От нуля к единице: Книга Питера Тиля «От нуля до единицы» — краткое изложение

Книга Питера Тиля «От нуля до единицы» — краткое изложение

Введение

Книга Питера Тиля, широко известного предпринимателя и инвестора крупных онлайн-проектов (PayPal, Facebook, LinkedIn, Yelp), «От нуля до единицы» — это интуитивный и нестандартный урок по работе со стартапами. Тиль начинает с суждения, которое идет вразрез с общепринятым мнением. Он считает, что мы живем в век технологического застоя, которого мы не замечаем из-за повального увлечения яркими мобильными устройствами.

Информационные технологии стремительно улучшаются, но прогресс не должен ограничиваться компьютерами или Кремниевой долиной. Он может быть в любой отрасли промышленности или сфере бизнеса; в его основе лежит искусство, которым обязательно должен овладеть каждый руководитель: умение думать самостоятельно.

Осуществление того, что уже все знают, ведет мир от 1 до n, увеличивая количество уже известного продукта. Но создавая что-то новое, вы идете от 0 до 1. Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему, а следующие Ларри Пейдж или Сергей Брин — еще один поисковик. Завтрашние победители станут первыми на пути безжалостной рыночной конкуренции. Они смогут вообще избежать конкуренции, потому что их бизнес будет уникальным.

Тиль призывает читателя вырваться из круга привычного мышления и искать ценное в неожиданных местах. Он анализирует успех и неудачи стартапов, приводя конкретные примеры и объясняя, почему монополия, а не конкуренция является ключевым путем к успеху стартапов. Он также описывает варианты, как будет выглядеть будущее не только бизнеса, но и мира в целом, и утверждает, что если мы желаем лучшего будущего, то должны планировать его и работать на это будущее уже сегодня.

По этой причине книгу Тиля должен прочитать каждый думающий предприниматель: ее уроки выходят за пределы советов по бизнесу, а наблюдения открывают нам глаза на экономические условности и на то, как выйти за пределы повседневной борьбы за выживание.

Пролог. «От нуля до единицы»

Проще скопировать великую идею, чем создать что-то новое. Но в таком случае вы ничему не научитесь и ничего нового не создадите. Когда мы создаем что-то новое, то проходим путь от 0 до 1. Это случается лишь раз, и в результате появляется нечто необычное. Самый лучший путь — новый и неиспытанный. Если бизнес хочет добиться успеха, ему нужно искать новые пути и создавать новые технологии.

Технологии позволяют больше делать с меньшими затратами и создавать обновленный план мира, а не выбирать из каталога готовое решение. Книга «От нуля до единицы» — о компаниях, рождающих что-то уникальное. Но так как не существует единой формулы предпринимательства, так и эта книга не представляет собой формулы успеха. Успешным предпринимателям свойственно находить ценное в неожиданных местах.

1. Трудности будущего

В наиболее примитивном смысле, будущее — это череда моментов, которые еще наступят. Оно отличается от настоящего тем, что мир будет выглядеть по-другому. Если общество в ближайшие сто лет останется прежним, то наше будущее настанет спустя сто лет. Если в ближайшее десятилетие общество кардинально изменится, тогда будущее наступит очень скоро.

Будущее прогресса

Говоря о будущем, мы говорим о прогрессе. Прогресс может быть горизонтальным — копирование того, что уже работает, или вертикальным — создание нового. Это можно представить математически путем движения от 1 к n (горизонтальный прогресс) или от 0 до 1 (вертикальный прогресс).

Если развивающаяся страна попытается без технологической инновации за двадцать лет удвоить производство энергии, загрязнение воздуха в ней также удвоится.

В сегодняшнем мире горизонтальный прогресс означает глобализацию — то, что уже работает в одном месте, распространяется по всему миру. Вертикальный прогресс, с другой стороны, означает технологию — новый и улучшенный способ производства. Технология важнее глобализации. Если попытаться распределить благосостояние по всему миру, игнорируя необходимость в обновленной технологии, это приведет к экологическому и экономическому краху.

Мыслите категориями стартапа

Новые технологии должны появиться из вновь созданных компаний или стартапов. Эвристические идеи трудно развить в больших организациях, и еще труднее сделать что-то совершенно новое в одиночку. Внутри же стартапа возможно бесценное сотрудничество — он небольшой и работается в нем продуктивно и интересно.

2. Празднуйте, как будто это 1999 год

Под заблуждением, с которым все соглашаются, можно обнаружить противоположную истину. Например, принято думать, что компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Это очевидный факт. В конце 1990-х годов огромные убытки были списаны как «инвестиции», а пребывание на виду и количество постраничных просмотров казалось важнее прибылей и убытков. Это стало нормой, которую признали ошибочной только задним числом и назвали тогда «мыльным пузырем».

Вызванные «мыльным пузырем» иллюзии не исчезают в тот момент, когда пузырь лопается. Чтобы ясно мыслить, надо, первым делом, подвергнуть сомнению наше понимание прошлого.

Один гений может создать великое произведение искусства или литературы, но не может собственноручно создать целую отрасль промышленности.

Краткая история 90-х

1990-е годы начались с эйфории, но скоро она перешла в рецессию. 1992 по 1994 были годами всеобщего пессимизма и страха перед глобализацией, технологический сектор в Кремниевой долине развивался вяло. Интернет все изменил, став к 1995 году причиной расцвета технологических компаний. В то время как их акции взлетели до небес, скептики сомневались в невероятных заработках и здравомыслии технологических инвесторов.

В 1997 году по Восточной Азии ударил финансовый кризис, за которым последовал российский дефолт 1998 года. В Европе евро за два года опустилось с $1,19 до $0,83, после чего центральным банкам стран Большой семерки пришлось поддержать его курс многомиллиардными вливаниями. В мире, где, как казалось, ничего толком не функционирует, новая экономика интернета казалась единственным путем вперед.

Бум интернет-компаний

Бум интернет-компаний с сентября 1998 г. по март 2000 г. был периодом золотой лихорадки; деньги были повсюду, и экстравагантные бизнесмены устраивали пышные приемы в честь открытия очередного стартапа. Никто не замечал, что большинство «успешных» компаний в процессе роста терпели убытки; люди цеплялись за свое неразумное представление о том, что приставка «.com» к названию компании за одну ночь удвоит ее стоимость.

Бум PayPal

Когда в 1999 году автор стоял во главе PayPal, его тревожил не недостаток веры в новые компании, а то, что каждый в Кремниевой долине был готов поверить во что угодно. У PayPal была грандиозная задача: создать интернет-валюту, способную заместить доллар США. Чтобы добиться успеха, PayPal нужно было не меньше миллиона пользователей. Было решено платить каждому по 10 долларов за регистрацию и еще 10 долларов за каждую рекомендацию. Результатом этого явились сотни тысяч новых клиентов и громадные расходы. PayPal пережил неимоверный рост популярности с перспективой многомиллионных инвестиций. К началу 2000 года интернет-пузырь лопнул.

Усвоенные уроки

В апреле 2000 г. индекс NASDAQ рухнул, положив конец технологическому оптимизму. На смену технологии пришла глобализация, а инвесторы обратились к недвижимости, создав очередной «мыльный пузырь». Предприниматели, оставшиеся в Кремниевой долине после краха интернет-компаний, стали действовать осторожно, приняв за правило следующие четыре урока:

Двигайтесь поэтапно — не надо увлекаться грандиозной мечтой, делайте маленькие шаги — это единственно безопасный путь вперед.
Не наращивайте жир и будьте гибкими: планировать — самонадеянно, у компаний не должно быть плана и финансовых излишков, чтобы оставить пространство для эксперимента.
Совершенствуйте — развивайте свою компанию за счет усовершенствования известных продуктов, уже успешно предлагаемых конкурентами.
Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах: если вашему продукту нужна реклама и продавцы, значит, он недостаточно хорош; единственно устойчивый рост — это народная популярность.

Несмотря на то, что стартапы приняли эти уроки в качестве руководства к действию, в реальности верными были противоположные принципы.

Лучше рисковать по-крупному, чем по-мелочи.
Лучше плохой план, чем никакого.
Конкурентные рынки разрушают прибыль.
Продажи так же важны, как и продукт.

Новая технология все равно нужна для создания компаний, и нужно отбросить догмы, появившиеся после краха фондового рынка. Необходимо задаться вопросом: «Сколько из того, что мы знаем о бизнесе, сформировалось на основе неправильной реакции на прошлые ошибки?» Важно автоматически не отвергать общепринятые правила, но думать самостоятельно.

3. Все счастливые компании счастливы по-разному

Бизнес приносит «ценность» акционерам не только достигнув высокой рыночной стоимости, — это обязательное, но не единственное условие. «Ценность» бизнеса — это еще и реальная возможность его создателей завладеть частью прибыли.

Авиакомпании США — большие бизнесы, обслуживающие миллионы клиентов и приносящие миллионы долларов в год. Но в 2012 году авиакомпании получили прибыли только 37 центов с пассажира. С другой стороны, Google принес в 2012 году «только» 50 миллиардов долларов (сравните со 160 миллиардами долларов у авиакомпаний), но удержал 21% своей выручки в качестве прибыли. Разница в том, что авиалинии конкурируют, а Google стоит в гордом одиночестве. Это примеры совершенной конкуренции (авиалинии) против монополии.

В условиях «совершенной конкуренции», к которой якобы стремится любой конкурентный рынок, в долгосрочной перспективе ни одна из компаний не получает прибыли. Монополия противоположна совершенной конкуренции. Фактически капитализм и конкуренция являются противоположностями.

В этой книге понятие «монополия» относится к компании, которая настолько успешна, что ни одна другая даже близко с ней не стоит. Монополия владеет рынком и поэтому может устанавливать свои цены. Как Google, который в начале 2000-х оторвался от своих конкурентов и уже недостижим.

«Cовершенная конкуренция» описывает экономические условия, при которых спрос равен предложению и рыночный баланс достигается за счет цены. Все фирмы на рынке примерно одинаковы и продают сопоставимые продукты. Ни у одной из них нет власти над рынком, и они должны торговать по определяемой им цене. Появление новой фирмы увеличивает предложение, снижает цены и устраняет перспективы прибыли.

Вынужденный обман

И монополисты, и конкуренты склонны кривить душой, описывая свое положение на рынке. Монополисты знают, что хвастовство чревато аудитом и пристальным вниманием, поэтому они обманывают, чтобы защитить себя, преувеличивая силу своих конкурентов, неважно, существуют ли эти конкуренты на самом деле.

Google, например, не называет себя монополией. Но если он таковым является, то на каком рынке? Скажем, Google является поисковиком. В мае 2014 года он владел примерно 68% рынка поисковиков, несомненно доминируя на рынке. Но давайте скажем, что Google является рекламной компанией. Мировой рынок рекламы составляет 495 миллиардов долларов в год, и американский рекламный рынок поисковиков составляет 17 миллиардов долларов в год.

Даже если Google полностью монополизирует американскую рекламу на поисковиках, он будет владеть всего лишь 3,4% мирового рынка рекламы — далеко не монополия. Наконец, давайте называть Google «диверсифицированной технологической компанией». Это разумное описание, так как Google является не только поисковиком, но также выпускает много других программных продуктов: машины-роботы, телефоны c системой Андроид и т. д. Несмотря на широкий ассортимент Google, 95% выручки Google получает от рекламы в поисковике, и только маленькая доля выручки поступает от других продуктов. Google владеет менее 0,24% рынка мировой потребительской технологии, но позиционирует себя как технологическую компанию, позволяя этим избегать нежелательного внимания за монополию на рынке поисковиков.

Конкуренты склонны к противоположной лжи: «Мы лучшие в своей собственной весовой категории». Они недооценивают масштаб конкуренции и ошибочно оценивают рынок.

Скажем, вы хотите открыть британский ресторан в городе Пало-Альто. Это будет первый британский ресторан в округе, и вы думаете, что будете владеть рынком. Но что, если по-настоящему это рынок не только британской кухни, а весь ресторанный рынок в Пало-Альто? В этом случае вы конкурируете с десятками ресторанов, и вам надо учесть, есть ли в Пало-Альто люди, которые предпочитают британскую кухню какой-либо другой. Когда вы теряете из виду конкурентную реальность и концентрируетесь на незначительных факторах — «Моя еда самая лучшая, потому что я использую рецепты своей прабабушки», — мало шансов, что ваш бизнес выживет.

Проблема с конкурентным бизнесом шире, чем просто недостаток прибыли.

Если у вас недорогой ресторан и десяток конкурентов, вы можете платить своим сотрудникам только минимальную зарплату и должны сокращать расходы всюду, где только можно. Даже если у вас дорогой ресторан с шеф-поваром мирового класса, система отзывов и рейтингов в ресторанной сфере создает напряженное конкурентное окружение, которое нервирует шеф-повара.

Монополиям не надо беспокоиться о конкуренции. По этой причине они могут уделить больше внимания сотрудникам, продукции и окружающему миру. Монополисты могут позволить себе думать не только о деньгах, в то время как конкуренты просто не имеют такой возможности.

Монополистический капитализм

Монополия является двигателем прогресса, потому что перспективы прибыли являются мощным стимулом к инновациям. Эти прибыли позволяют компаниям составлять долговременные планы и создавать амбициозные проекты, которые компании, борющиеся с конкурентами, просто не могут себе позволить. Совершенная конкуренция — это устаревшая идея, которая рассматривает людей и бизнесы как взаимозаменяемые винтики системы, а не как уникальных создателей. В конкурентном окружении конец вашего предприятия никак не повлияет на мир. Другой производитель всегда готов будет вас заменить.

Только с помощью монопольных прибылей бизнес сможет избежать повседневной борьбы за выживание.

Бизнесы добиваются успеха только в той степени, в какой они могут делать что-то уникальное, что никто другой повторить не способен.

4. Идеология конкуренции

Если монополия означает новые, приносящие пользу продукты, а конкуренция означает отсутствие прибыли и борьбу за выживание, тогда почему люди верят, что конкуренция — это здоровое явление?

Наша система образования учит людей быть одержимыми конкуренцией. В университете студенты, окруженные такими же умными одноклассниками, застревают в ожесточенном противостоянии за обычные карьеры. Студенты платят тысячи долларов, чтобы стать конформистами — но зачем?

Война и мир

Если профессоры преуменьшают беспощадность академической среды, то менеджеры напрямую сравнивают бизнес с войной. Мы используем термины «охотник за головами», чтобы создать «отряд» по продажам, который позволит нам «завоевать рынок». Но на войну похож не бизнес, а конкуренция.

Бизнесы прямо противоположны начальной фразе из романа Толстого «Анна Каренина». Все неудачные компании похожи друг на друга, потому что неспособны избежать конкуренции, а все счастливые компании — разные, они заработали себе право быть монополиями, решив уникальную задачу.

Cтартапы могут оставить друг друга в покое и развиваться независимо. Но в процессе роста они начинают преследовать друг друга. Вот и результат: операционная система

Windows против Google OS, поисковик Bing против Google, Explorer против Chrome, и список можно продолжать бесконечно. В 2013 году на передний план вышел Apple и обогнал как Microsoft, так и Google, имея большую рыночную капитализацию, чем у обеих компаний вместе взятых. Всего за три года до этого Microsoft и Google по отдельности стоили дороже, чем Apple. Война оказалась дорогим удовольствием. Мораль: выигрыш лучше, чем проигрыш, но проигрывает каждый, если эта война не та, в которой стоит сражаться.

