорой пары из-за чего-то в течение 15 минут и предсказывать с точностью 85%, разведутся они или нет через четыре года. Если он наблюдает за ними в течение часа и заставляет их также делиться своими надеждами и мечтами, его рейтинг предсказаний возрастает до 94%.

Итак, это те же видео, которые они покажут двум священникам, психологам, психиатрам, консультантам по браку, успешным супружеским парам, и они не предсказывают лучше, чем случайный случай. Итак, Джон Готтман кое-что понял.В том, как мы будем вести спор, есть что-то, что определяет долголетие. И одна из самых удивительных вещей, которые он обнаружил, заключалась в том, что не те удачно женатые люди, которые продержатся долгое время, никогда не ссорятся. Оказывается, все ссорятся, и все мы ссоримся из-за одних и тех же вещей: денег, детей, секса, времени, ревности и родственников мужа. А время — это обычно то, что мы будем делать со своим свободным временем? И вот что интересно, я думаю, что все это соответствует тому, из-за чего мы будем бороться в компании.И у вас с соучредителями будут эти проблемы.

И то, что приятно знать, что все дерутся, и что вы знаете, из-за чего будете драться, — это то, что мы можем составить план, чтобы выяснить, как справиться с этой единственной ситуацией, которая определит, будем ли мы работать вместе над этим. что мы так увлечены в будущем. Еще Джон Готтман понял, что есть четыре основных вещи, которых мы хотим избежать, когда ссоримся. И когда мы делаем это, они создают своего рода опережающие индикаторы того, что отношения находятся в серьезном затруднении.Я пройдусь по каждому из них.

Итак критика. По сути, это похоже на то, как если бы вы разговаривали с кем-то, и вы говорили: «Эй, знаете что, у меня есть серьезные опасения по поводу этой ошибки, которую мы пытаемся исправить, и я действительно беспокоюсь об этом, и я не уверен, что мы сможем развернуться вовремя. И кто-то подходит и говорит: «Ну, знаете, что мне не нравится, так это то, что вы оставляете в раковине кучу грязной посуды». И критика в основном заключается в том, что мы не боремся. по одной теме.Мы начинаем пытаться задействовать все эти проблемы вместо того, чтобы решать одну проблему. Опасный.

Презрение. Это довольно просто. Намерение оскорбить. Так что, по сути, я говорю: «Эй, я беспокоюсь об этой ошибке, и мы не сможем развернуться вовремя». И кто-то говорит: «О, ну, мне не нравится твоя ошибка. лицо ». Верно? Это презрение. И чего вы хотите избежать, так это делать вещи личными, верно? Давайте вести бизнес. Легко понять, что кто-то не несет ответственности за проблему.И поэтому мы не можем двигаться вперед, потому что кто-то не признает наличие проблемы. Мы защищаем, что мы не сделали ничего плохого. И поэтому между двумя людьми не может быть решения, если другой думает, что есть проблема.

Это очень опасно. И это когда в основном ты такой: «Эй, у меня проблема, а человек просто уходит». Не буду заниматься, не буду с вами разговаривать. И поэтому не может быть никакого способа создать какое-либо разрешение. Так что точно так же, как вы не сделали бы этого, не сделав кое-что из этого, мы хотим составить план.И я расскажу о четырех разных вещах, которые мы можем сделать, чтобы избежать и защитить нас от этих четырех всадников.

Первый — разделяй и властвуй. И это кажется довольно простым, но вы хотите сделать это на ранних этапах отношений со своими соучредителями на ранних этапах развития вашей компании. Итак, вот снова наш список вещей, с которыми у нас могут возникнуть проблемы. И на ранних стадиях стартапа, допустим, мы с Адорой вместе создаем стартап. Только она и я.Тогда то, что вы хотите сделать, это просто сказать типа: «О, кто за что отвечает?» И это будет похоже на то, что если есть проблема в этой категории, то человек, которого мы заранее назначили ответственным, будет тем, кто в конечном итоге либо примет решение, либо, в конечном итоге, будет нести ответственность. Это защищает нас от защиты. Так что заметьте, что вы ревнуете. Обычно речь идет о конкуренции. И поэтому обычно на ранних стадиях вашего стартапа вам не следует беспокоиться о конкуренции.Конкуренция — это обычно не то, что убивает вас на самых ранних этапах развития вашей компании.

С возрастом ваша компания может измениться и выглядеть примерно так. Вы будете подписывать вещи на разных должностях и руководителях. И в результате, когда возникают проблемы, вы знаете, в основном это делегируется. Что же произойдет, если что-то выйдет из-под контроля, даже на таких уровнях? Что ж, в основном то, что вы хотите сделать, — это решить, после того как вы делегируете право собственности, определить, что является успехом и неудачей.Вы также хотите знать заранее: Эй, мы разделили задачи, но мы также хотим знать, например: Эй, когда произойдет вмешательство в работу человека, который должен руководить этими решениями, что считается как будто это достаточный успех, что мы не должны вмешиваться и просто позволяем им делать то, что они считают лучшим и что считается действительно плохим, так что мы должны вмешиваться и что-то делать с этим.

Итак, в этом случае хорошими примерами могут быть такие, как, эй, вы знаете, если мы успешно собрали средства, например, нам не нужно говорить или заменить человека, ответственного за это.Если мы отправляем товар вовремя, если мы попали в тройку лучших среди наших коллег или мы создали реферальную программу, которая работает, эй, нам не нужно критиковать человека, который работает над этим материалом, или они делают хорошую работу. Как следствие, мы хотим определить, эй, какие вещи, в основном, будут вызывать разговоры, действительно сложные разговоры, такие как, эй, если мы попадем в такую ​​область, нам нужно притормозить, и нам нужно обсудить, что происходит и попытайтесь решить эти проблемы.

Многие люди любят делегировать дела, но у них нет способа сказать: эй, когда мы собираемся поговорить об этом, когда возникнут проблемы? И это действительно очень легко сделать. И причина, по которой вы хотите делать это пораньше, пока вы трезвы, эмоционально трезвы, заключается в том, что если вы разозлитесь и в игру вступят эмоции, вы, возможно, не станете мыслить рационально. Теперь, в конце концов, последнее слово остается за генеральным директором компании. Теперь вы как команда можете по-разному решить, как вы хотите решить эту проблему, если вы разделитесь на вещи, но в конечном итоге, кто бы ни был генеральным директором, обычно именно тот, кто решает эту проблему.А если есть проблемы с генеральным директором, то это правление. На ранних стадиях стартапа совет директоров обычно состоит только из основателей. Так что в конечном итоге вы должны решить это.

Вторая защита от четырех всадников — знать себя, это защитит вас от препятствий. Я имею в виду, какой у вас стиль привязанности? Итак, в 1960-х годах было проведено все исследование того, как люди подходят к отношениям. По сути, было определено, что существует три основных типа.Надежный стиль крепления. А это в основном означает: «Эй, знаешь что? У меня нет проблем с тем, чтобы подходить к людям, полагаться на них и заставлять их полагаться на меня, и что-то вроде нас создает отношения. Я не против быть уязвимым, и я не против, чтобы другие люди были уязвимы вместе со мной. Это называется безопасным стилем прикрепления.

Есть тревожный стиль. Так что есть тип людей, которые будут похожи, знаете что? Я не получаю столько любви, сколько хочу.Я как бы хочу держаться за людей, и я как бы хочу, чтобы люди постоянно говорили со мной, что они хотят быть со мной. Я чувствую, что это немного сложно. И затем есть еще один момент, на который похож такой человек: мне сложно создавать отношения с людьми, и я как бы иногда хочу сбежать, потому что это действительно страшно, или я боюсь, что все испорчу. И что очень важно здесь, особенно для вашего соучредителя, это то, что вы хотите знать стиль привязанности своего соучредителя, потому что он будет определять, как вы собираетесь разрешать и понимать свои разногласия.