5. Почему лучше прийти последним

Ценность бизнеса — это сумма всех денег, которые он заработает в будущем. Поэтому относительно новые компании, например, Twitter, так высоко оцениваются; инвесторы ожидают, что они будут приносить монопольные прибыли. Первые несколько лет технологические компании несут убытки, они приобретают ценность через 10 или 15 лет.

Характеристики монополии

Хотя каждая монополия уникальна, всем присущи следующие характеристики:

1. Запатентованная технология. Это величайшее преимущество компании, потому что тогда трудно или невозможно воспроизвести продукт. Запатентованная технология должна быть в 10 раз лучше своего ближайшего аналога, что ведет к монопольному преимуществу. Лучший путь произвести десятикратное улучшение — создать что-то новое. Другим способом является радикальное улучшение существующего продукта. Можно также десятикратно улучшить дизайн, хотя его трудно измерить.

На фоне драмы сотрудников, соперничающих за продвижение по служебной лестнице, и бизнесов, соперничающих за рынок, люди теряют из виду, что действительно имеет значение, сосредоточившись вместо этого на своих соперниках.

Например, PayPal улучшил процесс покупки и продажи на eBay по меньшей мере в 10 раз. Продавцы получали свои деньги сразу после аукциона и знали, что оплата не может «зависнуть».

Amazon начал работу, предлагая по меньшей мере в 10 раз больше книг, чем любой другой книжный магазин. Amazon просто запрашивал книгу у своего поставщика, когда покупатель размещал заказ.

2. Эффект сетевого распространения. Если все ваши друзья на Facebook, то вам тоже есть смысл присоединиться. Если на Facebook, кроме вас, никого нет, то вам от него толку мало. Это пример сетевого эффекта, который делает продукт тем полезнее, чем больше людей его используют. Бизнесы сетевого распространения должны начинать с маленьких рынков; Facebook начал всего лишь со студентов Гарвардского университета.

Если вы только концентрируетесь на кратковременном росте, то можете упустить из виду важный вопрос: будет ли этот бизнес еще существовать через 10 лет?

3. Экономика масштаба. Экономика масштаба возникает при достижении определенного соотношения чистой прибыли с расходами. Бизнес в сфере услуг, например, студия йоги, не много выиграет от своего расширения. Владелец студии йоги может нанять больше инструкторов и открыть новые филиалы, но никогда не достигнет той точки, когда небольшая группа людей может дать нечто ценное миллионам отдельных потребителей, как это могут инженеры-программисты. Чем крупнее монопольный бизнес, тем он сильнее.

4. Наличие торговой марки. Торговая марка — это послание, которое определяет и отличает компанию от любых потенциальных конкурентов. Стильный и минималистский дизайн компании Apple проявляется не только в ее продукции, но и в дизайне магазинов, в рекламных кампаниях и неослабевающей харизме уже ушедшего Стива Джобса.

Построение монополии

Начните с малого и монополизируйте рынок. Даже если вам удастся закрепиться на большом рынке, из-за жесткой конкуренции прибыль будет нулевая. Завоевав маленький рынок, вы сможете выйти и на более широкий.

Стартапы в области программирования могут достигнуть экономии масштаба внушительных размеров, потому что рост стоимости производства последующего экземпляра продукта близится к нулю.

Например, Джефф Безос из Amazon поставил себе цель доминировать во всей розничной торговле интернета, но начал с книг. Завоевав эту рыночную нишу, Amazon стал продавать компакт-диски, видео, компьютерные программы — и продолжает добавлять в свой список новые категории, пока не станет продавать все, что только может.

Пусть последний будет первым

«Преимущество первого хода» гласит, что если вы вступите на рынок первым, то сможете захватить значительную его долю, пока конкуренты еще только начинают. Но что действительно важно — это уметь приносить прибыль в будущем. Так как в центре внимания монополии находится долговременная прибыль, лучше сделать последний ход: стать последним, кто даст толчок развитию рынка, и наслаждаться годами монопольных прибылей.

Изучение стартапов бесполезно, если это лишь истории об успешных людях, которые «выиграли в лотерею».

6. Вы и ваша судьба — не лотерейный билет

Самый спорный в бизнесе вопрос: приходит ли успех в результате счастливого случая или мастерства? Успешные люди называют себя «удачливыми». Сотни людей основали не один, а несколько многомиллионных бизнесов. Несколько человек, например, Стив Джобс, Джек Дорси и Илон Маск создали даже несколько мультимиллиардных компаний. Если успех — это результат случая, тогда откуда появляются «серийные предприниматели»?

Можете ли вы контролировать свое будущее?

Можно рассматривать свое будущее как определенное или как неопределенное. При неопределенном взгляде на будущее процесс ценится больше, чем результат. Человек с определенным видением будущего сфокусирован в первую очередь на результате и действует ради него. Люди могут быть оптимистами или пессимистами. Взгляд на будущее и уровень оптимизма дают на пересечении четыре возможных подхода:

Неопределенный пессимизм. Неопределенный пессимист видит будущее мрачным, но понятия не имеет, что с этим делать.
Определенный пессимизм. Определенный пессимист также верит в то, что будущее будет мрачным, но знает, как к нему подготовиться.
Определенный оптимизм. Определенный оптимист верит в то, что будущее будет лучше настоящего, если составить план и трудитьcя над его выполнением.
Неопределенный оптимизм. Неопределенный оптимист верит в то, что будущее будет лучше, но не знает, чем именно и что с этим делать.

Только в определенном будущем деньги — это средство для достижения цели, а не цель сама по себе.

Наш неопределенно оптимистичный мир

1. Неопределенная финансовая сфера. Финансы олицетворяют собой неопределенное мышление, потому что это единственный путь сделать деньги, когда вы понятия не имеете, как делать деньги.

Неопределенность финансового положения часто раскрывается таким образом:

Успешный предприниматель не знает, что делать со своей компанией, и продает ее банку.
Банкиры не знают, что делать с компанией, и они распределяют ее по портфелям инвесторов.
Инвесторы не знают, что делать с этим капиталом, и они диверсифицируют его по портфелям акций.

2. Неопределенная политика. Современное общество больше волнует то, что будет происходить в стране через несколько недель, чем то, как она будет выглядеть через десятилетие.

3. Неопределенная жизнь. Наши предки старались понять и продлить человеческую жизнь. Конкистадоры XVI века искали во Флориде «Фонтан юности»; Фрэнсис Бэкон писал, что «продление жизни» должно считаться отдельной ветвью медицины; самые блестящие умы эпохи Возрождения верили, что смерть можно и нужно победить. Сегодня от поиска долголетия отказались.

Биотехнологические стартапы экспериментируют с тем, что уже работает, а не совершенствуют теории о функционировании человеческого организма. Чем больше мы узнаём о своем теле, тем сложнее оно оказывается, и по этой причине неопределенный оптимизм представляет огромную проблему для будущего биотехнологии.

А возможен ли неопределенный оптимизм?

Определенный оптимизм работает, если вы строите будущее, которое рисуете в своем воображении. Определенный пессимизм работает, если вы строите то, что можно скопировать, не изобретая ничего нового. Неопределенный пессимизм работает, т. к. если вы ничего не ожидаете от будущего, то будете удовлетворены. Но непонятно, как может работать неопределенный оптимизм: как может будущее стать лучше, если никто не строит планы и не работает на их претворение? Некоторые утверждают, что прогресс без планирования является «эволюцией». Дарвиновские метафоры стали в бизнесе нормой.

Секрет венчурного капитала в том, что самая лучшая инвестиция в успешную компанию по отдаче равняется или превосходит всю остальную часть венчурного фонда.

Разумный замысел Творца, а не дарвинизм, был бы более подходящей метафорой в контексте стартапов.

Возвращение дизайна

Каждый великий предприниматель является прежде всего дизайнером. Кто держал в руках iPod или MacBook, ощутил, как одержим был Стив Джобс совершенством своей продукции. Но величайшее, что изобрел Джобс, это его бизнес. Он придумал и претворил в жизнь эффективный план по созданию и распространению абсолютно новых продуктов. Стартап — это огромнейшее начинание, с которым вы способны справиться. Но сначала надо отказаться от власти случая и осознать, что вы и ваша судьба — не лотерейный билет.

7. Следите за деньгами

Мы живем по закону Парето. Малочисленные меньшинства часто достигают непропорционально высоких результатов. В 1906 году экономист Вильфредо Парето открыл правило 80/20, или «Принцип Парето». Парето заметил, что 80% земли в Италии находятся во владении 20% людей, и 80% зеленого горошка в его саду вышло из 20% стручков.

Экспоненциальный закон в мире венчурного капитала

Задача венчурных инвесторов в том, чтобы найти перспективные стартапы, профинансировать их и получить прибыль. Большинство компаний, поддерживаемых венчурным фондом, терпят неудачу, таким образом, каждый венчурный инвестор знает, что ему надо найти несколько компаний, которые добьются успеха. Хорошие компании вернут инвестированные деньги в двукратном или четырехкратном размере. Используя этот шаблон, инвесторы диверсифицируют свой портфель в надежде, что выигрышные компании перевесят неудачников.

Это ошибка, потому что венчурная отдача не следует нормальному распределению, мир венчурного капитала регулируется экспоненциальным законом. На практике — несколько компаний резко превосходят все другие. Если инвестор сосредоточится на диверсификации вместо того, чтобы конкретно заниматься редкими перспективными компаниями, то он их упустит.

Конечно, никто не может знать точно, какая из них добьется успеха, так что даже лучшие венчурные фонды имеют «портфель». Как бы то ни было, каждая отдельная компания должна иметь потенциал для крупномасштабного успеха. Это меняет парадигму венчурного капитализма со стратегии диверсификации портфеля бизнесов на стратегию фокуса на сути каждого бизнеса.

Почему люди не видят экспоненциального закона?

Закон виден по прошествии времени, а технологические инвесторы концентрируются на настоящем. Даже если фирма инвестирует в десять компаний, у всех из которых есть потенциал стать монополиями, на ранних стадиях, прежде чем начнется значительный рост, они все будут выглядеть одинаково.

Спустя десять лет в этом портфеле будет одна доминирующая инвестиция и девять средних. Степени успеха относительны, нет ярко выраженного отличия между успехом и неудачей в краткосрочных показателях, чтобы с точностью определить перспективность стартапа. По этой причине венчурные инвесторы тратят даже больше денег на проблемные компании, не желая отказываться от любой инвестиции.

Менее 1% новых бизнесов, открываемых в США каждый год, получают венчурное финансирование, а общие инвестиции венчурного капитала составляют менее 0,2% валого внутреннего продукта США. Это кажется мизерной пропорцией. Как бы то ни было, поддерживаемые венчурным капиталом компании создают 11% всех рабочих мест в частном секторе и генерируют ежегодную выручку, эквивалентную 21% ВВП — довольно-таки значительная доля. Двенадцать крупнейших технологических компаний были все поддержаны венчурным капиталом, и сейчас все они вместе стоят около двух триллионов долларов — что больше, чем все другие технологические компании вместе взятые.

Что делать с экспоненциальным законом?

Экспоненциальный закон имеет такое большое значение, потому что каждый человек является инвестором. Вы выбираете карьеру с верой в то, что ваша работа будет ценной и через десять лет. Предпринимателю надо думать о том, добьется ли его стартап успеха. Инвесторы, которые понимают экспоненциальный закон, делают такое маленькое количество инвестиций, какое только возможно. Необязательно открывать свою собственную компанию со 100% владением капиталом. Согласно этому закону, различий между компаниями значительно больше, чем различий внутри компании. Если вы владеете своей компанией на 100%, но она терпит неудачу, то вы останетесь со 100% от нуля. Если вы владеете лишь 0,01% Google, то это равноценно 35 миллионам долларов.

8. Секреты

Каждая из известных и общепринятых идей была когда-то неизвестной и неожиданной. Мы многого не знаем о мире и многого не понимаем. Что выяснить невозможно — это тайна, а не секрет. Можно постичь что-то сложное, но нельзя — невозможное. Потому сосредоточьтесь на поисках секретов. Если в мире существуют секреты, то еще появится много революционных компаний, которые их откроют.

Почему люди не ищут секреты?

Наше желание искать и открывать секреты гибнет благодаря четырем социальным тенденциям. Первая — это поступательное движение: с раннего возраста мы узнаём, что правильный способ действий — это медленный и постепенный. Вторая — неприятие риска: люди боятся быть неправыми, а посвящать свою жизнь поиску «секрета» — особенно когда в него никто не верит — трудно и одиноко. Третья — благодушие: зачем искать что-то новое, если ваша жизнь уже устроена?

Последняя — застой мысли: если было бы возможно открыть что-то новое, другой человек в другом месте мира, уже, вероятно, нашел это. Эти четыре фактора отбили у нас охоту интересоваться секретами.

Мир с общепринятой точки зрения

В экономике неверие в секреты ведет к вере в эффективность рынков. Но финансовый мыльный пузырь доказал, что рынки могут быть в высшей степени неэффективными. Будущее таит в себе секреты, которые экономисты не могут проигнорировать в надежде, что они исчезнут.

В 2005 году никто не верил в «мыльный пузырь» недвижимости, предполагая, что рынок точно отражает цену. Затем цены на недвижимость упали, и триллионы долларов были потеряны во время финансового кризиса 2008 года.

Аргументы в пользу секретов

Секреты открываются только тем, кто их неустанно ищет. Великие компании могут быть созданы на неожиданных секретах, которые впоследствии окажутся очевидными. Тот факт, что простая идея может лечь в основу ценного бизнеса, является причиной веры в секреты.

В некоторых случаях поиски природных секретов и поиски человеческих секретов ведут к одной и той же истине.

Посмотрите на Airbnb — сайт для людей, которые желают сдать путешественникам жилье в аренду. До Airbnb путешественникам приходилось платить высокую цену за гостиничные номера, а владельцы недвижимости не могли легко сдать свои незанятые комнаты. Airbnb увидел бизнес-идею там, где другие ничего не видели.

Как найти секреты

Есть два вида секретов: природы и людей. Чтобы найти секреты природы, человек должен изучать неоткрытые сферы физического мира. Секреты людей — это то, что люди не знают о себе или скрывают от других. Эти два типа секретов важны, когда вы решаете, какую компанию создать.

Что делать с секретами

Возможно, вам повезло открыть секрет. Возможно даже, что этот секрет имеет большую ценность. Потому не стоит рассказывать всем окружающим вас людям обо всех ваших идеях. Расскажите только тому, кому это необходимо.

Очень трудно идти от нуля до единицы без команды, так что каждому в компании нужно уметь взаимодействовать — не только основателям.

9. Фундамент

«Если фундамент стартапа испорчен, то его нельзя спасти». Принятые на раннем этапе неудачные решения, например, выбор неправильного партнера или найм неподходящих людей, очень трудно исправить. Задача основателя состоит в том, чтобы не построить свою компанию на испорченном фундаменте. Выбор партнера сравним со вступлением в брак: предприниматели должны быть хорошо знакомы, прежде чем вместе создавать компанию. Важно различать концепции собственности, управления и контроля. Право собственности относится к законному владельцу или доле собственности в компании. Управление относится к людям, которые ежедневно непосредственно распоряжаются ее деятельностью. Контролем занимаются люди, которые формально руководят компанией.

В идеале в Совете директоров компании должно быть три, максимум пять человек.