Теперь, как ни странно, выясняется, что человек с тревожной привязанностью и человек с избегающей привязанностью — это два самых распространенных в мире человека. Там не так много людей, которые могут сравниться с хорошо развитыми безопасными людьми. Они стремятся быть друг с другом. Итак, человек, который хочет убежать, и человек, который хочет цепляться. Итак, у вас есть тот, кому нужно пространство, чтобы принять решение и разобраться с проблемами и напряжением, и есть тот, кому постоянно нужна проверка для разрешения конфликтов и проблем.И поэтому, когда эти два человека вместе и не понимают, что нужно другому человеку, они не понимают, что им придется согнуться, чтобы заставить это работать.

Есть много хороших книг по стилям крепления. Об этом есть замечательная страница в Википедии. Я бы порекомендовал посмотреть это видео на YouTube, оно из «Школы жизни». И то, что я очень рекомендую, — это в основном понять это, например, если вы с кем-то другого типа, что вам придется делать. работайте либо, чтобы дотянуться до прохода, как будто вы беспокоитесь о том, что делаете…и вы разговариваете с избегающим человеком, вам просто нужно понять, что этому человеку нужно пространство, но это не значит, что он убегает от вас. И если вы избегаете человека с тревожным человеком, который, если кому-то нужно ваше внимание, или если вам нужно ваше пространство, вы должны дать им знать, это как: эй, я вернусь. Я понял, что для этого вам понадобится ответ. Я уйду, я во всем разберусь, и я обещаю, что время, когда мы с этим разберемся.

Задокументируйте процесс.Так что это убережет вас от критики. Итак, по сути, когда вы эмоционально трезвы, это лучшее время для создания процесса разрешения разногласий. И причина, по которой вы хотите это сделать, заключается в том, что, если вы расстроены, сердиты и наполнены эмоциями, вы не сможете думать прямо. И поэтому есть вероятность, что вы можете сказать то, о чем сожалеете, вы можете сказать что-то, что вы не имеете в виду, и другой человек может это сделать, и тогда у вас будет совсем другая проблема, чем ошибка, которую не исправляют и не развертывают вовремя. .

Один из моих любимых примеров — компания Matter, которая создала электронную таблицу для устранения разногласий. По сути, это схема принятия решения о разногласиях. И в основном это просто говорит о том, что, эй, когда у нас есть разногласия, мы должны просто задокументировать это. Это помогает сделать вещи действительно прозрачными. Это позволяет нам очень, очень ясно понять обе стороны. Мы говорим о различных вариантах, мы говорим, кто принимает решение, каким было решение, дату его принятия и обоснование.И поэтому, когда мы проходим этот процесс, если мы решили это заранее, это означает, что мы не боимся разногласий. Это похоже на то, что у нас есть способ справиться с этим. И разберемся, заполнив Excel.

Есть много разных способов сделать это. Вам не обязательно следовать их очень специфической структуре. В их статье есть много действительно хороших оправданий. Вам просто нужно заранее договориться о том, что вы хотите делать. Поэтому, когда вы расстроены, просто уходите: хорошо, отлично, у нас есть для этого процесс.И процесс говорит: ну, он говорит: пойди, отдохни, съешь бутерброд с болонским соусом, или сначала вздремни, а потом мы разберемся, что нам делать. Это может быть процесс типа: «Эй, если есть реальное разногласие и обе стороны чувствуют себя одинаково сильными, мы подбросим монетку, и тогда это будет решение на проверку временем». Пусть это решит леди удача. Неважно. Вы просто должны оба согласиться.

Эта стратегия убережет вас от презрения. Таким образом, вы должны найти способ общения друг с другом, который не будет угрожать.Об этом есть замечательная книга. Это называется «ненасильственное общение» Маршалла Розенберга, и оно помогает вам быть честным с другими людьми, не критикуя, не оскорбляя и не унижая других людей. И магия проявляется в структуре, которая кажется фальшивой для людей, которые не слишком обидчивы. По сути, когда вы критикуете своего рода, вы хотите, чтобы она была в таком формате. Итак, при некотором наблюдении я испытываю эмоцию, потому что мне нужна какая-то универсальная потребность, не могли бы вы попросить? Итак, мы просто разберем каждую из этих разных частей, и все они, каждая из них сложны.И это то, что многие люди будут пытаться сделать, и вы потратите всю свою жизнь, пытаясь добиться в этом действительно хороших результатов, и это становится действительно трудным.

Итак, во-первых, вам нужно провести наблюдение, а не дать оценку. Итак, в основном вы хотите начать свое несогласие или критику с привязки к чему-то конкретному. Вы не хотите, чтобы это было связано с вашим мнением. Это должно быть что-то, что вы на самом деле видели или слышали, потому что, следовательно, вы не можете не согласиться с тем, что действительно произошло, с тем, что я слышал по слухам, или с чем-то, что должно вызывать что-то эмоциональное или что-то вроде мнения.

Приведу пример. Наблюдение было бы таким, как если бы вы сказали, что отправите этот документ на прошлой неделе, а я его не получил. Все в порядке. Так что это отличное наблюдение. Вместо этого кто-то может сказать в пылу сию минуту, что вы чертовски ленивы, не так ли? Это похоже на наблюдение, но это не так. Это оценка человека. Приведу другой пример. Ваша работа неряшлива. Это не объективно. Вместо этого, эй, три числа в этом отчете были неточными.Вот с чего вы хотите начать. Ты всегда опаздываешь. Вы должны быть очень осторожны, потому что это обобщение. Это оценка. Наблюдение, эй, вы пришли на встречу сегодня утром на 10 минут позже. Оценка, вы меня проигнорировали. Наблюдение, я отправил вам два электронных письма и не получил ответа. Обратите внимание, когда мы начинаем с наблюдения, мы начинаем с факта, который невозможно опровергнуть, и поэтому мы не собираемся в конечном итоге спорить о чем-то другом.

Обратите внимание на все остальные оценки, они сразу вызовут в вас эмоции.Вот почему вы должны быть очень осторожны, когда начинаете эту критику, вы не начинаете с одной из них. Следующее, что мы должны поговорить о наших эмоциях, верно? Итак, я увидел это неопровержимое наблюдение, и оно заставило меня кое-что почувствовать. И мы должны быть очень осторожны, так это не говорить мысли, а вместо этого говорить о чувствах, что немного странно, но это связано со следующей точкой в ​​структуре. Так что эмоцией будет: «Я расстроен», верно? Так вот, мысль могла бы быть, и ее можно было бы поместить в ту же структуру, как: «Я чувствую, что вы не относитесь к этому серьезно.«И способ узнать, является ли что-то мыслью или чувством, — это заменить фразу« Я думаю »на« Я чувствую », и это все равно работает. Так что« Я думаю, что разочарован »не работает. Так что это чувство. «Я думаю, что вы не относитесь к этому серьезно». О, это мысль.

Есть пара эмоций, с которыми нам нужно быть особенно осторожными. Один из них — гнев, потому что гнев обычно связан с множеством других вещей. Поэтому, когда кто-то говорит, что я злюсь, вы или вы понимаете, что злитесь, вы должны быть действительно очень конкретными в отношении того, что вызывает гнев, что его вызывает.Другие сложные эмоции — это оценочные эмоции. И обычно вам нужно выяснить, что подчеркивает эту оценку. Приведу пример. Итак, «я чувствую себя виноватым», верно? Кто-то еще оценивает меня: «Я чувствую себя виноватым». Эффект на самом деле такой: «Я боюсь». Кто-то обвиняет меня, и поэтому мне страшно. Так что нужно много работать, чтобы понять, что когда кто-то дает мне что-то … если я чувствую, как какое-то чувство осуждения, мы просто находимся в его основе.