Зайти в вагон либо выйти из вагона

Каждый, кто работает в вашей компании, должен делать это с полной отдачей. Если вы решаете нанять человека, он должен зайти в вагон и следовать вместе с поездом. Удаленной работы (за пределами офиса) нужно избегать: если сотрудники в течение дня не вместе, они не синхронизированы и их мысли очень сложно объединить.

Наличные не правят бал

Чем меньше платят генеральному директору, тем лучше он работает. Генеральный директор стартапа с высокой зарплатой заинтересован в сохранении своего статуса-кво, а не в поиске новых возможностей. При оплате работы сотрудников имейте в виду, что любой вид денежной компенсации относится в большей степени к настоящему, чем к будущему, и поощряет в них краткосрочное мышление, а не долгосрочное. Бонус наличными лучше, чем повышение зарплаты, так как он зависит от хорошего выполнения работы.

Личная заинтересованность

Стартап может предложить сотрудникам частичное право владения компанией. Это дает людям стимул работать на увеличение стоимости компании в будущем. Доля собственности должна распределяться осторожно. Так как невозможно быть совершенно справедливым, основателям лучше держать распределение долей в секрете.

Продление начального этапа

Начальный этап развития компании продолжается до тех пор, пока компания создает новое, и заканчивается, когда создание нового прекращается. Наиболее ценные компании постоянно что-то изобретают — и таким образом могут бесконечно продлевать свой начальный этап.

10. Механизм мафии

Понятия «культура компании» не существует отдельно от самой компании. Ни у какой компании нет культуры; каждая компания является культурой — командой людей на задании.

За пределами профессионализма

Первая команда, созданная автором, была известна под названием «Мафии PayPal», потому что бывшие коллеги продолжали помогать друг другу. Эта «мафия» получилась не путем найма сотрудников с наиболее впечатляющими резюме; автор нанимал людей, которым на самом деле нравилось сотрудничать. «Мафия PayPal» работала так хорошо потому, что этому способствовала теплая творческая атмосфера сотрудничества единомышленников.

Нанимать заговорщиков

У талантливых людей множество возможностей трудоустроиться, и им не «нужно» работать именно у вас. Объясните таланту, что именно делает вашу компанию неотразимой, возможно, вы делаете что-то важное и уникальное или ваша компания подходит ему по личным соображениям.

Что под курткой у людей из Кремниевой долины?

«За пределами компании все сотрудники должны выделяться одинаковым образом» как группа преданных компании единомышленников, одетых в футболки или куртки с ее символикой. Неважно, откуда они пришли и как выглядят. Важно, что каждый из них в равной степени одержим поставленной задачей.

Делайте одно дело

Каждый сотрудник компании должен получить конкретную задачу. Большинство споров происходит, когда сотрудники соперничают за одни и те же обязанности. Устранение трудовой конкуренции облегчает построение долговременных взаимоотношений, которые выходят за рамки одного только профессионализма.

О культе и консультантах

Самый интенсивный тип организации, культ, отличается тотальной преданностью, которая со стороны выглядит как безумие. Противоположностью культу является консультационная фирма, так как обычно ей не хватает собственной миссии. Нигилизм (консультанты) и догматизм (культы) находятся на противоположных концах спектра. Самыми лучшими стартапами могут считаться не самые крайние версии культов.

11. Если вы создадите продукт, придут ли покупатели?

Мы недооцениваем важность распространения. Инженеры более увлечены созданием новых вещей, чем их продажей. Покупатели не придут к вам только потому, что вы что-то изобрели. Вам надо их заставить прийти к вам, и это труднее, чем кажется.

Отличие состоит в том, что культы бывают фанатично неправыми, в то время как стартапы фанатично правы.

Умники против продавцов

Инженеры и «умники» Кремниевой долины скептически относятся к рекламе, маркетингу и продажам, потому что они не видят в них необходимости. Но реклама действует на каждого. Она влияет не сиюминутно, а внедряет в сознание трудноуловимые впечатления, которые будут двигателями продаж позднее.

Продажи скрытны

Продавцы — это актеры, потому что их приоритетом является внушение, а не искренность. В любой карьере умение продавать отличает новичков от сверхзвезд. Если вы что-то изобрели, но не придумали способа продать свое изобретение, тогда бизнес у вас идет плохо, независимо от того, насколько замечателен ваш продукт.

Том Сойер убедил своих друзей побелить за него забор, уговорив их платить ему за «привилегию» выполнения его работы по дому. Немногое в продажах изменилось со времен Тома Сойера.

Как продать продукт

Чистая прибыль, которую вы зарабатываете в ходе ваших взаимоотношений с потребителем, или пожизненная ценность клиента (Customer lifetime value), должна превышать расходы по привлечению нового клиента (Customer Acquisition Costs). Чем дороже ваш продукт, тем больше придется потратить денег, чтобы совершить сделку, и тем больше смысла в таких инвестициях.

1. Сложные продажи. Если ваша средняя продажа составляет 10 миллионов долларов или больше, то развитие нужных взаимоотношений может занять месяцы, даже год или два. Это единственный путь продать ценный продукт. Как только у вас появится группа клиентов, успешно его использующих, вы сумеете заключать более крупные контракты.

SpaceX является примером компании, использующей сложные продажи. Через несколько лет после создания транспортной компании SpaceX, Илон Маск убедил NASA подписать миллиардный контракт на замену списанного космического корабля новым, разработанным SpaceX. Эта было непростой задачей, но такой мастер продаж, как Илон Маск, смог сконцентрироваться на налаживании важных связей и заключить сделку.

2. Личные продажи. Большинство продаж не являются сложными, средний размер сделок составляет от 10 000 до 100 000 долларов. Достаточно нанять для этого скромную по размеру команду.

Бизнесы с моделями сложных продаж добьются успеха, если они в течение 10 лет достигнут от 50% до 100% годового роста.

3. «Мертвая зона». Между личными продажами и традиционной рекламой есть «мертвая зона». Скажем, вы создаете компьютерную программу за 1000 долларов, помогающую сотруднику магазина следить за товаром. Для такой услуги может не существовать хорошего канала распространения для выхода в магазин, который сможет ее купить. Реклама была бы слишком обширной (нет такого телевизионного канала, который смотрят только владельцы магазинов) или слишком неэффективной (объявление в маленькой газете вряд ли убедит владельца магазина платить 1000 долларов в год за услугу).

Продукту понадобится продавец, который лично отправится в магазин и поговорит с его владельцем, но это слишком дорого по сравнению с ценой программы.

4. Маркетинг и реклама действенны для продуктов с относительно низкой ценой, которые имеют массовую привлекательность. Компании, продающие такие товары, должны печатать купоны в газетах, рекламироваться на телевидении и придумать привлекательный дизайн для упаковки.

5. Вирусный маркетинг, или «сарафанное радио». Продукт получает широкое народное распространение, если он мотивирует и поощряет пользователей приглашать своих друзей. Именно это стало причиной быстрого роста PayPal, Facebook или Dropbox.

Первоначальная база пользователей в PayPal состояла из 24 человек — его сотрудников. Платя клиентам за свою подписку и за друзей, PayPal добился резкого роста. Сумма небольшого сбора за услугу, который PayPal взимал с каждого денежного перевода, в итоге значительно превысил 20 долларов, потраченных на привлечение нового клиента.

6. Степенной закон в распространении продукта. Вездесущий степенной закон применим и к распространению. Если вы найдете хотя бы один канал распространения, который чрезвычайно хорошо работает, тогда ваш бизнес добьется успеха.

7. Продажа не клиентам. Компания должна также продать себя сотрудникам и инвесторам, включая средства массовой информации.

В свою очередь СМИ могут помочь в привлечении сотрудников и инвесторов.У каждого человека есть что продавать, независимо от того, является ли он основателем компании, инвестором или сотрудником. Даже если ваша компания состоит только из вас и компьютера — вы и тогда являетесь продавцом.

12. «Зеленые» технологии

В начале XXI века каждый видел своей задачей создать экологически чистую технологию. Предприниматели создали тысячи компаний в области чистых технологий, инвесторы вложили в эти компании свыше 50 миллиардов долларов. Большинство компаний провалилось, потому что они проигнорировали один или более из семи обязательных вопросов, на которые должен ответить каждый бизнес.

1. Инженерный вопрос. Можете ли вы создать прорыв в технологии вместо постепенных улучшений? Технологически чистые компании редко могли похвастаться даже двукратным улучшением, не говоря уже о десятикратном. Только предлагая продукт в 10 раз лучше, вы можете продать потребителю определенное превосходство.

Если вы «диверсифицируетесь» и попробуете несколько методов, и ни один из них не будет работать, плохие продажи приведут к неудаче бизнеса.

2. Вопрос выбора времени. Удачное ли сейчас время начать ваш бизнес? Вступление на медленно растущий рынок является хорошей стратегией только тогда, когда у вас есть четкий план его завоевать. У технологически чистых компаний такого плана не было, но они пытались убедить себя, что вышли на рынок в удачное время.

3. Вопрос монополии. Начинаете ли вы с большой доли на маленьком рынке? В 2000-е годы предприниматели в области технологии делали бодрые презентации о рынке энергии, исчисляющемся триллионами долларов. Они не упомянули о жесткой конкуренции. Если вы не можете монополизировать определенную разработку для маленького рынка, вы потонете в огромном конкурентном рынке, что и случилось с компаниями в сфере чистых технологий.

4. Человеческий вопрос. Правильная ли у вас команда? Неудачными компаниями управляли не технари. Генеральные директоры и продавцы хорошо умели привлекать капитал и правительственные субсидии, но не умели создавать привлекательные для потребителей продукты. Настоящие технари носят футболки и джинсы, в то время как главы компаний чистых технологий проводили презентации в костюмах и галстуках.

Из этого мы вынесли правило, что если генеральный директор носит костюм и галстук, то он мало разбирается в продажах и еще меньше — в технологии.

5. Вопрос распределения. Есть ли у вас способ не только создавать, но и распространять свою продукцию? Компании чистых технологий познали на своей шкуре, что продажа и доставка продукции так же важны, если не более важны, чем сам продукт.

С 2007 по 2012 годы израильский стартап по электрическим автомобилям Better Place привлек и потратил 800 миллионов долларов на создание сменных аккумуляторов и зарядных станций для электрических автомобилей. Better Place покупал седаны у Рено и снабжал их электрическими аккумуляторами и моторами, а чтобы купить такой автомобиль, надо было сначала получить разрешение у компании. Чтобы получить разрешение, надо было доказать, что вы живете достаточно близко от станции Better Place по замене аккумуляторов и ездите по предсказуемым маршрутам.

Затем надо было оформить заправочную подписку, чтобы заряжать свою машину. Better Place полагал, что их технология говорит сама за себя, и не беспокоился о маркетинге. В результате фирма продала 1000 машин, после чего обанкротилась.

6. Вопрос долговечности. Сможете ли вы защитить свое положение на рынке через 10 или 20 лет? Только у очень немногих компаний по чистым технологиям был ответ на этот вопрос. Компании заблуждались в своих взглядах на рынок энергии в целом. Несмотря на подъем технологии гидравлического разрыва, предприниматели оставались при своих взглядах, что возобновляемая энергия является единственным путем вперед, а ископаемое горючее не станет в будущем дешевле или чище.

7. Вопрос секретов. Нашли ли вы уникальную возможность, которую не видят другие? У великих компаний есть конкретные причины успеха, не видные посторонним.

Из-за того, что цена на природный газ с 2008 по 2013 гг. упала на 70%, предприниматели в области чистых технологий оказались неправы в своих прогнозах, и это привело к краху их бизнеса.

«Тесла»: 7 ответов на 7 вопросов

«Тесла» является примером компании чистых технологий, которая правильно ответила на семь вопросов. Что помогло ей добиться успеха?

1. Технология. Самым большим технологическим достижением «Теслы» стала ее способность интегрировать большое количество компонентов в один продукт, элегантный седан Model S. Технология «Теслы» настолько впереди всех, что другие автопроизводители зависят от ее поставок: Даймлер использует аккумуляторы «Теслы», Мерседес-Бенц — ее трансмиссию, а Тойота — моторы.

2. Выбор времени. В январе 2010 года Илон Маск воспользовался однократной возможностью правительственной поддержки и обеспечил себе заем Департамента энергетики США на сумму 465 миллионов долларов. Такая гигантская субсидия была немыслима как в середине 2000-х годов, так и сегодня.

3. Монополия. «Тесла» начала с маленького рынка для высококачественных электрических автомобилей, это позволило ей доминировать на этом рынке.

4. Команда. Илон Маск — отличный инженер и мастер по продажам, он подобрал себе хорошую команду в обеих сферах.

5. Распространение. «Тесла» решила иметь свою сеть магазинов. Другие компании продают автомобили через независимых дилеров, но «Тесла» продает и обслуживает автомобили в собственных салонах.

6. Долговечность. «Тесла» понимает, что покупка машины — одно из крупнейших решений человека, и старается завоевать доверие покупателей.

7. Секреты. «Тесла» вознамерилась выпускать такие экологически чистые автомобили, которые выглядели бы престижно сами по себе, и это сработало. Уникальность марки «Тесла» основывается на том секрете, что чистые технологии являются скорее социальным феноменом, нежели заботой об окружающей среде.

Леонардо Ди Каприо сменил свой Prius на более дорогой и красивый автомобиль Tesla Roadster.

Миф социального предпринимательства

«Социальное предпринимательство» — это филантропический подход к бизнесу, основанный на том, что корпорации и некоммерческие организации — прямые противоположности. Корпорации имеют большую власть, но их мотивом является прибыль; некоммерческие организации озабочены общественными интересами, но являются слабыми участниками экономики в целом. Социальное предпринимательство пытается взять лучшее от обоих, но в итоге не поймает ни одного из зайцев.

Энергия 2.0

Независимо от того, насколько необходима миру энергия, только компания, предлагающая лучшее решение энергетической проблемы, сможет заработать деньги. Найти маленькие рынки для продукции в сфере энергетики сложно, начинать с малого будет трудной задачей для таких предпринимателей. Успех «Теслы» показывает пример правильного подхода к этому рынку.

13. Парадокс основателя

Являются ли люди, которые основывают великие компании, особенными, и какие личные качества важны для основателя? Сэра Ричарда Брэнсона, миллиардера и основателя Virgin Group, можно описать как предпринимателя от природы. Является ли Брэнсон нормальным бизнесменом, чья личность раздута постоянной критикой прессы, или он манипулирует журналистами, чтобы создать себе определенный образ? Может быть, и то, и другое — правда.

Возьмите Стива Джобса и Билла Гейтса. Джобс был художником, предпочитавшим закрытые системы и сосредоточенным на создании великих продуктов. Гейтс был бизнесменом, держал свои продукты открытыми и стремился к управлению миром. Гейтс был умником, бросившим университет, и самым богатым в мире человеком. Джобс тоже бросил университет, но его исключительное видение вело Apple по пути необычайного успеха. Оба эти человека подняли созданные ими компании на недостижимые высоты.

Урок предпринимателям состоит в том, что основатели нам нужны, и надо терпимо относиться к тем, кто кажется нам странным.

Урок основателям в том, что известность и уважение могут в любой момент превратиться в дурную славу и критику, и предпринимателям надо быть готовыми к такой жизни.

Заключение

В будущем мир, благодаря прогрессу, будет выглядеть по-другому. Бесконечная глобализация и горизонтальный прогресс приведут к жесткой конкуренции, а вертикальный прогресс приведет к невероятному росту и неслыханным возможностям. Вертикальный прогресс — это создание абсолютно нового, движение от нуля до единицы. Новые технологии появятся в стартапах, работающих продуктивно благодаря своему небольшому размеру и открытости всему новому.