Другие примеры: «Я чувствую себя осужденным.«Фактическое воздействие:« Я чувствую обиду ».« Я чувствую, что меня неправильно понимают ». Эффектное утверждение на самом деле звучит так:« Я чувствую разочарование ».« Я чувствую себя отвергнутым ». , очень сложно. Внутри этой презентации у меня будет ссылка на PDF-файл. Это три страницы оценочных эмоций, затронутых чувств, которые вы, вероятно, действительно испытываете, а затем соединяет нас с универсальной потребностью, которую вам нужно преодолеть, которая приводит нас к следующему пункту.

Каждая отрицательная эмоция — это неудовлетворенная универсальная потребность.И это значит, что когда вы чувствуете одно из этих чувств, разочарование, обвинение, страх или обиду, вам не хватает чего-то, что вам может понадобиться. И что действительно сложно в отношении универсальных потребностей, так это то, что вы должны быть осторожны, осознавая, является ли это стратегией или необходимостью? И действительно ли он универсален? Я приведу вам пример, верно? Вы могли бы сказать: «Мне нужен бутерброд». Это не универсальная потребность. Так что нужно быть очень осторожным, правда? А потом можно сказать: «Мне нужен бутерброд, чтобы накормить меня.«Это больше похоже на стратегию. Гораздо лучший способ, позвольте мне посмотреть здесь. Вы можете сказать что-то вроде:« Мне нужно, чтобы вы копировали меня в каждом электронном письме ». Но дело в том, что это не универсальная потребность. становится очень и очень конкретным.

Универсальной потребностью будет «Мне нужна некоторая прозрачность в этом процессе». Вы должны быть осторожны, чтобы не создавать потребности в чем-то, что очень специфично для вас или только в этой ситуации. Потому что если это универсальная потребность, то каждый может согласиться с тем, что это должно быть у каждого.Так что другие универсальные потребности такие: «Мне нужна поддержка». И вы не превращаете это в универсальную потребность, говоря что-то вроде «Мне нужна твоя поддержка», потому что не всем нужна поддержка Генри, верно? Но всем нужна поддержка. И он говорит, что вы включаете «от себя», это перестает быть универсальным. Так что будьте с этим очень осторожны.

Хорошо. Запросы против требований. Итак, в самом конце, мы сказали: «Эй, я заметил кое-что, что нельзя опровергнуть. Я рассказал вам об одном чувстве и о том, как оно на меня влияет.И я сказал вам, что в основном это приводит к некоторой универсальной потребности, которая, как мы все можем согласиться, должна иметься. А теперь мы можем сказать, что бы мы хотели изменить в результате. И то, что вы хотите сделать, — это просьба, а не требование. Разница в том, что просьба — это приглашение другому человеку удовлетворить наши универсальные потребности. Намного легче сделать, чем сказать: «Я приказываю тебе что-то сделать».

Итак, мы хотим сделать наши запросы очень конкретными. Итак, «я прошу вас быть более уважительными» не так уж и хорошо, потому что кто определяет, что уважительно.Моя версия уважительного отношения может отличаться от чужой. Ваш запрос должен выглядеть примерно так: «Прошу вас приходить на встречи вовремя». Говори что хочешь. Не говори того, чего не хочешь. Поэтому многие люди сказали бы: «Я прошу вас не отвергать идеи других людей сразу». Дело в том, что это не указывает на поведение, которое вы действительно хотите, и поэтому становится действительно трудно действовать. Лучше бы я попросил, чтобы, когда член команды делится идеей, вы задавали два или три проверочных вопроса, прежде чем делиться выводом.

И оставайтесь любопытными. И поэтому иногда вы можете обратиться с просьбой, а кто-то может сказать «нет». И вам нужно не просто волноваться из-за того, что весь процесс не работает. Идея на самом деле состоит в том, чтобы сказать, хм, может быть, я не сформулировал этот запрос таким образом, чтобы удовлетворить больше потребностей, чем только я. Могу ли я сделать это таким образом, чтобы они могли понять и быть готовыми к тому, чтобы каждый мог принять участие? Если вы хотите узнать больше, есть действительно отличная статья Дэйва Бейли «Обеспечение конструктивной обратной связи в сложных ситуациях».Зомбил его, у меня будет ссылка на него. И это более подробно рассматривается как очень и очень хорошая отправная точка для того, чтобы дать эту действительно жесткую обратную связь.

Мы все знаем, что такое технический долг, верно? Поэтому, когда мы создаем программное обеспечение очень, очень быстро, и иногда вы думаете, что это не очень хорошо масштабируется. И это будет грязно и быстро, но я собираюсь выбросить это за дверь, и я просто собираюсь оставить это в глубине души, как что-то, что я должен исправить позже. Что ж, в наших отношениях друг с другом вы несете эмоциональный долг.И в отличие от технического долга, вы действительно не хотите, чтобы это длилось очень долго. Вы хотите платить это каждый день. Таким образом, исследование Джона Готтмана также показывает, что люди, которые действительно хорошо умеют состоять в браке, думают только о действительно важных вещах. Оказывается, они сразу поднимали вопрос, даже если он действительно крошечный или маленький. Они никогда не позволят мелочам вырасти до среднего, а затем, в конечном итоге, до большого. Они сразу же говорили об этом типа: «О, чувак, ты можешь закрыть рот, пока жуешь?» Очень быстро, это как бы меня сейчас беспокоит, а потом делайте это с таким уважением.И так, когда вы со своими соучредителями, и вы находитесь в очень чувствительных отношениях, и вы обнаруживаете вещи, которые действительно беспокоят, например, вы можете очень быстро сообщить об этих потребностях и не допустить, чтобы эти мелочи превратились в большие дела.

Лучший способ начать это делать — это практика. Поэтому в YC мы называем эти разговоры третьего уровня. Итак, первый уровень — это неформальный разговор, и у нас есть другие люди, где это как обмен данными, передача информации туда и обратно.В беседах второго уровня есть некоторые эмоции, говорим о личных вещах. Беседы третьего уровня, они реляционные. Они заняты тем, что сейчас происходит между двумя людьми, что очень, очень важно. Это глубокое погружение в то, что может действительно беспокоить и что действительно важно для двух людей. А в стартапе есть много вещей, которые будут иметь значение для всех людей, работающих в компании.

Итак, давайте рассмотрим несколько примеров того, что вы, ребята, можете делать после этого выступления.Итак, голы. Некоторые хорошие: каковы наши краткосрочные цели для компании? Вы будете удивлены, узнав, как часто люди высказывают разные мнения по этому поводу. Используем ли мы правильные показатели? У нас есть лекции по этим вопросам, и я надеюсь на них. И тогда мы должны достигать наших целей, а не нанимать наши цели. Достигаем ли мы наших целей? Роли. Кто за что отвечает, сверхчувствительный, правда? Так понятно, кто за что отвечает? Просто поговорите. Согласны ли мы с тем, что нынешнее разделение имеет наибольший смысл? И это могут быть очень простые ответы.Но если есть какие-то разногласия, мы хотим это уточнить.

И производительность. Хорошо. Итак, оптимально ли распределяется наша рабочая нагрузка сегодня? Все ли мы сейчас чувствуем высокую самоотдачу и мотивацию? Замечательная вещь, которую стоит проверять каждый день. И затем, какие механизмы существуют для обеспечения обратной связи друг с другом. Выделили ли мы время для выплаты эмоционального долга? Чувствуем ли мы, что можем вести эти беседы третьего уровня в любое время? Есть ли у нас процесс, позволяющий справиться с этим, чтобы мы могли честно сказать, где мы находимся в нашей компании?

Поднимите кое-что.Как работать вместе, все борются. Итак, вы хотите составить план. Вам нужно выяснить, какой у вас стиль привязанности, каковы ваши роли, каковы ваши цели и процесс, прежде чем в дело вступят эмоции. Делайте это, пока вы трезвы. Используйте ненасильственное общение, делитесь честными отзывами без критики, а затем регулярно выплачивайте эмоциональный долг. Это самый здоровый способ убедиться, что все не превратится в гигантский взрыв. Вы можете начать вести тяжелый разговор прямо сейчас.У меня нет сомнений в том, что, вероятно, есть какая-то проблема, о которой двое из вас, или трое из вас, или четверо, или не дай Бог, семеро из вас не говорят. Большое спасибо.

Хорошо. Мы откроем его для вопросов. Кто хочет поделиться своими эмоциональными проблемами? Да. Прямо здесь. Хэштег меню. Да.

Мужчина 1: Итак, один из наших соучредителей отказался от нас на прошлой неделе.

Кевин: Отстой.

Мужчина 1: Так что да, это как бы сильно повлияло на нас, но мы просто задаемся вопросом, не слишком ли рано завершать это и записывать вещи на бумаге и позволять им подписывать, чтобы в будущем не было двусмысленности или чего-то подобного …

Кевин: Хорошо. Итак, вопрос в том, что у вас только что остался соучредитель, а потом уже слишком поздно делать все юридические действия, необходимые для урегулирования ситуации?

Мужчина 1: Да, еще рано, потому что мы еще даже не зарегистрированы как компания.

Кевин: Что ж, если вы не зарегистрировались как компания, то технически нет никаких акций, за которые можно было бы бороться. И это только над работой. Единственное, что может быть сложно с юридической точки зрения, это то, что существовало понимание того, что люди должны получать оплату за свою работу или нет, но я так понимаю, что контрактов, вероятно, также нет вообще.И это еще одна вещь, из-за которой люди иногда сталкиваются с проблемами со своими соучредителями. Это как: «О, мы работали над этим, но не платили сами себе». А потом, когда кто-то рассердился и ушел, они платили себе минимальную зарплату. К тому же у него есть веские основания сказать: «Эй, мне не заплатили за проделанную работу». Я так понимаю, контракта не было подписано. Еще не рано пойти и исправить все это, чтобы защитить себя. Вы определенно хотите наладить такие вещи, как наделение прав и четкое понимание отношений между учредителями и понимание, например, кто владеет акциями, кто генеральный директор, кто в конечном итоге принимает решение? Таким образом, это предотвратит возникновение проблем в будущем.

Мужчина 2: Итак, когда вы начинаете строить команду, как вы совмещаете быстрое увольнение с установлением хороших отношений?

Кевин: Итак, по мере того, как вы собираете команду, как вы совмещаете быстрое увольнение с построением хороших отношений? Надеюсь, вы сделаете все возможное, чтобы просто попытаться установить хорошие отношения. Бывают случаи, когда, если вы сделали все это, а человек не хочет участвовать, он не хочет общаться ненасильственным образом, он отказывается делать то, что ему помешает.И вы в основном замечаете, что есть все эти конфликты с этими четырьмя всадниками. Для меня это признаки того, что, например, этот человек, о котором мы уже говорили, у нас был план, как с этим справиться, и вы не придерживаетесь этого плана. И, насколько я понимаю, вы не выполняете свою часть сделки. И для меня, опять же, здесь есть баланс, как будто ты все это делаешь, да. Но если это не сработает, вам нужно двигаться дальше, потому что в противном случае вы повлияете на других людей в команде и на их моральный дух.

Я никогда не разговаривал с основателем, который в конце концов уволил кого-то, с кем у него были проблемы, а затем пожалел об этом. Обычно ты всегда спрашиваешь, почему я не сделал этого раньше? Лучший совет, который я когда-либо слышал по этому поводу, — от Макса Левчина, основателя PayPal. И он в основном говорит, что если есть сомнения, то нет никаких сомнений. Так что, как только вы начнете чувствовать, что что-то не так, это не исчезнет. А теперь вы теряете умственную энергию и разделяете проблему с этими отношениями, пытаясь решить проблемы, которые помогут компании расти.И, честно говоря, создать стартап так сложно, сражаться на нескольких фронтах мысленно и эмоционально очень, очень сложно. И это то, что обычно съедает множество стартапов. Там сзади.

Мужчина 3: Есть несколько довольно успешных основателей, которые, как известно, одиноки, эвфемистически не являются людьми. Итак, если это один из ваших соучредителей, как мне это сделать, но не увольнять Стива Джобса с поста соучредителя?

Кевин: Итак, есть некоторые придурки, известные придурки как основатели.Как мне с этим справиться, если окажется, что это один из моих основателей, моих соучредителей? И вы должны вместе решить, какой компанией вы хотите руководить. И поэтому, если вы вместе решили, что это нормально для него такое поведение, то это действительно ваше дело, чтобы решить и заключить такой договор. Я расскажу вам о наших чувствах к YC. И поэтому на заре YC PG как бы эгоистично оптимизировали программу, например, я собираюсь финансировать только тех людей, с которыми я хочу обедать каждую неделю, потому что мне нужно проводить много времени с этими людьми.Так что он был как они засранцы. И не потому, что он думал, что засранцы не могут основать огромные гигантские компании, как в 2005 году, такие как Стив Джобс, Билл Гейтс, как будто они были образцами для подражания для генеральных директоров-основателей.

Но для него он оптимизировал свое время, энергию и присутствие. И удивительным побочным эффектом было то, что в комнате было полно людей, с которыми было приятно пообедать, они помогают друг другу и все равно находят компании с миллиардными доходами. И эти люди действительно замечательные члены сообщества YC.Это одна из причин, почему сеть YC работает действительно хорошо. Они хорошо умеют нанимать людей, приводить их в движение, возбуждать людей. Их легко получить, потому что инвесторы хотят с ними работать и т. Д.

Итак, мы оптимизируем, чтобы не иметь такого опыта с нашими основателями, и в результате мы можем оставить немного денег на столе. Но поскольку я буду работать с более чем 100 новыми компаниями в год, и я работал с более чем 1000, почти 2000 компаниями, в результате я создаю эту огромную базу выпускников, и у меня не может быть там кучка придурков, которые занимают отвлечь внимание друг от друга.Итак, опять же, есть множество контрпримеров тому, чтобы люди были хорошими, но я хотел бы верить и надеюсь, что для всех в школе стартапов у вас может быть другая компания, что вы можете поверить, что это намного проще способ управлять компанией, чем тот, которым управляют диктатура и страх. Прямо здесь.

Мужчина 4: Есть ли какие-либо другие схемы питания, предложения или передовые методы, кроме политики «не засранец», для разграничения этих ролей?

Кевин: Есть ли какие-нибудь другие препятствия или лучшие практики, кроме отсутствия придурков, для разграничения этих ролей? Я на самом деле не говорю об этом здесь, но типа, это те люди, с которыми вы хотите проводить много времени, вроде того, о чем говорил PG? И многие вещи могут указывать на это по-разному.Это могло быть, как, знаете что, этот человек не будет меня беспокоить, не будет действительно нуждаться, и поэтому я мог бы проводить с ним много времени. А те другие люди были такими, как будто этот парень не очень веселый. Он не будет играть со мной в видеоигры в наше свободное время. Я не могу с этим справиться. Так что вы действительно оптимизируете не только для того, чтобы я работал над идеей в течение 10 лет, но могу ли я просто проводить много времени с этим человеком в течение 10 лет? Вы можете подумать, что это связано с мудаком, но это может быть совершенно другое, например, в результате ваши потребности в ваших отношениях очень, очень разные.

Я не могу придумать ничего другого. О, они должны быть тем, кому ты доверяешь. Если вы собираетесь передать им часть компании, вы дадите им половину капитала, тогда вы должны на 100% верить в них, что они сделают то, что правильно для компании, несмотря ни на что. Это поможет вам отказаться от эквити или разделить эквити между вами обоими. Но если вы не доверяете своему соучредителю, это приведет к тому, что вы будете управлять им на микроуровне.Вы будете беспокоиться о том, что они делают со своим временем. Вы будете много думать о них, вместо того чтобы думать о бизнесе.