Несмотря на горькие уроки краха интернет-бума, верны следующие принципы работы технологических стартапов:

Лучше рисковать по-крупному, чем по-мелочи;
Лучше плохой план, чем никакого;
Конкурентные рынки разрушают прибыль;
Продажи так же важны, как и продукт.

«Ценность» бизнеса — это не только его высокая рыночная стоимость, но и возможность его создателей завладеть частью прибыли. Совершенная конкуренция — это устаревшая идея. Монополия является двигателем прогресса, так как перспективы прибыли стимулируют у нее жажду инвестировать в инновации. Каждая монополия уникальна, но все они имеют общие характеристики:

Запатентованная технология;
Эффект сетевого распространения;
Экономика масштаба;
Наличие торговой марки.

Успех бизнеса — в создании чего-то уникального и неповторимого. Наиболее ценные компании постоянно что-то изобретают. Начните с малого и монополизируйте рынок. Инновации вкупе с умелой стратегией продаж — основа прибыльного стартапа.

Ищите секреты природы и людей. Великие компании чаще всего созданы на неожиданных секретах. Но даже простая идея, которую никто не замечал, может лечь в основу ценного бизнеса.

Для успешной работы стартапа его фундамент должен быть безупречен: правильный партнер по бизнесу, правильные сотрудники, малочисленный совет директоров. Сотрудники компании должны быть группой преданных ей единомышленников, одержимых поставленной задачей.

Успешные предприниматели — это люди с определенным взглядом на будущее. Они ориентированы на результат, для чего составляют план и действуют по нему, а не полагаются на власть случая. Они создают свое будущее, а не ждут выигрыша от судьбы.

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

ПРЕДИСЛОВИЕ

ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ

Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды. Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сергей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились.

Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.

Если американские компании не начнут вливать инвестиции в самую сложную из сфер деятельности — новые разработки, — в будущем их ждет крах, сколь бы ни поражали сегодня наше воображение их гигантские прибыли. Что произойдет, когда мы выжмем все возможное из бизнес-моделей, доставшихся нам в наследство от прежних поколений? Сегодня в это трудно поверить, но, быть может, по сравнению с этим тупиком кризис 2008 года покажется сущей мелочью. Современные «лучшие практики» ведут в никуда: в действительности на самые перспективные дороги пока еще не ступала нога человека.

В мире, где общественная и личная жизнь опутана гигантскими сетями бюрократических процедур, поиск новых путей может казаться гонкой за миражом. Но если американскому бизнесу суждено преуспеть, нам понадобятся сотни, если не тысячи, подобных миражей. Эта идея может казаться одиозной, если не учитывать важнейшего факта: человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология — это чудо, поскольку она помогает достигать большего с меньшими ресурсами, раз за разом все выше поднимая планку наших возможностей. Представители других видов, ведомые инстинктом, строят плотины или соты — лишь человек в состоянии изобретать вещи принципиально новые и придумывать более эффективные способы их производства. Человек не выбирает модели из какого-то космического каталога, из заранее составленного списка. Нет, создавая новые технологии, мы меняем контур окружающего мира. Однако сегодня мы слишком часто копируем сделанное до нас. Книга «От нуля к единице» о том, как создавать компании, способные производить принципиально новое. В ней я рассказываю обо всем, что узнал на собственном опыте, будучи сооснователем компаний PayPal и Palantir, а позднее — инвестируя средства в сотни стартапов, в том числе в Facebook и SpaceX. Но хотя за годы работы я наблюдал много эффективных моделей, описание которых вы встретите на этих страницах, в моей книге вы не найдете готовой формулы успеха. Парадокс обучения искусству предпринимательства заключается в том, что такая формула просто-напросто не существует. Любая инновация уникальна, и ни один авторитет не может перечислить последовательность шагов, ведущую к званию новатора. Единственное действенное правило, которое мне удалось вывести, гласит, что успешные люди находят шансы для обогащения в самых неожиданных местах, доходят они до этого собственными представлениями, а не за счет каких-то там формул.

Эта книга основана на учебном курсе, посвященном стартапам, который я вел в Стэнфордском университете в 2012 году. Студенты способны с успехом освоить несколько специальностей, но многие из них не имеют понятия о том, что делать с полученными навыками в реальном мире. Поэтому свою главную преподавательскую задачу я видел в том, чтобы помочь им не думать об ограничениях, налагаемых университетской специализацией, и научиться шире смотреть на свое будущее, которое им лишь предстоит создать. Один из моих студентов, Блейк Мастерс, тщательно конспектировал мои лекции, и со временем его конспекты разошлись далеко за пределы нашего студенческого городка. Работая над книгой, я использовал их, переработав для более широкой аудитории. В конце концов, нет никаких причин ограничивать будущее территорией Стэнфорда, нашего колледжа или даже всей Кремниевой долины.

ГЛАВА 1

ВЫЗОВ ИЗ БУДУЩЕГО

Проводя собеседование с кандидатом на ту или иную позицию, я люблю задавать вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?»

Вопрос кажется простым благодаря своей прямоте. Но на самом деле ответить на него очень трудно. Он сложен прежде всего с интеллектуальной точки зрения: с теми истинами, которые мы усвоили еще в школе, разумеется, согласны все. Но он сложен еще и психологически: каждый, кто попытается ответить на него, должен будет высказать заведомо непопулярное соображение. Гениальность встречается редко, но, оказывается, мужественного человека можно увидеть еще реже, чем гения.

Чаще всего мне доводилось слышать следующие ответы:

— Наша система образования нефункциональна и нуждается в срочном исправлении.

— Америка — исключительная страна.

— Бога нет.

Это плохие ответы. Первое и второе утверждение в принципе верны, но с ними согласно множество людей. Третье высказывание — это всего лишь мнение одной из сторон в бесконечном споре. Ну, а хороший ответ будет выглядеть примерно так: «Большинство людей считают, что Х, но на самом деле истина строго противоположна Х». Я дам вам свой собственный ответ в конце этой главы.

Какое отношение мой странный вопрос имеет к будущему? В самом простом смысле слова, будущее — это просто-напросто совокупность моментов, которым еще только предстоит наступить. Но что же делает будущее интересным и важным для нас? Не то, что оно еще не наступило, — а то, что завтрашний мир определенно будет отличаться от настоящего. А это значит, что, если наше общество не изменится на протяжении следующего столетия, будущее отстоит от нас на целый век. Если же в следующее десятилетие нас ждут радикальные перемены, то будущее уже рядом. Никто не сможет с точностью предсказать грядущее положение вещей в мире, но мы можем быть твердо уверены в двух вещах: во-первых, оно будет иным, а во-вторых, оно уходит корнями в сегодняшний день. Большинство ответов на мой необычный вопрос — это лишь разные точки зрения на настоящее. Лучшие ответы максимально приближают нас к возможности заглянуть в будущее.

От нуля к единице. Будущее прогресса

Думая о будущем, мы надеемся на грядущий прогресс. Он может проистекать в двух формах. Горизонтальный, или экстенсивный, прогресс подразумевает копирование эффективных моделей, то есть продвижение от единицы к N. Горизонтальный прогресс нетрудно себе представить — ведь мы уже знаем, как он выглядит. Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей — то есть переход от нуля к единице. Представить себе вертикальный прогресс гораздо сложнее — ведь для этого придется вообразить себе вещи, которых никто никогда не делал. Взяв пишущую машинку и собрав еще сотню таких же по образцу, вы обеспечите горизонтальный прогресс. Если же, имея на руках пишущую машинку, вы создали текстовый процессор — значит, вы добились вертикального прогресса.

На макроуровне горизонтальный прогресс обозначается термином «глобализация» — процесс, при котором нечто работающее в одном месте планеты переносится в другие места и работает там. Китай — ярчайший пример глобализации: через 20 лет он планирует стать таким же, как современная Америка. Китайцы тщательно копируют все, что доказало свою работоспособность в развитых странах: железные дороги в ХIХ столетии, кондиционеры в ХХ веке. Копируют даже целые мегаполисы! На пути к прогрессу они могут перескочить через несколько ступеней — к примеру, переходя сразу на беспроводную связь, минуя этап строительства наземных линий связи. Но все равно речь идет лишь о воспроизведении имеющихся образцов.

Ключевое слово для обозначения вертикального прогресса, перехода от нуля к единице, — слово «технология». Стремительный прогресс информационных технологий, который мы наблюдаем в последние десятилетия, превратил Кремниевую долину в мировую столицу технологий. Тем не менее не существует причин, по которым технологическое развитие должно ограничиваться лишь тем, что связано с компьютерами. Если разобраться, технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.

Поскольку глобализация и технологии — это разные модели прогресса, мы можем одновременно использовать одну из них, либо обе, либо ни одной. К примеру, период с 1815 по 1914 год отличался быстрым развитием технологий и в то же время ускоренной глобализацией. Между Первой мировой войной и визитом Киссинджера в Китай в 1971 году, возобновившего отношения США с этой восточной страной, технологии развивались стремительными темпами — в отличие от глобализации. А вот после 1971 года началась эпоха глобализации, сопровождавшаяся весьма ограниченным ростом технологий, в основном связанных с компьютерной техникой.

В эпоху глобализации легко поверить в то, что будущие десятилетия станут эрой продолжающегося сближения и увеличивающегося сходства. Даже наша повседневная речь свидетельствует о массовом ожидании конца технологической истории. Разделение мира на развитые и развивающиеся страны как будто подразумевает, что наиболее продвинутые народы уже добились всего, чего можно достичь, а беднейшим странам осталось лишь догонять их.

Но лично я не думаю, что это так. Мой собственный ответ на мой же неожиданный вопрос звучит так: большинство людей полагает, что в перспективе лицо нашего мира будет определять глобализация, но на самом деле технологии гораздо важнее. Без значимых технологических изменений через 20 лет, когда Китай нарастит производство энергии в два раза, он вдвое увеличит и объем вредных выбросов в атмосферу. Если бы каждая из сотен миллионов индийских семей жила так, как сегодня живут американцы, и с тем же энтузиазмом использовала технические новинки, результатом стала бы экологическая катастрофа. Распространяя по странам мира прежние методы преуспеяния, мы движемся не к процветанию, а к краху. В мире с ограниченными ресурсами глобализация без новых технологий обречена.

Технологические новшества никогда не приходили к человечеству сами по себе, с течением времени. Наши предки жили в статичном, веками не менявшемся обществе, где успеха добивались, отнимая имущество, принадлежащее другим. Очень редко им удавалось создавать новые источники благосостояния, и их никогда не было достаточно для того, чтобы избавить среднестатистического индивидуума от беспросветно тяжелой жизни. Затем, после десяти тысяч лет движения рывками — от примитивных сельскохозяйственных технологий к средневековым ветряным мельницам и дальше, к астролябиям XVI века, человеческое общество неожиданно вступило в современную эпоху непрерывного технического прогресса. Начавшись с изобретения парового двигателя в 1760-х годах, она завершилась примерно к 70-м годам ХХ века. В итоге наше поколение унаследовало жизнь куда более благополучную, чем наши предки могли себе вообразить. Я, конечно, не имею в виду поколения наших родителей, а также бабушек и дедушек. Жившие в конце 1960-х, они полагали, что прогресс будет продолжаться. Они мечтали о четырехдневной рабочей неделе, об энергии настолько дешевой, чтобы потреблять ее можно было не считая, об отпуске, проведенном на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, отвлекающие нас от реальности, мешают нам заметить тот факт, что эта самая реальность остается удивительно старомодной. С середины ХХ столетия принципиальные изменения коснулись лишь компьютерной сферы и технологий связи. Это не значит, что наши родители ошибались, мечтая о лучшем будущем. Они были неправы лишь в том, что полагали, будто оно наступит само собой. Сегодня перед нами стоит сложная задача — придумать, а затем и воплотить в жизнь новые технологии, способные сделать ХXI век более мирным и процветающим, чем ушедший ХХ.

«Стартапное» мышление

Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний — стартапов. Начиная с отцов-основателей в политике и «вероломной восьмерки» из компании Fairchild Semiconductor1 в бизнесе, небольшие группы людей, связанные ощущением собственной миссии, снова и снова меняют мир к лучшему. Самое простое объяснение этому факту — негативное: очень сложно изобретать что-то новое, работая в больших организациях, и еще труднее справиться с этой задачей в одиночку. Бюрократическая структура неповоротлива и по сути своей склонна избегать риска. В наименее функциональных организациях для продвижения по карьерной лестнице умение показать свое трудовое рвение важнее, чем реальное качество работы. (Если это в точности описывает происходящее в вашей компании — уходите немедленно!) Столь же бесплодна и другая крайность. Одинокий гений способен создать великое литературное или художественное произведение, но ему не под силу дать жизнь новой отрасли. Стартапы руководствуются следующим принципом: чтобы дела двигались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Если попытаться дать позитивное определение стартапа, получится примерно следующее: стартап — это максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего. Главная сила новой компании — в способности мыслить по-новому: небольшой размер фирмы позволяет сотрудникам свободно мыслить, и это преимущество оказывается даже важнее, чем гибкость и приспособляемость. Эта книга — о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений — а упражнение, тренирующее способность мыслить. Потому что именно в этом и заключается задача стартапа: испытывать вопросами имеющиеся идеи и переосмысливать бизнес с нуля.

«От нуля к единице». Ключевые идеи из бестселлера Питера Тиля

О чем эта книга?

Книга в концентрированной форме рассказывает об идеях, которые Питер Тиль озвучил перед студентами Стэнфорда в 2012 году по курсу «Стартап». Однако это не просто книга о создании бизнеса. Она не дает пошагового плана или формулы успеха. Как отмечает Питер Тиль, их просто не существует.

Эта книга о том, как важно стремиться создавать новое, а не копировать то, что уже имеется. И если рассматривать ценность этой идеи, то книга пригодится не только предпринимателям и инвесторам, но и всем людям, которым интересна история и философия и которым небезразлично будущее человечества.

Питер Тиль — американский предприниматель и инвестор немецкого происхождения, миллиардер, первый внешний инвестор Facebook. Подростком завоевал звание национального мастера по шахматам, учился в Стэнфорде, где сначала изучал философию, а затем — право. Тиль не сразу нашел себя в бизнесе, несколько лет он проработал помощником судьи, а затем трейдером. В 1998 году он стал одним из основателей популярной платёжной системы PayPal. Позднее через свой венчурный фонд Founders Fund инвестировал во множество успешных проектов — LinkedIn, Quora, Yelp, Palantir и другие.

Книга Питера Тиля учит думать самостоятельно и искать возможности там, где их никто не замечает. Поэтому вторую часть названия книги «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» стоит рассматривать только как приманку — в книге нет инструкций по созданию стартапов, но она заставляет думать серьезно и самостоятельно.

Питер Тиль так охарактеризовал задачу своего курса для студентов Стэнфорда:
«Студенты-гуманитарии узнают многое о мире, но они не получают глубоких профессиональных знаний. Технические специалисты, наоборот, знают кучу деталей, но их обычно не обучают тому, как и зачем применять свои знания. Наиболее продвинутые будут пытаться собрать все вместе, чтобы получить целостную картину. Мой курс призван облегчить этот процесс».

Книга «От нуля к единице» делает то же самое.

Питер Тиль

А что означает «От нуля к единице» в названии книги?

Шаг от нуля к единице означает создание нового — продукта, технологий, меняющих мир.