Итак, придумайте, как найти кого-то, кому вы действительно, действительно доверяете, или выясните, хорошо ли вы из тех людей, которые могут отпустить и довериться кому-то и действительно разделить бремя. Потому что иметь соучредителя или нанимать сотрудников — значит быть достаточно скромным, чтобы сказать: «Я не могу сделать это сам». Ты мне нужен. И такая уязвимость — это то, чего большинство людей не осознают.Многие люди думают, что они привлекают других соучредителей, говоря: «Я чертовски крутой, и тебе повезло, что ты меня поддержал». Я не хочу быть таким человеком. Но кто-то, кто говорит, типа, чувак, я пытаюсь заставить вещи происходить, и я думаю, мы могли бы сделать волшебство в два раза быстрее, чем если бы вы были в моей команде. Мне бы очень повезло, если бы ты был здесь. Ты хочешь присоединиться ко мне? Такое другое отношение. Прямо здесь.

Женщина: Я?

Кевин: Ага.

Женщина: Как вы предлагаете испытать эти отношения? Нравится устраивать свидания перед свадьбой? Принимаете ли вы их в первую очередь в качестве подрядчиков или что, по вашему мнению, хорошо работает, если вы начинаете соло?

Кевин: Итак, как вам испытать отношения? Потому что, как будто вам не нравится начинать свидание с предложения кому-то, и поэтому вам не сразу нравится, взволноваться — это типа: о, вам нравится блокчейн? Мне нравится блокчейн.Вы хотите подписать этот документ клерка вместе и присоединиться к четырехлетнему соглашению о передаче прав со мной? Итак, вы говорили о том, что вы можете заключить с кем-нибудь контракт. Так что, если у вас появятся деньги и вы захотите попробовать поработать с кем-то, вы можете это сделать. Итак, хороший известный пример — это на самом деле 37signals. Итак, Джейсон Фрид нанял Дэвида Хайнемайера Ханссона с нашего форума. И в основном благодаря этим отношениям я нашел соучредителя.

Я бы порекомендовал вам начать с чего-нибудь небольшого, не так ли? Вы не сразу вступаете в брак.Вы начинаете с чего-то вроде фильма и прочего. Так что просто сделайте проект вместе. И поэтому, возможно, это не самое лучшее, что есть в компании, но, возможно, это похоже на: «О, если вы уже работаете в своей компании, может быть, есть какой-то проект, в котором вы хотите участвовать. Я бы пошел, у вас есть еще много других шагов до этого. Итак, номер один — хорошо поговорить. Можем ли мы постоянно вести хорошие беседы? Возможны ли у нас разногласия по поводу идей? Можем ли мы открыть для себя что-то новое или более интересное в результате нашего взаимодействия? Делаем ли мы друг друга лучше, не умиротворяя друг друга? Так что как будто много разговоров — это хорошо.

А потом обмен любезностями. Так что, возможно, у другого человека есть какие-то другие идеи, и у вас есть несколько идей, и поэтому прямо сейчас вы ни один из вас не совсем готов отказаться от того, над чем вы работаете. Я бы обменивался услугами и по очереди работал над делами друг друга и улавливал такое: «Ох, выполняет ли этот человек свои обещания?» Они действительно много работают? Они делают то, в чем я не разбираюсь? Они делают мне комплименты и т. Д. В вашем общении так много мелочей, что вы в основном пытаетесь построить рабочие небольшие отношения.Я думаю, вы могли бы начать, разговор был бы таким: «Эй, я думаю, вы могли бы стать хорошим соучредителем». Можем ли мы начать делать все остальное? Я чувствую, что это немного вперед, но это очень честно. Это похоже на то, послушайте, я буду откровенен с вами, я ищу соучредителя. Вы могли бы соответствовать всем требованиям. Давайте вместе займемся парочкой мелочей и потратим больше времени на их улучшение. Давайте просто поставим время в календарь и посмотрим, что произойдет.

Я думаю, это случилось с Трейси.У нее есть подкаст, она основательница PlanGrid. И она рассказывает о том, как она получила это постоянное приглашение в календаре Google со своим потенциальным соучредителем. И они просто тратили пару часов каждую неделю на мозговой штурм. Они просто подумали: «Эй, у нас большой потенциал между нами». Давайте просто поговорим об идеях на регулярной основе и посмотрим, придумаем ли мы что-нибудь. Как ни странно, то, что на самом деле начало компании, — это то, что человек, с которым она встречалась в то время, как она, предоставил доступ к календарю Google, как будто это был современный шаг в отношениях.И он такой: «Что это за повторяющаяся встреча с этим парнем, которая происходит по несколько часов каждую неделю. Что с этим происходит? » И она такая: « О, мы пытаемся обдумать некоторые идеи для этого ». И оказывается, что это похоже на создание способа создания конструкторской документации на iPad. И он просто спросил: «Что с тобой, Трейси?» «Нет, знаете, я инженер iOS. Например, почему ты не говорил со мной об этом? » Так и началась их компания.Так. Прямо здесь.

Мужчина 5: Какие шаги можно предпринять для укрепления отношений соучредителями при удаленной работе?

Кевин: Сказать еще раз? Извини.

Мужчина 5: Работая удаленно, как вы укрепляете отношения с соучредителями?

Кевин: Итак, если бы вы работали в команде удаленно, как вы укрепили бы эти отношения? Так что на самом деле это действительно интересно. Я немного поговорил об этом с Майком Кнопом. Он глава или один из основателей Zapier в нашем подкасте YC.Но в основном, когда вы собираетесь удаленно, вам нужно сделать много вещей заранее в плане вашего общения и построения отношений, которые вы считали само собой разумеющимся, когда вы просто работаете в здании с кем-то еще. Итак, номер один такой: доверие должно быть действительно высоким. Вы должны четко понимать, что мы делаем, что поставляется, что делается, и следить за тем, чтобы все понимали, что все находятся на одной волне. Вы должны поделиться. И это то, что многие компании, когда они просто работают вместе в одном пространстве, не должны практиковаться очень хорошо.Это как бы естественным образом происходит в обсуждениях.

Значит, при удаленной работе вы, по сути, должны это планировать. Вы должны сознательно совершать такие действия. Во-вторых, вы должны быть очень, очень хороши в письменном общении. И поэтому вы действительно хорошо умеете говорить типа «эй, у меня проблема, у меня проблема и т. Д.». Но также вы должны уметь давать людям преимущество в виде сомнения. Как и людям, которых вы приглашаете для удаленной работы, вы должны доверять им, потому что они работают из дома, вы их не видите.И поэтому по умолчанию ваши отношения с другим удаленным сотрудником таковы, что я верю вам, что я вас не вижу, но вы все равно будете делать то, что лучше для компании. И это настолько сильное чувство, что вы не понимаете, что принимаете это как должное, когда просто работаете с кем-то внутри здания, которое сразу же меняется, когда вы видите, что этот человек уходит, и вы спрашиваете: «О, они? даже здесь, они вообще что-нибудь делают и т. д.

Итак, для меня, для удаленной работы, все, что вам нужно сделать, чтобы заявить обо всем этом заранее, на самом деле вы…или это единственный способ добиться успеха в удаленной работе. И поэтому я на самом деле думаю, что если вы вообще работаете в офисе, то какие вещи вы должны осознавать, о чем вы ленитесь, правильно, что удаленная рабочая группа будет впереди вас. ? И поэтому во многом это общение, прозрачность и доверие.

Мужчина 6: Да. Это отличный совет. Я думаю с точки зрения нашего предотвращения, а что насчет того, если вы действительно переживаете конфликт, который пытаетесь обострить.Есть ли у вас какие-либо советы? Я прошу друга.

Кевин: А что, если вы сейчас переживаете конфликт? Как деэскалировать проблему? Итак, во-первых, кто-то должен признать, что мы сражаемся непродуктивно. Мы должны заявить об этом, и мы должны, чтобы все согласились с тем, что мы находимся на одной странице, и это не работает. Дам совет, который мы использовали в нашей компании. И так, и тогда у него было больше возможностей для повышения производительности, но в конечном итоге это разрешило множество конфликтов.И поэтому в Wufoo мы в основном думали, что мы ненавидим встречи, мы — удаленная компания, и мы посвящали один день из общей рабочей недели поддержке клиентов. А затем мы отодвинули все встречи компании на пятницу на полдня. Таким образом, пятница была полдня, а один день — поддержкой. Итак, у вас действительно были инженеры, у которых было только три полных дня для работы, но мы полностью уверены, что три полных дня в непрерывной работе намного продуктивнее, чем кто-то, притворяющийся, что работает по 40 часов в неделю.Вроде не перебиваем и т. Д.