Подавляющее большинство компаний копируют и усовершенствуют то, что уже существует. Это происходит из-за неумения увидеть новые возможности, из-за недостаточности ресурсов, но чаще всего просто из-за того, что так легче. Такой процесс горизонтального расширения Питер Тиль называет глобализацией — многократным тиражированием одних и тех же технологий.

Как отмечает Питер Тиль, если вы копируете у великих предпринимателей, значит, вы ничему у них не научились. Шаг от нуля к единице — самый сложный, но именно он имеет ключевое значение для прогресса человечества. Многие считают, что глобализация задает направление развития человечества. Но Питер Тиль не согласен с этим. По его мнению, будущее в гораздо большей степени зависит от создания новых технологий.

Один из примеров — это то, как развивается Китай. По убеждению Питера Тиля, эта страна, вопреки многим прогнозам, не превзойдёт Америку. Китай занимается копированием, поэтому через несколько десятков лет все, чего он достигнет — станет таким, какой Америка является сейчас.

Шаг от нуля к единице — это прогресс, направленный на кардинальную трансформацию в технологиях. Именно так автомобили заменили кареты, а мобильные устройства — неудобные вычислительные аппараты.

Проблема в том, что сделать шаг от нуля к единице гораздо сложнее, чем идти от единице к двум, к трем и так далее. Слишком многие зациклены на воспроизведении уже имеющегося.

Создавать что-то с нуля очень сложно. Поэтому, даже если вы считаете, что у вас есть идея, способная изменить мир, перед тем как приступить к ее реализации, нужно хорошо подумать. Тем не менее, по мнению Питера Тиля, именно шаг от нуля к единице определяет будущее человечества.

Почему нельзя обойтись тем, что уже достигнуто?

Что будет, если все силы будут направлены на воспроизводство того, что уже есть? На создание для всех одинаковых благ?

Если обеспечить все человечество тем, чем обладает средний класс в США, то нас ждет экологическая катастрофа. Без создания новых технологий человечество обречено, потому что наши ресурсы ограничены. Поэтому так важны новые разработки — без них человечество ждет крах, вне зависимости от того, сколько достигнуто сейчас.

Питер Тиль сравнивает новые технологии с чудом, так как они помогают достигать большего за счет меньшего и раздвигать горизонты возможностей. Автор рассматривает технологии в широком смысле — как любой новый более продуктивный способ действовать.

Хорошо, новые технологии очень важны, но где их искать?

Многие полагают, будто новые технологии появляются сами собой. Но будущее таким, каким мы хотим его видеть, само собой не наступит. Как отмечает Питер Тиль, за всеми новомодными высокотехнологичными приспособлениями мы просто не видим, что наш мир все еще очень старомодный, а лучшее будущее еще не наступило.

Автор призывает к тому, чтобы всерьез обратить внимание на задачу, которую поставила перед нами жизнь — сделать с помощью технологий ХXI век более мирным и процветающим, чем ушедший ХХ.

Большую роль в развитии технологий играют стартапы. У них отсутствуют пороки крупных компаний, где умение показать видимость работы важнее самой работы. Из последних Питер Тиль советует бежать.

Автор оригинально определяет стартап как максимальную по числу группу людей, «зараженных» одной идеей создания лучшего будущего. А задача стартапа — не просто делать бизнес и зарабатывать деньги. Создатели стартапа должны проверять свои идеи и, по сути, заново изобретать бизнес.

Но что плохого в том, чтобы копировать успешный бизнес?

По убеждению Питера Тиля, это путь к неудаче. Именно в том, что компании не находят способа перейти от нуля к единице, автор видит причину их краха.

Искать возможности для этого шага — главная задача любой компании, стремящейся преуспеть. И если невозможность перейти от нуля к единице делает компанию неудачницей, то счастье компании обеспечивает создание нового, причем реализовать это компания может в совершенно разных сферах — от создания собственной технологии до продуманного дизайна.

Все счастливые компании объединяет то, что за счет своего уникального преимущества они достигают монопольного положения на рынке, пусть даже оно и неочевидно.

Но монополия — враг капитализма и эффективности, разве нет?

По мнению Питера Тиля, это ошибочное мнение. Экономисты говорят о двух противоположных моделях рынков — совершенной конкуренции и монополии. Причем первую превозносят, а вторую порицают.

Но мнение Питера Тиля звучит радикально — счастливая и здоровая компания — это компания-монополия. Только такая компания имеет достаточные свободные ресурсы, которые она может направить на развитие сотрудников и новых технологий. Монополия — это то, что характерно для любого успешного бизнеса.

А чем плоха конкуренция?

В конкурентной модели компании неотличимы друг от друга, а вся их энергия направлена на борьбу. Они — рабы рынка, поэтому вынуждены делать то, что им диктует рынок, и продавать по ценам, которые на нем устанавливаются. Когда на рынке открываются новые возможности, их сразу же используют новые игроки.

Со временем рост предложения снижает цены, а доходы компаний в высококонкурентной среде снижаются.

Питер Тиль убежден, что в условиях совершенной конкуренции в долгосрочной перспективе ни одна компания не получает экономической прибыли.

Значит, предпринимателю нужно стремиться к созданию монополии?

Здесь нужно оговориться, что Питер Тиль рассказывает не о привычной в нашем понимании монополии как компании, имеющей особые государственные привилегии или пораженной коррупцией. Речь о созидательных монополиях — компаниях, имеющих уникальное инновационное преимущество, на голову обгоняющих ближайших соперников, как, например, Google.

По сути, это компания, открывшая свой голубой океан, свободный от конкуренции. Это компания, которую не догнать ни одному конкуренту в обозримом будущем.

В отличие от компаний, соревнующихся друг с другом на высококонкурентном рынке, монополия сама устанавливает цену, которая ей выгодна. В силу того, что у неё нет конкурентов, она сама решает сколько и чего производить и управляет рынком.

Кроме очевидных выгод для себя монополии имеют возможность создавать правильную корпоративную культуру, вкладывать средства в инновации, развитие своих сотрудников, ведь им не надо бороться за выживание, на что уходят все силы и энергия компаний на конкурентном рынке.

Но почему тогда экономисты так любят свободную конкуренцию и не любят монополии?

Питер Тиль считает, что это происходит во многом по инерции, и что конкуренция — это искажающая восприятие массовая идеология. На самом деле, по его убеждению, только компания, создающая нечто уникальное, которую никто не способен догнать, может быть успешной.

Он утверждает, что цели капитализма и конкуренции противоположны. Капитализму нужен запас прочности, прибыль, но в условиях совершенной конкуренции компании в долгосрочной перспективе лишаются прибыли.

Безусловно, обратной стороной является то, что монополиям нужно защищать себя. Им нельзя акцентировать внимание на своем монопольном положении, чтобы избежать общественного осуждения.

С другой стороны, те, кто не занимает монопольного положения, будут стремиться подчеркнуть свою уникальность и занизить уровень конкуренции.

Конкуренция часто заставляет компании видеть шансы там, где их нет. В качестве примера Питер Тиль приводит онлайн-рынок товаров для животных, возникший в конце 90-х годов, — в итоге прогорели все компании, вышедшие на него.

Важно помнить очевидную истину, о которой часто забывают компании, стремящиеся к сиюминутной выгоде: если война изначально бессмысленна, в ней не будет победителей.

Хорошо. Успешный бизнес связан с созданием монополии. Но как ее создать?

Единого секрета нет, однако Питер Тиль перечисляет ряд важных факторов: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.

Собственная технология — это, по сути, устойчивое преимущество, которое означает, что ваш продукт трудно скопировать. Речь идет не о простом преимуществе. Питер Тиль говорит о радикальном преимуществе — ваша технология должна быть в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента. Это значительное преимущество достигается либо через создание принципиально нового, либо через радикальное улучшение, например, идеально проработанный дизайн, которого добилась компания Apple.

Сетевой эффект — сильный инструмент, но его возможно создать только если сам продукт удачный. Обычно многие начинающие предприниматели совершают ошибку, сразу рассчитывая на масштабный сетевой эффект. Парадокс в том, что начинать нужно с очень узкого рынка, как некогда Facebook начинал с сети для студентов Гарварда. Часто этот рынок настолько мал, что никто им не интересуется всерьез. Но именно с маленького рынка начинается монополия, а затем распространяет свое влияние дальше. Правда, нужно помнить, что маленький рынок и несуществующий — не одно и то же.

Питер Тиль напоминает, что использование эффекта масштаба — во многом залог успешного бизнеса, поэтому еще до запуска стартапа необходимо продумать, каким образом возможно его использовать и наращивать.

Еще один фактор — сильный бренд. Однако, по убеждению Питера Тиля, разработка продукта — первична, а за ней уже следует сила бренда.

В любом случае, самая умная стратегия — завоевать монополию на узком нишевом рынке, а затем уже расширяться на смежные и об этом нужно подумать до запуска стартапа.

Кроме того, важно уметь долго держаться на плаву. Часто новые компании в сфере высоких технологий убыточны в течение долгого времени. Рынок способен их оценить не сразу, а через несколько лет и, может, даже больше десяти.

Но многие думают лишь о краткосрочной перспективе. Питер Тиль советует предпринимателям вообще забыть о краткосрочной статистике и заглянуть дальше, чтобы увидеть и предвидеть возможные трудности и угрозы будущему бизнеса.

Но где предпринимателю искать новые технологии, где искать возможности для прорыва?

Питер Тиль скептично смотрит на идею создания «бомбы» — чего-то очень прорывного. Стремясь создать «бомбу», компания сосредотачивается на том, чтобы составить кому-то конкуренцию или произвести на кого-то впечатление, а не на том, чтобы увидеть свой уникальный путь. Вывод — творите, чтобы избежать конкуренции, а не гоняйтесь за признанием.

В своей книге Питер Тиль призывает выйти за рамки шаблонов, но суть не в том, чтобы начать выдумывать что-то нереальное, а в том, чтобы посмотреть с другого ракурса на то, что большинство людей считает правильным и устоявшимся, и найти возможности там, где никто их не видит.

Предпринимательство требует независимого и самостоятельного мышления, способности подвергать сомнению догмы. На собеседованиях Питер Тиль задает вопрос кандидатам: «Назовите известную вам важную истину, с которой большинство людей несогласны?». Это непростой вопрос. Однако ответ на него можно отыскать, пойдя обратным путем — через поиск бредового утверждения, с которым согласно большинство.

Во многом понимание прошлого обеспечивает ясные представления о сегодняшней реальности. Автор рассказывает о крахе доткомов в 2000-м, когда компании оценивались в миллионы долларов еще до того, как они зарегистрировали бизнес. Сейчас такой оптимизм кажется глупым, но тогда казался вполне обоснованным.

Крах пузыря доткомов заставил многих предпринимателей сделать выводы, которые стали догмами о том, что нужно быть скромными в прогнозах, действовать гибко и приспосабливаться к реальности, развиваться в ходе конкуренции, думать о продукте, а не о продажах. Все это кажется вполне разумным, но Питер Тиль призывает поставить эти догмы под сомнение — больше рисковать, иметь план, пусть и неидеальный, не выходить на высококонкурентные рынки, уделять внимание продажам не меньше, чем продукту.

Какой человек создаст стартап, который изменит будущее?

Питер Тиль обращает внимание, что в основном все великие лидеры были странными и эксцентричными. Их не только превозносили, но часто они были изгоями и подвергались осуждению.

Молодому предпринимателю Питер Тиль советует быть готовым к этим двум сторонам медали славы, а кроме того, помнить, что лидер — это не тот, кто уверовал в свою гениальность, а тот, кто умеет вдохновлять людей вкладывать в работу лучшее.
Кроме этого, широко известно наблюдение Питера Тиля о связи успеха стартапа и низкой заработной платы его генерального директора.

Питер Тиль считает, что успех — не случайность и что установки людей в отношении будущего определяют само будущее. Автор выделяет четыре типа отношения к будущему — определенный и неопределенный пессимизм и определенный и неопределенный оптимизм. Определенный пессимизм отражает представление людей о том, что будущее будет хуже, и к этому нужно готовиться, неопределенный — будущее будет плохим, и к этому не подготовишься.

По убеждению автора, современная западная цивилизация тяготеет к неопределенному оптимизму — некоей инфантильной позиции, когда человек надеется, что все будет хорошо, но ничего для достижения этого хорошего будущего не предпринимает. Такая позиция выражается в установке на копирование имеющегося, а не на создании принципиально нового.

С этой проблемой современности связан и другой парадокс — перед людьми сейчас так много возможностей и они так боятся упустить хотя бы одну из них, что в итоге ничего не добиваются.

Современному западному обществу необходимо быть более определенным в своих представлениях о будущем, считает Тиль. Ведь нельзя рассчитывать на успех бизнес-проекта, не имея плана его реализации и не видя перед собой конечную цель. Необходимо позаботиться о будущем. За неопределенность и неясность конечных целей Питер Тиль подвергает критике популярную методику lean startup, предполагающую создание минимально жизнеспособной версии продукта, а затем ее постоянную доработку через обратную связь с потребителями. Так можно создать только нечто ординарное, но никак не перейти от нуля к единице, уверен автор.

Нестандартное мышление возможно только тогда, когда человек верит в то, что Вселенная таит много секретов. Но, как отмечает автор, слишком многие живут так, будто все уже известно. Причины разные — боязнь ошибиться, самоудовлетворенность, привычка достигать всего маленькими шагами, «разумное» убеждение в том, что все уже открыто.

Неверие в секреты выражается в убежденности эффективности рынка (хотя в истории существует масса подтверждений обратному) и в том, что в мире нет никакой несправедливости, которую нужно устранить.
Но, как напоминает Питер Тиль, поначалу за отмену рабства ратовали немногие, большинству же такое мироустройство казалось нормальным и справедливым. А вот слова Чарльза Дьюэлла, чиновника американского патентного бюро: «Все, что могло быть изобретено, уже изобретено». Он сказал их в 1899 году.

Чтобы совершить шаг от нуля к единице, нужно верить в возможность открытия, и стремиться его сделать. Часто секреты, ждущие открытия, находятся прямо перед нами, просто пока их никто не замечает.

Чему учит Питер Тиль как успешный инвестор?

Он рассказывает о пользе закона степеней и вреде чрезмерной диверсификации.

Закон степеней отражает неравномерное распределение, которое проявляется во всех сферах жизни. Применительно к инвестированию это означает, что лишь небольшое количество компаний даёт максимальную прибыль для инвестора. Соответственно, задача инвестора не диверсифицировать свой портфель, набирая в него множество компаний, вкладывая в каждую по чуть-чуть и тратя на них своё время, а искать немногие компании-жемчужины и инвестировать в них по-крупному.

Кроме того, закон степеней играет роль и в обычной жизни, уверен автор. Вопреки тому, как организовано образование — давать ученикам немного знаний обо всем, важно выбрать для себя узкую область, в которую нужно направить все усилия, с учетом, естественно, предварительного анализа ее востребованности и своих перспектив.

Что важно сделать, чтобы создать великую компанию?

Питер Тиль говорит о том, что главное — правильно заложить фундамент компании, потому что позднее его будет не исправить.

Общие основы для всех компаний, с точки зрения автора, — команда единомышленников и структура. Часто компании рушатся из-за внутренних проблем в трёх ветвях власти — собственниками, управляющим и контролирующими (обычно советом директоров). С точки зрения Питера Тиля, оптимальное количество членов совета директоров — всего три человека, в противном случае высока вероятность постоянных конфликтов.

Что касается мотивации команды, то на начальном этапе, когда у компании еще нет свободных денежных средств, имеет смысл предлагать сотрудникам акции фирмы, тогда они будут больше заинтересованы в успехе ее деятельности. Для привлечения нужных сотрудников необходимо, чтобы они понимали и разделяли вашу миссию, были увлечены идеей бизнеса и готовы работать в вашей команде.

А как создать крепкую команду?

Полезный совет от Питера Тиля — важно сделать так, чтобы функции и работа каждого сотрудника резко отличались от задач его коллег. Это поможет избежать внутренней конкуренции, часто губительной для молодых коллективов.

Отсутствие конкуренции и взаимная поддержка — залог здорового стартапа, сотрудники которого не будут тратить время на мышиную возню и соревнование друг с другом, а направят энергию на достижение общих целей.

Что еще важно для создания бизнеса?

Среди основателей стартапов часто встречается мнение, что хороший продукт продает себя сам, и из-за этой убежденности они не уделяют должного внимания продажам.

По убеждению Питера Тиля, продажи — двигатель бизнеса, недооценка их важности приведет к неудаче, вне зависимости от того, насколько качественный продукт вы делаете. С другой стороны, грамотно выстроенная система продаж способна обеспечить бизнесу монополию. Причем обычно для разных бизнесов наиболее эффективен какой-то один канал распространения — реклама, сложные продажи и так далее. Показатель успешности продвижения — когда средняя чистая прибыль за весь период сотрудничества с клиентом выше, чем средняя цена привлечения нового покупателя.

В целом Питер Тиль призывает заглядывать в будущее и видеть долгосрочную перспективу, прежде чем начинать бизнес. Стоит всерьез подумать о том, что произойдет через десять лет и больше, и как будет чувствовать себя в этих условиях ваш бизнес, что может ему угрожать.

Интересны идеи Питера Тиля о социальном предпринимательстве, когда предприниматели заявляют, что их цель не просто «делать деньги», но и «творить добро». По мнению автора, преследуя обе цели, предприниматели не добиваются ни одной из них. Причина в неопределенности того, как соотносятся противоположные финансовые и социальные цели.

Кроме того, автор резонно указывает, что понятие «социальная полезность» используется необъективно — это нечто реально полезное или что-то, что кто-то считает таковым? Автор уверен, что истинную пользу обществу приносит тот, кто создаёт новое и уникальное.

Стоит ли прочесть эту книгу?

Однозначно стоит тем, кто занимается инновациями, планирует запускать стартап, а также тем, кто интересуется историей, философией и будущим человечества. Книга даст богатую пищу для размышлений и тем, кто далек от предпринимательства и охватывает широкий круг вопросов — от найма сотрудников до искусственного интеллекта.

Тем, кого заинтересовали идеи книги, рекомендуем также прочитать конспект лекций Питера Тиля, на основе которых книга и была написана.

Минусы книги вытекают из ее плюсов. Питер Тиль — неоднозначная фигура в мире бизнеса, так что кого-то могут оттолкнуть его во многом жесткие взгляды. Тем не менее точка зрения человека, добившегося такого успеха, определенно заслуживает внимания.

Питер Тиль призывает не идти проторенными путями, полагаясь на мнение большинства, а мыслить независимо, не ждать наступления светлого будущего, а самому его создавать, дисциплинированно работая, в том числе и над собой.

Интересна идея, которую Питер Тиль озвучил в своей напутственной речи перед выпускниками Гамильтон-колледжа. Часто можно услышать совет проживать каждый день так, будто это последний день в жизни. Но Питер Тиль дает обратный совет: проживайте каждый день так, будто жизнь — вечна. Это означает, что нужно относиться к другим людям так, чтобы можно было поддерживать с ними долгие и крепкие отношения; и понимать, что каждое решение, которое мы принимаем, будет иметь значение.

Читайте эту и другие книги на полке от Rusbase в сервисе Bookmate. Нашим читателям — месяц на Bookmate бесплатно: введите промокод RUSBASE по ссылке http://bookmate.com/code или в приложении.

Материалы по теме:

Питер Тиль считает, что переливание крови позволит ему жить вечно

Как создавать инновационные продукты

6 идей для руководителя, которые можно почерпнуть из истории Pixar

Миллиардер Питер Тиль назвал 2 самых вредных совета для предпринимателя

Питер Тиль обошел Марка Цукерберга на голосовании акционеров Facebook

«От 0 к 1» за 11 минут. Краткое содержание книги Тиля

Чтобы представить результаты будущего, нужно иначе воспринимать настоящее

Попробуйте представить мир в 2100 году. Что вы видите? Для большинства людей будущее выглядит довольно заманчиво. Говоря о будущем, мы подразумеваем не просто течение времени, а прогресс, достигнутый за это время, то есть отличия от настоящего.

Прогресс делится на горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальный прогресс — это развитие существующих идей и инноваций. Его основным ускорителем является глобализация, способствующая распространению существующих идей среди большего числа людей.
Вертикальный прогресс — это создание чего-то, не существовавшего ранее: новой технологии или метода производства.

То есть, горизонтальный прогресс — «движение от 1 до n», а вертикальный — «от 0 к 1».

Продолжение после рекламы:

Пример. Горизонтальный прогресс — массовое производство телефонов и их распространение в развивающихся странах. Вертикальный прогресс — создание смартфона.

Вертикальный прогресс трудно предсказать, поскольку нужно представить нечто, чего пока не существует в природе. Спрогнозировать будущий прогресс можно, посмотрев на настоящее с иной точки зрения.

Чтобы увидеть будущее, необходимо критически воспринимать настоящее. Ведь только человек, способный мыслить за рамками установленных норм, может видеть и менять будущее.

Пример. Автор считает эту способность чрезвычайно важной, поэтому на собеседовании он просит кандидатов процитировать общепринятое убеждение, с которым они не согласны.

Только вы в ответе за своё будущее

Как подготовиться к встрече со столь разными и неизвестными обстоятельствами, ожидающими вас в будущем?

Современные люди пытаются подготовиться к любому будущему, но это бесполезно, поскольку оно содержит слишком много вариантов и переменных. Лучше приложить целенаправленное усилие и создать собственное будущее.

Брифли существует благодаря рекламе:

Пример. Многие школьники посещают множество внеклассных мероприятий, чтобы попасть в престижный университет. Но не разумнее ли сосредоточиться на одной дисциплине, чтобы стать в ней лучшим?

Именно целенаправленное усилие приводит к успеху, а не «высшие силы». Ведь будь успех простым следствием удачи, мы бы не наблюдали неоднократные достижения таких людей, как Стив Джобс или автор книги, открывший несколько преуспевающих предприятий.

Каждому стартапу предназначено одно, лучшее для него будущее, требующее целенаправленных усилий. Почему только одно? Потому что для него требуются особые условия: один самый лучший рынок для продукции компании, одно подходящее время для выпуска и т. д. И чтобы не упустить нужный момент, необходимо осознанно выбирать свой путь.

Основная трудность — определить идеальные условия для стартапа. Решите для себя, к какому будущему вы стремитесь. И помните, что только человек, способный мыслить за рамками установленных норм, может видеть будущее.

Монополии полезны для бизнеса и общества

Услышав слово «монополия», люди думают о крупных, преступных компаниях, несправедливо вытесняющих конкурентов. Но они ошибаются. Считается, что конкуренция — идеальный экономический стимул, так как компании пытаются выделиться на фоне остальных. Однако именно монополии способствуют инновациям. Как такое возможно?

Продолжение после рекламы:

Если у вас монополия, это не значит, что конкуренция несправедлива. Вы просто делаете что-то гораздо лучше других. Если вы создаёте что-то новое, и другие компании не могут с вами сравниться, — это не обязательно плохо.

Пример. Google является монополией в отрасли поисковых систем в интернете, практически не зная конкуренции. Это может казаться несправедливым по отношению к другим компаниям, но приносит пользу всем, кому нравится пользоваться Google.

Монополия выгодна для общества, так как способствует прогрессу — вдохновляет другие предприятия придумывать, как вытеснить с рынка такую компанию.

Пример. Чтобы конкурировать на рынке поисковых систем, компания должна превзойти Google. Если ей это удастся, выиграют именно потребители.

Монополия — это условие для существования высокорентабельного бизнеса. Она позволяет устанавливать собственные цены, обеспечивающие высокую прибыль. Если же ваш продукт не лучше, чем у конкурентов, придётся снизить цены, а значит, уменьшить прибыль.

Пример. В высококонкурентной авиационной отрасли цены невероятно низкие. В 2012 году один пассажирский рейс приносил всего $ 0,37. В то же время более четверти доходов Google — это прибыль.

Брифли существует благодаря рекламе:

Секреты успешной компании невозможно скопировать

В современном мире кажется, что возможности вертикального прогресса исчерпаны, и уже нельзя придумать что-то новое. Но это опасное заблуждение может помешать вашему успеху. Мир полон секретов, о которых большинство людей не знают. Поэтому их так трудно (но не невозможно) раскрыть. Часто эти секреты глубоко укореняются в обществе, и на их открытие могут уйти столетия.

Пример. Рабство несколько веков назад было обычным, социально приемлемым явлением. В то время несправедливость рабства являлась секретом.

Лучший секрет для технологической компании — передовые технологии. Они могут сделать её лидирующие позиции неуязвимыми. Вам нужно найти и присвоить себе подобные секреты. Иначе вы станете очередным участником горизонтального прогресса, продавая обычные товары на конкурентном рынке.

Пример. В 1990-х годах компания Hewlett-Packard разработала лучшую технологию и использовала её, выпуская инновационные продукты один за другим (недорогой цветной принтер и универсальный принтер, ксерокс и факс) — совершенно бредовая идея для того времени. Но в 2000-е годы компания поменяла стратегию, вследствие чего потеряла половину рыночной стоимости.

Для создания успешной, прибыльной компании требуются годы работы

Мы представляем монополии гигантами, возвышающимися над своими конкурентами. Но они не сразу были такими: создание успешной монополии требует много времени. Это особо касается прибыли: стартапу могут потребоваться десятилетия, чтобы стать прибыльным бизнесом. Но даже если компания изначально не получает прибыль, она обладает стоимостью. Стоимость определяется прибылью, которую она может получать на протяжении всей своей деятельности.

Пример. В 2001 году PayPal вообще не получал прибыли. Автор подсчитал стоимость компании и обнаружил, что большая её часть состоит из дохода, которую PayPal должна была заработать только через десять лет!

Не надейтесь сразу стать лидером — рассчитывайте на долгосрочную перспективу.

Как сделать стартап прибыльной монополией? Начните с малого и потихоньку развивайтесь. Станьте лучшим в своём деле. Начните с поиска рынка, максимально узкого и специфического. Так легче стать доминирующим игроком. А завоевав монополию в этой нише, вы можете выходить на более широкий рынок.

Пример. Джефф Безос (основатель Amazon) поставил себе цель стать величайшим в мире онлайн-ритейлером. Но сначала он продавал только книги! Покорив книжный рынок, Amazon постепенно начали предлагать другие категории товаров. То есть, Amazon пришёл к успеху не в одночасье.

Стартапам необходим прочный фундамент

Компания должна заложить прочный фундамент, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Поэтому первые дни создания бизнеса невероятно важны. Основная составляющая фундамента — хорошие сотрудники. Обычно стартапы малы, и каждый член команды играет важную роль.

Пример. Автор, прежде чем инвестировать в компанию, анализирует не только навыки людей, но и их личные связи. Он знает, что значит разобщённость коллектива: до основания PayPal с Люком Носеком, автор вложил средства в компанию Носека, которую тот открыл на пару с едва знакомым человеком, и позже их разногласия разорили предприятие.

Также важен баланс интересов собственников компании. Учредители и инвесторы могут иметь разные интересы, но компания не должна от этого страдать.

Пример. Учредители компании могут не торопясь разрабатывать продукт, а совет директоров обычно жаждет скорее получить прибыль. Эти интересы не противоречат друг другу, но могут привести к конфликту, поэтому важно определить, как устранить подобные ситуации уже на ранней стадии.

Создайте прочную культуру в коллективе стартапа, чтобы повысить эффективность работы. Корпоративная культура — это не только приятные бонусы для сотрудников (бильярдный стол и автомат с напитками), но и отношения между людьми.

Пример. Благодаря корпоративной культуре PayPal коллектив настолько сблизился, что позже многие вместе открыли собственные компании.

Ваши продукты сами себя не продадут — этим занимаются сотрудники

Услышав слово «менеджер по продажам», большинство представляют себе мужчину в дешёвом костюме, слоняющегося от двери к двери, предлагая купить пылесос. Не самый приятный образ.

Но для бизнеса продажи жизненно важны. Люди, увлечённые технологиями, предпочитают сосредоточиться на разработке продуктов, но их усилия будут напрасны, если товар не достигнет потребителя. Ни один продукт не купят, если его не продавать.

Для эффективной продажи необходима правильная дистрибуция. Она включает не только каналы продаж, но и труд продавцов. Необходимо изучить потенциал каждого клиента, прежде чем решить, сколько усилий вложить в продажу.

Пример. Автор был одним из основателей компании Palantir, в которой всего одна продажа приносила несколько миллионов долларов. В таком предприятии генеральный директор должен лично совершать продажу, так как клиенты, выплачивающие подобные суммы, ожидают личного участия руководителя. Если же сделки приносят всего по несколько сотен тысяч долларов, неэффективно тратить время высокооплачиваемых CEO. Но генеральный директор по-прежнему будет нуждаться в сильной команде продавцов.

Другой способ дистрибуции — использовать стратегии продаж.

Многим не нравятся продавцы, потому что продажи ассоциируются с манипулированием людьми. Очевидные попытки воздействовать на потребителя не приносят успеха, но есть стратегии, которые смогут убедить любого.

Пример. Вспомните Тома Сойера. Он был настолько умелым продавцом, что зарабатывал на покраске забора. Но и сегодня существуют не менее креативные продавцы! Учредители — большие оригиналы, но их видение имеет решающее значение для компании.

Как выглядит среднестатистический основатель стартапа? Это странные люди, особенно в случае успешных компаний. Возможно, они такие с рождения или просто подражают кому-то, но почти каждый основатель успешной компании немного… неординарен.

Пример. Посмотрите на команду основателей PayPal: почти каждый её член странный. Будучи подростками, четверо из них даже увлекались созданием бомб!

Оригинальность важна, поскольку учредители делают нечто большее, чем просто открывают компанию: они наделяют её видением. Насколько бы не были совершенны стратегии управления, компания должна следовать определённой миссии.

Пример. Вспомните возвращение Стива Джобса в Apple в 1997 году. Он начал с выпуска iPod в 2001, от которого отмахнулись аналитики, считая плеер лишь модным гаджетом для пользователей Mac. Но вся гениальность плана Джобса проявилась, когда Apple представили iPhone и iPad, создав серию устройств Apple, отличающихся изящной формой и эксклюзивными функциями. Джобс фактически сделал Apple самой дорогостоящей компанией в мире, следуя плану, основанному на собственном видении.

Даже великим компаниям необходима оригинальность их учредителей.

Самое главное

Успех стартапа не зависит от удачи. Вы сами создаёте своё будущее, если способны бросить вызов общепринятым убеждениям. Станьте лучшим в своём деле — и успех сам придёт к вам!