И для того, чтобы это было эффективно, мы ввели политику 15-минутного обсуждения. По сути, в нем говорилось, что любой человек может сразу же вынести обсуждение, если оно продлится 15 минут. Итак, по прошествии 15 минут вы можете сказать: «Эй, знаете что? Давайте просто отложим это и обсудим это на пятничной встрече, а затем перейдем к другим пунктам в списке дел. Так что, если вы когда-нибудь попадете в какую-то проблему, которая застряла, у вас должно быть достаточно вещей на вашей тарелке, чтобы вы могли просто двигаться дальше, и что вы не собираетесь застрять на одном человеке.

Результатом такой политики было то, что люди обычно спали на нем, а на следующий день они просто волшебным образом говорили: «О, знаете что? Я придумал кое-что еще. Или вроде, это уже не большая проблема. Или мне все равно сейчас, когда я немного поспал. А потом, когда мы доберемся до пятницы, чтобы попытаться подумать, хорошо, каковы все нерешенные проблемы, нам почти не о чем будет говорить, потому что обычно у людей есть время, чтобы остыть и подумайте о проблеме по-другому и поймите: «О, должен быть лучший способ совместной работы, который имеет огромное значение.

Но я бы сказал за вас, первое, что кто-то должен признать, что это не работает хорошо, и нам нужно изменить этот процесс. И часть этого процесса может быть похожа на то, что мы проходим шаги, о которых я говорил. В худшем случае это похоже на то, что вы проводите психологическое консультирование для супружеских пар. Так что это обычное дело в преграде. Это было очень редко в первые дни существования YC, а теперь для соучредителей стало более обычным делом идти вместе и иметь своего рода посредника, который помогал бы обсуждать все те негативные моменты, которые происходят в отношениях. и помочь им увидеть друг друга и осознать, что вроде как: «Эй, у вас все еще есть общие ценности и цели».Просто у вас есть разные подходы к этому. И что должен быть способ, чтобы вы оба могли получить то, что вам нужно, будь то по очереди, или соглашение, или уступка и т. Д. Последний вопрос прямо здесь.

Мужчина 6: Как вы думаете, люди могут со временем изменить свой стиль привязанности?

Кевин: Думаю, люди могут со временем изменить свой стиль привязанности? Хотелось бы так думать. Я хотел бы думать, что люди в конечном итоге становятся безопасными, а не, я бы сказал, мой стиль привязанности определенно избегающий и пренебрежительный.Обычно это первое, что я делаю, как будто кто-то говорит вам, что есть проблема, типа «нет, нет, нет проблем». Все будет хорошо. Все нормально. Мы чемпионы. Не будем сейчас вдаваться в подробности. А потом мне нравится уйти. Со временем я понял, что это то, чем я занимаюсь, и я очень много работаю, чтобы быть таким, хорошо, мой инстинкт состоит в том, чтобы спать на этом прямо сейчас, вы можете почтить это для меня? И тогда мы обязательно обсудим это завтра утром и поработаем над этим. И поэтому я бы не сказал, что это как добраться до безопасной части, но, по крайней мере, я делаю это так, как будто я осознаю свои слабости и медленно добираюсь до точки, где это типа: «О, знаешь что? Мне не нужно на нем спать.Я могу рационально разобраться в отношениях между нами прямо сейчас. Это цель. Хорошо. Большое спасибо. Я позволю вам пообщаться.

Как построить профессиональную сеть с нуля

Мы все слышали это миллион раз: лучший способ создать для себя возможности трудоустройства — через свою профессиональную сеть. Конечно, для налаживания контактов у вас должны быть люди, с которыми можно общаться, и, в зависимости от вашей текущей ситуации, этих людей может не хватать.

Одна из главных причин для посещения бизнес-школы — это расширение вашей сети.Вы постоянно попадаете в ситуации, когда вам приходится (в хорошем смысле!) Знакомиться с новыми людьми и создавать значимые связи.

Но вместо того, чтобы посоветовать вам записаться (также известный как подать заявку, пройти собеседование и записаться) в бизнес-школу, я раскрываю вам секреты нетворкинга, которые я узнал. Думайте об этом как о гораздо менее дорогом ярлыке к новому кругу профессиональных связей.

Независимо от того, окончили ли вы колледж, переехали в новый город или изучаете совершенно новую отрасль, вот пять способов построить свою сеть с нуля.

1. Присоединитесь (или начните) к вашему местному клубу выпускников колледжей

Клубы выпускников колледжей — отличный способ начать построение сети в вашем городе. Большинство из них объединяют социальные и профессиональные мероприятия, а в некоторых школах даже есть подгруппы по возрасту или интересам. Например, я пошел в Университет Вирджинии, и его клуб выпускников организовал все, от ежемесячной книжной группы до серии выступлений с местными руководителями бизнеса.

Это был отличный способ познакомиться с самыми разными людьми в моем городе — и поскольку у всех нас было что-то общее, начать разговор было легко.

Чтобы узнать, как связаться с местным клубом, обратитесь в офис выпускников вашей школы. Если в вашем городе нет клуба выпускников, попросите свою школу открыть его.

2. Поместите себя в образ мыслей о поиске работы

Большинство людей прилагают все усилия для создания сети, когда они активно ищут новую работу. Но даже если вы в настоящее время не собираетесь на собеседование, установка на поиск работы может помочь вам улучшить свои навыки нетворкинга.

Примите решение тратить 15 минут каждый день на типичные действия по поиску работы — например, обращайтесь к знакомым в LinkedIn, чтобы спросить об их работе, ищите местные ярмарки вакансий, регистрируйтесь на профессиональные конференции или следите за контактами с предыдущих встреч. .Это всего лишь небольшая часть вашего дня, но вы будете удивлены, насколько быстро это поможет вам установить связь с большой группой людей.

3. Общайся

Совет: «Выходи и заводи новых друзей!» может показаться слишком забавным, чтобы ассоциироваться с серьезным нетворкингом, но на самом деле это очень эффективно: просто общение — отличный способ начать построение сети.

Попробуйте расширить свой круг общения, отправляясь на встречи, присоединяясь к футбольной команде или создавая книжный клуб друзей друга — i.е. вы приглашаете нескольких друзей присоединиться к клубу, а затем просите каждого привести с собой друга. По мере того, как вы заводите новых друзей, вы также приобретете новые профессиональные связи, которые сможете добавить в свою растущую сеть. (Эй, даже если они не работают в вашей отрасли, никогда не угадаешь, кого они знают.)

4. Оставайтесь в курсе своих интересов

По мере того, как вы начинаете больше общаться, важно делать домашнюю работу, оставаясь на топ того, что происходит в вашей отрасли. Читайте новости, подписывайтесь на актуальные ежедневные информационные бюллетени (например, мне нравится Mattermark для инвестиций и EdSurge для образовательных технологий) и будьте в курсе тех, кто движет и встряхивает вашу отрасль.Чтобы выяснить, за кем следить, я рекомендую поискать соответствующие темы в Твиттере и Huffington Post, чтобы вы могли понять, кто активен в вашем конкретном профессиональном сообществе. Вы даже можете участвовать в разговоре, общаясь с этими людьми в социальных сетях (подробнее об этом здесь).

Если вы будете в курсе того, что происходит в вашей сфере, вы сможете сломать лед, когда встретите новые контакты и начнете конструктивное обсуждение профессиональных тем.

5. Обратиться за помощью

Возможно, вы строите сеть с нуля, но это не значит, что вы не можете воспользоваться преимуществами уже имеющихся подключений. Спросите своих родственников, друзей, соседей или даже своего почтальона, могут ли они познакомить вас с ценными профессиональными связями.

Вы можете беспокоиться о том, чтобы поставить их на место, но не позволяйте этому сдерживать вас; Вы бы разозлились на друга, если бы он попросил вас помочь ему, передав связь? Конечно, нет!
Я всегда считал, что лучше быть прямым и прямо попросить, чтобы меня связали с конкретным человеком (вот шаблон).Это также помогает максимально упростить это для другого человека — например, включив в запрос аннотацию о себе, которую можно передать потенциальному контакту.

Построение сети с нуля не является легкой задачей, но это стоит тяжелая работа, потому что в конечном счете, это сделает вас новые возможности и профессиональных побед.

Фотография блоков любезно предоставлена ​​Shutterstock.

Создание 15 миллионов новых рабочих мест для устойчивого восстановления и будущего нулевого уровня выбросов

После пандемии странам потребуется перезапустить свои экономические двигатели.Это требует поддержки предприятий и удвоения усилий по защите уязвимых людей и их доходов. Будет огромным усилием проложить путь к новой норме, которая также должна быть лучшей нормой.

Один из способов улучшить ситуацию — создать экономику с нулевыми выбросами углерода. Помимо того, что он важен для защиты будущего человечества, он сможет создать в этом десятилетии 15 миллионов чистых рабочих мест в Латинской Америке и Карибском бассейне. Эти рабочие места необходимы больше, чем когда-либо, из-за безработицы и роста неформальной занятости, вызванного пандемией.

Аргументы в пользу более устойчивого и инклюзивного экономического развития многочисленны. Одна из самых серьезных проблем связана с необходимостью противостоять многократно объявлявшейся климатической чрезвычайной ситуации, которая подвергает рабочих уязвимости, проявленной во время пандемии.

По оценкам ИБР, ущерб, причиненный изменением климата, может стоить региону 100 миллиардов долларов США ежегодно к 2050 году. Международная организация труда подсчитала, что из-за теплового стресса, вызванного глобальным потеплением, 2.В странах Латинской Америки и Карибского бассейна может быть потеряно 5 миллионов рабочих мест, что скажется, в частности, на строительстве и сельском хозяйстве.

В этом сценарии развитие экономики, благоприятствующей устойчивости и социальной интеграции, является необходимостью нашего времени. Но может ли он создать обещанные рабочие места?

Новое исследование, проведенное ИБР и МОТ, направлено на выявление секторов, в которых возможно создание этих рабочих мест, при одновременном продвижении к достижению цели нулевых выбросов углерода к 2050 году в соответствии с целями Парижское соглашение.

Этот процесс декарбонизации экономики включает сокращение выбросов углерода и уравновешивание оставшихся выбросов, например, путем масштабной посадки деревьев в качестве поглотителей углерода. Продолжение этой трансформации создает миллионы рабочих мест в таких секторах, как устойчивое сельское хозяйство, лесное хозяйство, солнечная и ветровая энергия, производство и строительство.

Латинская Америка и Карибский бассейн имеют все возможности для получения выгод от перехода к устойчивой и инклюзивной экономике.В этом регионе сосредоточено 40% мирового биоразнообразия и 50% тропических лесов, и он является очень важным экспортером продуктов питания. Кроме того, здесь самая дешевая возобновляемая электроэнергия в мире, а запасы лития и меди являются преимуществом для перехода к электромобильности.

В свою очередь, восстановление экосистем, внедрение новых методов ведения сельского хозяйства и экотуризма открывают возможности для развития и повышения доходов в сельской местности. Укрепление общественного транспорта улучшает доступ к занятости и качество жизни для всех; а комплексное управление отходами и продвижение экономики замкнутого цикла может улучшить конкурентоспособность и здоровье граждан в Латинской Америке и Карибском бассейне.

Конечно, есть большие проблемы. Некоторые рабочие места перестанут существовать, например, в угольной, нефтяной или крупномасштабном животноводстве. Пострадавшие работники, сообщества и компании будут нуждаться в социальной защите, обучении, развитии бизнеса и новых инвестициях в секторах будущего, программах реабилитации, механизмах компенсации и других политиках для восстановления. Кроме того, необходимо будет разработать стратегии, чтобы как работники, так и компании приобретали новые навыки и могли воспользоваться этими возможностями, стремясь достичь целей декарбонизации и расширения возможностей достойного труда.

Столкнувшись с этими вызовами, очень важно вести эффективный социальный диалог, который позволяет достичь необходимого консенсуса для построения декарбонизированного будущего.

Реконструкция, которая будет необходима для достижения продуктивного подъема в ближайшие годы, должна быть связана с преобразованием того, как мы производим и потребляем. В поисках этой лучшей нормальности обязательным условием будет стремление к более устойчивому, инклюзивному, устойчивому и более здоровому будущему.

Версия этой статьи была первоначально опубликована El País .

Дополнительная литература:

Рабочие места в будущем с нулевыми выбросами в Латинской Америке и Карибском бассейне

Как добиться нулевых выбросов: уроки Латинской Америки и Карибского бассейна

Перу продвигается к углеродной нейтральности с амбициозным, совместным и надежным планом

Чили показывает, что участие многих заинтересованных сторон является ключом к разработке долгосрочных стратегий декарбонизации

Следуйте за нами в Twitter: @BIDCambioClima

Фото: Adobe Stock

Посмотрите запись нашего недавнего вебинара, чтобы опубликовать отчет здесь.

Регулирующие органы Калифорнии серьезно относятся к декарбонизации зданий

Регулирующие органы Калифорнии начинают заполнять брешь в климатической политике штата.

На протяжении десятилетий Калифорния возглавляла мир в усилиях по сокращению потребления энергии бытовыми приборами и зданиями. Но в последние годы политики Калифорнии начали отдавать предпочтение новому руководящему показателю: углероду.

В январе 2018 года тогдашний губернатор Джерри Браун подписал распоряжение о том, чтобы к 2030 году на дорогах Калифорнии было не менее 5 миллионов автомобилей с нулевым уровнем выбросов.В сентябре того же года Браун подписал SB 100, в котором содержится призыв к 2045 году обеспечить в Калифорнии электричество с нулевым выбросом углерода.

В прошлом месяце Комиссия по коммунальным предприятиям Калифорнии (CPUC) подтвердила сокращение выбросов углерода, начав процесс, посвященный декарбонизации зданий.

«Моделирование показывает нам, что одной только 100-процентной возобновляемой электроэнергии недостаточно, чтобы помочь нам достичь наших целей по сокращению выбросов парниковых газов к 2030 году; нам также необходимо электрифицировать наши дома и здания, чтобы сократить использование ископаемого топлива в Калифорнии.Двадцать пять процентов от общего объема выбросов в Калифорнии приходится на дома и здания, и мы должны добиться прогресса в сокращении этих выбросов, чтобы достичь общих целей штата в отношении агрессивного климата », — сказал президент CPUC Майкл Пикер в заявлении.

Новая процедура преследует четыре цели: реализовать SB 1477, законопроект, подписанный губернатором Брауном в сентябре прошлого года, который требует от CPUC надзора за двумя новыми программами низкоуглеродного отопления; изучить потенциальные пилотные программы по строительству полностью электрических зданий с нулевым выбросом углерода в районах, пострадавших от лесных пожаров; координировать с Калифорнийской энергетической комиссией обновления государственных стандартов энергоэффективности зданий (раздел 24) и бытовой техники (раздел 20); и создать основу политики декарбонизации.

Две новые программы, утвержденные в соответствии с SB 1477, являются новаторскими. Сам закон был назван «первым законодательно закрепленным законопроектом о декарбонизации зданий в стране».