Сначала займите одну нишу. Если вы нашли необычную идею для стартапа, не пытайтесь завоевать крупный рынок сразу. Определите небольшую нишу, в которой сможете делать что-то лучше конкурентов. Создав монополию на ней, вы сможете выйти и на другие рынки.
Мир всё ещё полон секретов — откройте их! Помните, что секреты открываются лишь тем, кто умеет мыслить за рамками установленных норм. Вам нужно заметить выигрышную идею, которую никто ещё не развил, и освоить её, чтобы шагнуть от нуля к единице — только так вы добьётесь успеха.

краткое содержание и основные мысли в обзоре

Этот материал — это субъективная попытка создателей проекта «Читай Быстро» выделить главное из книги Питера Тиля «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее?». Краткое содержание, которое на займет у вас больше 20 минут…

Содержание

1. Как создать стартап, который изменит будущее?
2. В чему суть формата “10 фактов. 3 задачи”
3. Основные 10 фактов книги
3.1. Уникальный продукт
3.2. Технологический застой
3.3. Надежный фундамент
3.4. Начать с малого
3.5. Не плыть по течению
3.6. Особенности монополии
3.7. Сложность создания экологически чистых технологий
3.8. Ложь
3.9. Вместо признания – критика
3.10. Первые или последние
4. Три задачи по книге Питера Тиля «От нуля к единице»
5. Как присоединиться к команде Читай Быстро
6. Где купить книгу “От нуля к единице”?
7. Давайте дружить
8. Блок вопросов-ответов по книге

Как создать стартап, который изменит будущее?

Собственный уникальный опыт одного из создателей платежной системы PayPal бизнесмена Питера Тиля был положен в основу его книги. Долларовый миллиардер, ставший первым внешним инвестором сети Фейсбук, убежден, что двигательной силой технологического прогресса являются монополии. Он описал процесс создания нового как преодоление пути от «нуля» до «единицы». Книга может заинтересовать не только предпринимателя-новичка, а и опытных бизнесменов. Приведем ключевые мысли, адресованные читателям.

В чем суть формата “10 фактов. 3 задачи”

Пару слов о том, что это за такой формат. У нас есть букнот: bukva.info/blog/buknot/. У вас его пока может не быть, но это просто вопрос времени :). Букнот помогает структурировать любые знания полученные из книг таким образом, чтоб потом, после прочтения, выделить самое главное и применить его на практике. Это самое главное записывается в 10 основных фактов и в 3 реальные задачи. Отсюда и название рубрики — “10 фактов. 3 задачи”. Если букнота нет, то такие записи можете делать в любом удобном вам формате: в тетради, на обоях или в телефоне. Итак, поехали…

Обзор книги «От нуля к единице»

👋 «От нуля к единице» — история от долларового миллиардера о том, что любой бизнес, который хочет оставить след в истории, должен становиться монополией. В самом хорошем смысле этого слова.

Уникальный продукт

До начала собственного дела нужно осознать: какой уникальный продукт способен дать компании монопольный статус. Важно развить перспективную идею, которая доселе никем не воплощалась в жизнь. Это возможно, если научиться смотреть на мир по-новому и открывать секреты.

Этот вывод — это в том числе урок 1999 года, когда произошел крах доткомов и накачиваемые деньгами инвесторов цифровые стартапы начали лопаться один за одним. Пришло осознание новой эры, в которой продукт, по мнению Тиля, гораздо важнее коммуникации. В которой важно двигаться маленькими шагами, не наращивайте жир и будьте гибкими.

Технологический застой

Несмотря на повальное увлечение гаджетами, наш век можно назвать периодом технологического застоя. Улучшение информационных технологий происходит, но они недостаточно проникают в разные сферы бизнеса и производства. На самом деле, есть много открытых ниш, где могут применяться свежие идеи.

Любая технология может развиваться горизонтально или вертикально. Горизонтальное развитие — это то, что присуще нам сегодня. Если технология работает локально, то ее стараются размножить и масштабировать по всему миру. Вертикальные же технологии предполагают улучшение процесса, постоянное его совершенствование. Отсутствие внедрения вертикальных технологий — приводит к экологическому и экономическому краху.

Надежный фундамент

Чтобы компания процветала, недостаточно усилий одного руководителя. Надежный фундамент составляют грамотно подобранные бизнес-партнеры, не раздутый штат топ-менеджеров, преданные и сплоченные сотрудники, стремящиеся выложиться на все 100 % для достижения общей цели.

Подробнее о надежном человеческом фундаменте можно почитать в книге «От хорошего к великому».

Начать с малого

Все гениальное просто. Не обязательно придумывать что-то сложное для воплощения в реальность. Стоит начать с малого. Главное – создать полезный неповторимый продукт и правильно построить стратегию продаж. Успех такого стартапа обеспечен.

Не плыть по течению

Занимать пассивную позицию – неразумно и недальновидно. Чтобы достичь успеха, надо действовать, причем по тщательно продуманному плану. Успешные бизнесмены ориентированы на будущее. Они не ждут «счастливый лотерейный билет», а планируют и побеждают.

Особенности монополии

Несмотря на уникальность монополий, можно выделить их общие качества. Это наличие патента на технологию, эффект сетевого распространения, собственная ТМ и экономика масштаба, вложение средств в инновации для постоянного роста прибыли.

Сложность создания экологически чистых технологий

Основные проблемы компаний, не достигших успеха в разработке «зеленых» технологий:

Неудачное время выхода на рынок.
Поглощение конкурентами из-за неумения монополизировать разработку.
Управление компанией менеджерами, не имеющими глубоких познаний в технологиях.
Недостаточное внимание маркетингу.
Проблемы с построением прогнозов.

Вообще каждый стартап, не только “зеленый” должен дать себе ответы на 7 важных вопросов: продукт, время, монополия, команда, продажи, технологии, долговечность, секреты. Если присмотреться Тесла отлично отвечает на все вопросы.

Ложь

Лгать обществу порой приходится как представителям монополий, так и их конкурентам. Первые стараются избежать нездорового внимания и проверок, поэтому склонны преувеличивать заслуги конкурирующих компаний. Вторые начинают позиционировать себя в качестве лучших в определенной (зачастую узкой) категории.

Вместо признания – критика

Часто необычные люди вызывают непринятие в обществе. Существуют десятки примеров успешных первооткрывателей, генераторов гениальных идей, богатых бизнесменов, которые на пути к достижению цели становились объектом насмешек или критики. К примеру, Билл Гейтс и Стив Джобс, в свое время, бросили учебу в университете, за что порицались.

Первые или последние

Не всегда приход на рынок первым гарантирует получение прибыли в будущем. Можно поступить иначе: сделать удачный последний ход, дав толчок развитию рынка, и получать монопольные прибыли десятилетиями.

Интересная идея, которая идет вразрез со многими другими авторами утверждающими, что первые, кто выходит на рынок, получают 60%, вторые — 30%, а все последующие делят оставшиеся 10%. Тиль утверждает, что для таких игр вам будут нужны длинные деньги или деньги инвесторов и приводит в пример Твиттер, который является несомненно крутым и успешным стартапом, но который год прожигает деньги инвесторов только подготавливая свою инфраструктуру к возможной прибыли. Та же история с Убером и многими другими стартапами. Поскольку вы скорее всего себе этого позволить не сможете, то лучше входить на уже сформировавшиеся рынки.

Три задачи из книги Питера Тиля «От нуля к единице»

Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Как присоединиться к команде Читай Быстро

Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги. Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!

Как купить книгу «От нуля к единице» Питера Тиля в России и Украине

Купить книгу в России | Купить книгу в Украине

Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).

Давайте дружить

Проект “Читай быстро” — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

📖 Блок вопросов-ответов по книге «От нуля к единице»

📕 Кто такой Питер Тиль?

Бизнесмен Питер Тиль, чей опыт был положен в основу его книги, создатель платежной системы PayPal. Долларовый миллиардер, ставший первым внешним инвестором Facebook, убежден, что двигательной силой технологического прогресса являются монополии. Он описал процесс создания нового как преодоление пути от «нуля» до «единицы».

📗 Как прочитать книгу «От нуля к единице» за час? 📘 В чем суть книги в одном предложении?

Монополия — это не зло, а вовсе наоборот — добро. Именно монополии, создаваемые вовлеченными предпринимателями, становятся двигателями инновационного прогресса и могут помочь пройти период технологического застоя, в котором мы оказались. Как стать монополией? Об этом в книге подробно и в деталях.

📙 С чего нужно начать свой путь к созданию монополии?

По итогам прочтения «От 0 к 1» Питера Тиля

«Если рисковый человек написал книгу, обязательно прочтите ее. Если эту книгу написал Питер Тиль — прочтите ее дважды. А лучше трижды. Это настоящая классика.» Нассим Николас Талеб.

Когда я увидел эту цитату на книге «От 0 к 1» Питера Тиля, то сильно удивился. Почему?

К этому моменту я уже был знаком с несколькими книгами Нассима Талеба, а также не раз прочитал конспекты лекций Питера Тиля, на основе которых была создана его книга. Мне очень нравится стройность и последовательность размышлений каждого из них, но при этом для меня их взгляды на мир кажутся скорее противоположенными.

Так или иначе, книга замечательная, с удовольствием периодически перечитываю ее, каждый раз находя в ней что-то новое. А это как раз то, что отличает великолепную книгу от просто хорошей.

Цитаты из книги «От 0 к 1» Питера Тиля, которые мне понравились

Технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.

Очень сложно изобретать что-то новое, работая в больших организациях, и еще труднее справиться с этой задачей в одиночку.

Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по больше части не согласны?

Человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология — это чудо, поскольку она помогает достигать большего меньшими ресурсами.

Лучше рискнуть и быть чересчур смелым, чем оказаться банальным. Плохой план лучше, чем отсутствие плана. Высококонкурентные рынки убивают надежду на прибыльность. Продажи не менее важны, чем продукт.

При этом каждый, пораскинув мозгами, мог бы понять всю неустойчивость конструкции, в рамках которой самые успешные компании воплощали в жизнь нечто вроде антибизнеса.

Задача стартапа: испытывать вопросами имеющиеся идеи и переосмысливать бизнес с нуля.

Чтобы дела двигались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их количество должно быть небольшим. Если попытаться дать позитивное определение стартапа, получится примерно следующее: стартап — это максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего.

Компании на конкурентном рынке не отличаются друг от друга, они продают одни и те же продукты.

Соперничество заставляет нас переоценивать ушедшие шансы и бездумно копировать то, что когда-то оказалось успешным.

Вот вам неплохой совет: собственная технология должна быть как минимум в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента, по какому-либо ключевому параметру. Лишь в этом случае она обеспечивает действительно монопольное положение на рынке.

Каждая монополия уникальная, но, как правило, любая обладает набором характеристик из следующего списка: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.

Умение грамотно спланировать последовательный выход на разные рынки до сих пор мало кто ценит. Постепенный рост требует дисциплины. Но самые успешные компании строят стратегию своего развития с учетом главного правила продвижения вперед: сначала они устанавливают монополию на отдельном нишевом рынке, а затем распространяют свое влияние на смежные рынки.

Любой стартап в начале пути представляет собой маленькую фирму. Каждая монополия контролирует большую часть своего рынка. Из этого следует: стартап должен начинать действовать на очень маленьком рынке.

Объясняется это просто: легче занять монопольное положение на маленьком рынке, чем на большом. Тем не менее маленький рынок отличается от несуществующего.

Идеальная целевая аудитория для стартапа – небольшая группа людей, которая держится вместе, и обслуживанием которой занимается либо не слишком много конкурентов, либо вовсе никто.

Если вы видите себя повстанцем, сокрушающим темные силы, то начинаете слишком много думать о преградах, стоящих на вашем пути. Но если вы действительно стремитесь к созданию чего-то нового, акт творчества должен быть для вас куда более важен, чем отношение к нему старожилов отрасли. Если главный смысл существования вашего бизнеса — в противостоянии с компаниями, вышедшими на рынок раньше, значит, в нем нет ничего по-настоящему нового и, вероятно, вам не удастся превратить его в монополию.

Мы никогда не пытались впрямую бороться с каким-нибудь крупным конкурентом. Действительно, популяризовав интернет платежи, мы откусили часть бизнеса у Visa: покупая онлайн, вы можете прибегнуть к услугам Paypal вместо того, чтобы, как в обычном супермаркете, воспользоваться кредиткой. Но, способствуя в целом расширению рынка безналичных платежей, мы предоставили Visa куда больше возможностей, чем отняли.

В мире неопределенности люди сами предпочитают не ограничивать свои возможности, поэтому деньги имеют большую ценность, чем что угодно другое, что вы в итоге можете сделать с их помощью. При определенном взгляде на будущее деньги — это лишь средство для выполнения главной задачи, а не главная задача сама по себе.

Обычно основатели продают компанию, если не видят конкретных путей ее будущего развития — и в этом случае покупатель почти всегда переплачивает.

Закон степеней — называемый так потому, что показательные уравнения описывают системы с крайне неравномерным распределением, — правит Вселенной. Он столь полно описывает окружающий нас мир, что мы чаще всего оказываемся не в состоянии увидеть, насколько он справедлив.

Венчурный капиталист должен выбрать несколько компаний, способных успешно перешагнуть от нуля к единице, и поддерживать их всеми имеющимися ресурсами.

Основные различия, которые инвесторы и предприниматели наблюдают ежедневно, — это различия в уровне достижений, а не пропасть между монополией и неудачей.

Даже лучшие венчурные фонды диверсифицируют свои вложения, но инвесторы, осознающие силу степеней, стараются вкладываться в минимальное число фирм. Однако и общественное мнение, и традиции финансового мира, напротив, призывают к диверсификации, твердя нам, что разнообразный по своему составу портфель является воплощением силы.

«Не важно, что делать, главное — делать это хорошо». Ложь! Чем именно вы занимаетесь, чрезвычайно важно. Вы должны неустанно совершенствоваться в избранной области, но прежде, чем с головой погрузиться в учебу, нужно как следует подумать, сохранят ли ваши знания ценность в будущем.

Все по-настоящему выдающееся существует в единственном числе. Один рынок, скорее всего, окажется более выгодным, чем все остальные, вместе взятые, — об этом мы говорили в главе 5. Одна стратегия распространения будет эффективнее всех остальных вкупе.

Утверждение, что в мире больше нет секретов, равносильно уверениям в том, что в нашем обществе не творится ровным счетом никакой скрытой несправедливости. (Или глупости — от себя)

Как найти секрет? Есди два вида секретов: один касается мира природы, другой — человеческой натуры.

Друзья, насмехаясь, называли эту мысль «законом Тиля»: «Стартап, где наделали ошибок с самого начала, невозможно исправить».

Неправильные решения, принятые на ранней стадии, — к примеру, выбор негодного партнера или наем плохих сотрудников — бывает очень трудно исправить; может потребоваться кризис, сравнимый с банкротством. Ваша задача как основателя фирмы — грамотно заложить основы: невозможно построить великую компанию на перекошенном фундаменте.

Помните: если человек не владеет пакетом акций вашей компании и не получает постоянной зарплаты в ее кассе, он вносит в работу разлад.

Боб Дилан когда-то сказал: тот, кто не рождается каждый миг, — тот каждый миг движется к смерти.

Несмотря на то, что с продажами мы сталкиваемся на каждом шагу, многие все еще недооценивают их важности. И в Кремниевой долине ее недооценивают сильнее, чем где бы то ни было.

Так и правда бывает (когда более слабый продукт выигрывает рынок), но это не значит, что операционная система или раскладка клавиатуры, которые мы используем сегодня вошли в обиход лишь благодаря случаю. Правильнее считать дистрибуцию неотъемлемой частью дизайна вашего продукта. Если вы изобрели что-то новое, но не сумели придумать эффективный способ это продать — ваш бизнес никуда не годится вне зависимости от качества вашего изобретения.