Но настоящий прорыв — это деньги — 200 миллионов долларов за четыре года — разрешенные в соответствии с законопроектом для инвестирования в программы по развитию низкоуглеродных космических технологий и технологий нагрева воды как в новых, так и в существующих зданиях. Планируется, что финансирование программ будет осуществляться за счет поступлений от квот на выбросы углерода коммунальным предприятиям, осуществляемой в Калифорнии по программе ограничения выбросов и торговли квотами.

Тридцать процентов финансирования программы Building Initiative for Low Emission Development (BUILD), которая ориентирована на новое строительство, зарезервировано для жилья для малоимущих.

В электронном письме Рэйчел Голден, старший представитель кампании в Sierra Club, сообщила Greentech Media, что новое нормотворчество CPUC «является важным историческим моментом, похожим на то, когда Калифорния начала инвестировать в государственные стимулы для стимулирования развития рынка солнечных батарей и электромобилей на крыше.”

«Эти ранние и устойчивые инвестиции в солнечные панели на крышах и электромобили изменили рынок», — сказала она. «Предоставление 200 миллионов долларов (или 50 миллионов долларов в год) от SB 1477 является важным начальным финансированием для быстрого старта перехода в Калифорнии к электрическим зданиям с нулевым уровнем выбросов».

Она предупредила, что предстоит еще много работы. Как сообщало GTM в прошлом году, даже в Калифорнии устаревшая политика и нормативные барьеры сдерживают переход к полностью электрическим зданиям с нулевым уровнем выбросов.

«SB 1477 — это только начало, — сказал Голден, — поскольку в ближайшем будущем потребуются более высокие уровни финансирования плюс дополнительная политика, такая как реформа ставок».

Параллельно с этим Энергетическая комиссия Калифорнии готова принять обновленную версию двухгодичного Интегрированного отчета по энергетической политике штата. Первая глава отчета за 2018 год, которая будет представлена ​​на утверждение уполномоченным 20 февраля, посвящена «обезуглероживанию зданий.”

«Растет согласие с тем, что электрификация зданий — это наиболее жизнеспособный и предсказуемый путь к зданиям с нулевым уровнем выбросов», — заключают авторы.

Сторонники декарбонизации зданий приветствовали новый акцент на зданиях с нулевым уровнем выбросов в долгосрочном энергетическом планировании штата.

«Отчет о комплексной энергетической политике за 2018 год представляет собой значительный сдвиг в государственной энергетической политике от исторически предпочтительного использования метана для отопления и горячего водоснабжения в зданиях к использованию чистой и возобновляемой электроэнергии для поддержания тепла в наших зданиях и обеспечения горячего душа», — написал Пьер Делфорж старший научный сотрудник Совета по защите природных ресурсов, по электронной почте.

«Этот сдвиг стал возможен благодаря быстрому продвижению Калифорнии к электричеству, на 100% свободному от выбросов, и недавнему развитию технологии тепловых насосов со сверхвысокой эффективностью в качестве более чистых альтернатив газовым печам и водонагревателям», — добавил он.

«Мы очень рады видеть, что ЦИК ведет работу по декарбонизации зданий», — говорится в сообщении Sierra Club’s Golden. «Комиссия признает, что Калифорнии необходимо уделять приоритетное внимание декарбонизации зданий и, в частности, умной электрификации газовых и пропановых приборов, если Калифорния хочет достичь своих климатических целей.Мы больше не можем сосредоточиться только на энергоэффективности; мы должны разработать разумную политику по замене приборов, загрязняющих газ, на высокоэффективные электроприборы, которые могут реагировать на потребности сети и питаться от чистой энергии ».

«Год [начинается] с ура, поскольку оба наших энергетических агентства выпустили начало всеобъемлющих рамок по сокращению выбросов из зданий», — сказал GTM Панама Бартоломи, директор Коалиции по декарбонизации зданий. В коалицию входят коммунальные предприятия, производители оборудования, экологические организации и местные органы власти.

В преддверии недавних действий энергетических агентств Калифорнии группа Бартоломи опубликовала руководство для политиков штата. В конце января коалиция выпустила серию отчетов о возможностях и проблемах, связанных с переходом на здания с нулевым уровнем выбросов.

На этой неделе коалиция опубликовала план действий, в котором излагается, как Калифорния может сократить выбросы парниковых газов в зданиях на 40 процентов к 2030 году.Дорожная карта призывает Калифорнию принять «Строительный кодекс с нулевым уровнем выбросов» для жилого сектора к 2025 году и коммерческого сектора к 2028 году.

Регулирующие органы Калифорнии сообщили о том, что, вероятно, будет дальше, с пилотными проектами, одобренными CPUC в декабре прошлого года, которые разрешили Pacific Gas & Electric Company, Southern California Edison и третьим сторонам потратить почти 51 миллион долларов на замену пропановых или дровяных приборов на все электрические модели в более чем 1600 семьях с низким доходом в долине Сан-Хоакин.

«Решение комиссии перескакивает через дорогостоящее расширение газопровода и направлено прямо к чистой альтернативе: электрификации, эффективности и чистой энергии», — говорится в сообщении Sierra Club’s Golden.

Что касается двух программ стимулирования низкоуглеродного отопления, утвержденных в соответствии с SB 1477, CPUC к четвертому кварталу этого года примет решение о правилах, которыми будет руководствоваться реализация программы.

«2018 год стал годом, когда о декарбонизации зданий начали говорить с множества отчетов и встреч, — сказал Бартоломи.«2019 год выглядит как год, когда мы начинаем делать это».

Разработчик отеля Nobu в Чикаго подал в суд на строителя за мошенничество

Роскошный отель Fulton Market District при поддержке актера Роберта Де Ниро погряз в судебной драме за несколько месяцев до запланированного дебюта.

Мексиканская курортная компания, занимающаяся строительством отеля и ресторана Nobu в модном коридоре, подает в суд на подрядчика 12-этажного здания, утверждая, что застройщику лгали о работе подрядчика по строительству отеля.Разработчик также утверждает, что руководитель подрядчика, Centaur Construction, использовал целых 8 миллионов долларов, предназначенных для строительства Nobu для личного пользования и других проектов.

В рамках федерального судебного процесса о мошенничестве и нарушении условий контракта предприятие, контролируемое владельцем и оператором роскошных отелей RCD Resorts, обвиняет руководителей компании Centaur в Чикаго в растрате денег для проекта по адресу 846-854 W. Randolph St. и неспособности завершить строительство. работа, несмотря на то, что ей платят за работу.

Предприятие RCD утверждает в иске, поданном сент.23, что он выплачивал Centaur периодические платежи за строительство, когда некоторые части отеля на 119 номеров были завершены, но что руководители Centaur солгали о проделанной работе, чтобы заставить RCD заплатить им.

RCD, принадлежащая мексиканской семье Чапур, утверждает, что ее предприятие Nobu уже заплатило почти 48,3 миллиона долларов — максимальную сумму по контракту с Centaur на проектирование и строительство проекта, — но строительство отеля еще не завершено. В жалобе говорится, что девелоперы наняли еще одного генерального подрядчика для завершения проекта, который первоначально планировалось открыть в июле, но теперь переносится не раньше января.

Предприятие RCD «понесло миллионы денежных убытков как прямой и непосредственный результат мошенничества ответчиков», — говорится в иске.

RCD также утверждает, что генеральный директор Centaur Спиро Цапарас, который вместе с президентом Centaur Питером Алексопулосом назван в качестве ответчика, сообщил в прошлом месяце официальному представителю RCD, что он «перенаправил примерно 7-8 миллионов долларов из платежей NHC на личное использование или финансирование других «Кентавр проекты и / или расходы» в соответствии с иском. «Спиро использовал Centaur как прикрытие для себя как главного должностного лица компании», — говорится в жалобе.

«Судебный процесс является преждевременным, если не чрезмерно преувеличенным, особенно в тех случаях, когда стороны по контракту обязаны разрешать свои разногласия, связанные с проектом, посредством посредничества», — говорится в заявлении адвоката Цапараса Райана Джейкобсона.