Для каждого из бизнеса максимальный эффект приносит, как правило, использование лишь одного из способов дистрибуции, перечисленных выше: в продажах, как и везде, действует закон степеней, изложенный на свой лад.

Для большинства компаний число эффективных каналов продаж тождественно равно нулю: чаще всего причиной краха бизнеса оказывается не плохое качество продукта, а проблемы с распространением. Сумев заставить работать как следует один единственный канал дистрибуции, вы построите грандиозный бизнес. Если вы попытаетесь задействовать несколько, но ни один не заработает, — вам конец.

… прогорели потому, что не подумали над одним или несколькими из семи вопросов, на которые должен ответить любой бизнесмен.

Вопрос о технологиях. Способны ли вы создать прорывную технологию, а не вносить мелкие дополнения в уже существующую?
Вопрос о времени. Подходящий ли сейчас момент начинать задуманный вами бизнес?
Вопрос о монополии. Вы начинаете с захвата большой доли на маленьком рынке?
Вопрос о людях. У вас достойная команда?
Вопрос о продажах. У вас есть возможность не только создать, но и продать ваш продукт?
Вопрос о долгожительстве. Сможете ли вы сохранить свои позиции на рынке через 10 лет? А через 20?
Вопрос об открытии. Нашли ли вы свой уникальный шанс, не замеченный остальными?

Успешная технологическая компания должна обладать собственной технологией, которая будет как минимум в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента.

Выход на медленно развивающийся рынок может оказаться выгодной стратегией, но лишь в том случае, если у вас есть конкретный и реалистичный план, как двинуть его вперед.

Тонкопленочные солнечные батареи — лишь одна из десятка разновидностей этих устройств. Между тем клиенту безразлично, какую именно технологию применяет производитель: ему важно лишь, чтобы она наилучшим способом справлялась со стоящими перед ним проблемами.

Каждый предприниматель должен заранее стремиться к тому, чтобы сделать последний шаг на своем рынке. Чтобы добиться этого, спросите себя: каким будет мир через 10 или 20 лет и сможет ли мой бизнес в него вписаться?

По настоящему полезно для общества производство чего-то нового, отличного от других. В то же время для бизнеса это единственный шанс получить прибыль, монополизировав новый рынок.

Главным фактором стоимости Apple было пророческое видение одного единственного человека. Этот удивительный факт заставляет нас вспомнить, что компании, создающие новые технологии, больше напоминают феодальные монархии, чем обычные современные организации.

Основатель компании может принимать авторитарные решения, внушать необычную личную преданность, планировать на десятилетия вперед. В отличие от них безличие бюрократические машины, способные существовать куда дольше, чем длится жизнь одного человека, могут строить лишь краткосрочные планы — вот такой пародокс.

Значение основателя заключается не в том, что он единственный, кто способен создать нечто ценное, а в том, что великий основатель может вдохновить каждого сотрудника вложить в работу лучшее, что в нем есть.

Стоит почитать «От нуля к единице» — Делай бизнес

О чем книга.

Создать какой-то необычный продукт или основать новую компанию — дело весьма рискованное. Никто и никогда не сможет дать гарантий, что вложенные деньги не «спустятся в трубу» и все мечты о новом и перспективном деле, так и останутся в разряде несбыточных желаний. Ведь мало просто снять деньги со своего банковского счёта и вложить их в новое дело. Помимо этого необходимо очень усердно работать на результат, продумывая каждый свой шаг наперед, знать досконально текущий потребительский рынок… И даже этого часто бывает недостаточно!

Ну так, все-таки, как создать стартап, который изменит будущее? Ответ на этот и многие другие вопросы по ведению бизнеса можно найти на страницах книги От нуля к единице.

Наш сегодняшний ментор, наша путеводная звезда — Питер Тиль. Личность в мире финансов весьма примечательная. Помогает ему в нашем просвещении Блейк Мастерс. Благодаря этим славным парням, и их анализу успехов и неудач, мы можем на живом примере всемирно известных компаний (Microsoft, eBay, LinkedIn и т.д.) и таких, которые в итоге канули в бездну, осознать в чем же ключевой момент успеха и провала предприятия. Тиль и Мастерс научат читателя «стартапному мышлению», т.е. мыслить не шаблонно, находить ценнейшие идеи там, где казалось, и искать уже нечего. Они покажут нам, как создать мощную и эффективную команду для достижения вершин любой величины.

От нуля к единице — не сборник задачек. Это бесценные уроки, которые выходят далеко за границы банальных наставлений и советов. Это наблюдения и рекомендации настоящего гуру, его мнение о том, каким будет успешный бизнес-проект в обозримом будущем. Авторы дают нам возможность взглянуть на обыденные вещи под иным углом, благодаря чему, становится понятно, что же все-таки хочет получить от нас потребитель.

Книга От нуля к единице скачать:

.doc

.pdf

Купить книгу у Издательства “Альпина Паблишер” можно здесь.

Краткая презентация книги От нуля к единице:

Об авторах книги.

Питер Тиль — настоящий Прометей мира интернет-коммерции. Сейчас уже можно с точностью сказать, что его смелый поступок с выводом акций PayPal на биржу и стал отправной точкой для настоящего взрыва в среде интернет-торговли. После реализации своей платежной системы он не остановился и создал еще ряд весьма успешных предприятий: глобальный макрофонд Clarium Capital и инвестиционный фонд Mithril.

Кроме создания всемирно известной платежной системы, Тиль известен еще тем, что имеет отличный «нюх» на стартапы, которые в итоге «выстрелят». Таким образом, он стал одним из первых крупных инвесторов в тогда еще неизвестные проекты: Facebook, Yelp, Airbnb, LinkedIn, Yammer, Friendster, Quora и т.д.

Блейк Мастерс — в 2012-м обыкновенный слушатель курса Тиля на тему Стартапов и создания успешного бизнеса, который проходил под крышей Стэнфордского университета. Однако, все кардинально изменилось, после публикации Мастерсом своих размышлений и предложений по программе данного курса. Таким образом, его заметка за весьма короткий временной промежуток набрала более 640 000 просмотров. Собственно, многие из его мыслей и были взяты за основу данной книги. Сегодня Мастерс трудится в успешной юридической компании Judicata, которую сам и основал в 2012-м году.

Возможно, вас заинтересует:

Загрузка…«

заметок о стартапах, или как построить будущее» Питера Тиля

Первая книга со времен «Антихрупкости», которая меня зацепила от начала до конца. Парадигма определенного / неопределенного заставила меня задуматься еще долго после того, как книга была закончена. Фантастика.

гл. 1 Задача будущего

Первая глава представляет собой вводную часть о создании новой ценности (переход от нуля к чему-то), то есть от нуля к единице, в отличие от логарифмических и / или инкрементальных изменений единицы на n.

— Он утверждает, что распространение старых способов создания богатства по всему миру приведет только к дальнейшей глобализации мира до единообразия.Это сходство означает универсальное текущее состояние. Обратной стороной этого является то, что теперь у всех будет североамериканский стиль жизни, который требует гораздо больше энергии и конкуренции за те же ресурсы. Тиль призывает к стремлению к новому росту, а не к желанию распространять одно и то же.

— Он утверждает, что старые технологии все еще пронизывают наше общество и что новые технологии будут и должны исходить от стартапов, потому что крупномасштабная бюрократия движется медленно и укоренившиеся интересы в этих организациях избегают риска.Во многих организациях сигнал о том, что ваша работа завершена, важнее, чем сама работа.

Гл. 2

— При росте компании экспоненциальный рост размера вашего бизнеса также означает экспоненциальный рост вашей структуры затрат.

— Из-за страха перед технологическим пузырем после 90-х не относитесь к извлеченным урокам как к догме. Цель уроков состоит в том, что ошибки прошлого — это потенциальные будущие реальности, а не определенное будущее. Кремниевая долина в настоящее время находится в ловушке мысли, что пузырь прошлого диктует, как мы должны действовать в настоящее время.

— Текущие технологические компании слишком много внимания уделяют 1) постепенному прогрессу 2) понятия не имеют, куда пойдет бизнес или что они будут делать 3) отказаться от создания новых рынков и вместо этого пытаются получить больше позиций на переполненных рынках 4) игнорировать продажи полностью

— противоположное важно 1) смелость к риску 2) иметь рамки, в которых вы хотели бы вести свою компанию 3) искать новые рынки 4) продажи имеют значение, как и дизайн продукта, не более чем

Ch. 3 Все счастливые компании разные

— Спросите себя, какую ценную компанию никто не строит.

— Создавайте ценность, а затем фиксируйте ее

— Станьте монополистом, поскольку конкурентные рынки лишают вас прибыли. Станьте компанией, которая настолько хороша в своем деле, что никто не сможет предложить вам близкую замену. Выделите свою компанию среди всех остальных.

— Монополисты лгут, чтобы защитить себя (Google утверждает, что это рекламная компания, и, таким образом, имеет только 3% мирового рекламного рынка, но если ее следует рассматривать как компанию, занимающуюся поисковыми системами, то ей принадлежит 67% рынка поисковых систем).

— Конкурентоспособные компании лгут и преувеличивают свою долю рынка, чтобы привлечь инвесторов.

— Монополистическая прибыль позволяет компаниям выйти за рамки конкурентной борьбы и сосредоточиться на своих сотрудниках.

-Монополии могут продолжать внедрять инновации и получать прибыль, что облегчает долгосрочное планирование и делает более целесообразным осуществление амбициозных проектов НИОКР.

— Основы экономики — пережиток прошлого.

— Каждый бизнес успешен именно в той степени, в которой он делает то, что другие не могут.

— Соперничество заставляет нас переоценивать старые возможности и рабски копировать то, что работало в прошлом.

— Ваш рынок правильный? Все проигрывают, когда война не стоит того.

— Не копите врагов. И если вы не можете победить соперника, подумайте о слиянии.

— Краткосрочное мышление отвлекает вас от роста и устойчивости компании.

— Будет ли ваша компания существовать через 10 лет?

— Характеристики, которые могут гарантировать вам доминирование: запатентованная технология, сетевые эффекты, экономия на масштабе и бренд.

— Проблема с типами MBA: начальные рынки малы, и они часто не воспринимают их как возможности.

— Выберите небольшой рыночный спрос с немедленным внедрением продукта.

— Сначала доминируйте в определенной нише, а затем выходите на соседние рынки.

Глава 6:

— То, как вы воспринимаете будущее, может определять ваш результат. Вы бесконечно пессимистичны, определенно пессимистичны, определенно оптимистичны или бесконечно оптимистичны?

— Неопределенный пессимист: будущее безрадостное, и никто ничего не может с этим поделать.

— Определенный пессимист: будущее безрадостное, и к нему нужно готовиться.

— Определенный оптимист: будущее будет лучше, и каждый должен работать в направлении, чтобы сделать его лучше (Entrepeneurs)

— Неопределенный оптимист: будущее будет лучше, но как оно материализуется, неизвестно (студенты юридических факультетов).

— Предприниматели не считают свое будущее неуправляемым и достаточно оптимистичны, чтобы планировать свое будущее. Они продают свою компанию только тогда, когда у них нет планов относительно того, где они хотели бы ее разместить.

— Долгосрочное планирование стало недооцененным в мире, который мыслит только квартальными циклами и четырехлетними избирательными циклами.

— Стартап — это крупнейшее предприятие, над которым вы можете каким-то образом контролировать свою судьбу.

Гл. 7

— Доходность венчурного капитала не подчиняется нормальному распределению, а подчиняется степенному закону: небольшая горстка компаний превосходит все остальные.

— Самый большой секрет венчурного капитала заключается в том, что лучшая инвестиция в успешный фонд равна или превосходит все остальные вместе взятые.Каждая инвестиция в ваш портфель должна иметь потенциал для крупномасштабного успеха. Венчурное финансирование получают менее 1% компаний, созданных ежегодно.

— Вы инвестор в себя. Выбирая карьеру, вы полагаете, что ваша работа будет востребована в ближайшие годы.

— Человек не может разнообразить свою жизнь, держа в своем заднем кармане десятки возможных профессий.

Гл. 8

— Какую компанию никто не строит?

— Имейте нестандартные идеи и не бойтесь их придерживаться.Наличие основных идей, которые есть у всех остальных, не является признаком прогресса. Именно из-за мышления с противоположным восприятием возникают новые идеи.

— Если вы думаете, что что-то сложно, вы никогда не попробуете.

Глава 9 Основы

— Закон Тиля: проваленный вначале стартап не может быть исправлен.

— Плохие решения, принятые на раннем этапе, такие как выбор неправильных партнеров или найм не тех людей, может быть очень трудно исправить после того, как они будут приняты.

— Вы не можете построить что-то великое на несовершенном фундаменте.

— Когда вы начинаете что-то, самое важное решение — это то, с кем вы это начнете.

— Технические способности и дополнительные навыки имеют значение, но не менее важно то, насколько хорошо основатели знают друг друга и насколько хорошо они работают вместе. Учредители должны иметь предысторию, прежде чем они начнут вместе создавать компанию, иначе это просто авантюра.

— Преимущество работы на себя состоит в том, что вы единолично контролируете видение, а обратная сторона — в том, что вы не получаете выгоды от наличия команды.

— Вам нужны хорошие люди, которые ладят друг с другом, но вам также нужна структура, чтобы все были согласованы в долгосрочной перспективе.

— Источники несогласованности: собственность, владение и / или контроль. Собственность: кто владеет капиталом. Владение: кто управляет компанией изо дня в день. Контроль: кто управляет делами компании.

— Помните, когда бюрократия проникает в вашу компанию.

— Воздерживаться от конфликтов между инвесторами и учредителями из-за различных интересов и приоритетов.Иметь доску меньшего размера, потому что чем меньше доска, тем легче людям достичь консенсуса и осуществлять контроль. Каждый человек в вашем совете директоров имеет значение, потому что у каждого есть возможность поднять проблему, с которой вам, возможно, придется иметь дело, поэтому будьте избирательны. Доска от 3 до 5 идеальна.

— Все должны быть штатными сотрудниками (кроме юристов и бухгалтеров), чтобы ваша компания соответствовала вашим целям.

— Чем меньше зарабатывает генеральный директор, тем лучше дела компании. Генеральный директор, который получает высокую зарплату в стартапе, будет защищать свою зарплату и статус-кво, в то время как генеральный директор, который берет меньше денег или денег, равных своим основателям и сотрудникам, будет усердно работать, чтобы гарантировать, что проблемы не возникнут, а когда возникнут проблемы, помочь их решить.Бедный руководитель будет постоянно сосредотачиваться на создании ценности для своей компании.

— Любой, кто предпочитает владеть частью вашей компании, а не получать деньги, демонстрирует предпочтение в долгосрочной перспективе и приверженность увеличению стоимости вашей компании.

— Самый ценный вид компании поддерживает открытость для изобретений и новых идей.

Гл. 10

-Не собирайте команду, нанимая наиболее талантливых людей на основе резюме или другого произвольного показателя таланта.

— Ваше время — ваш самый ценный актив, поэтому создайте команду, с которой вам будет приятно проводить время за общее видение. Вам нужна сплоченная группа, а не команда свободных агентов, которые заботятся только о себе. Нанимайте людей, которым нравится работать вместе, которые вдохновлены вашим видением и талантливы.

— Всегда спрашивайте себя, почему кто-то хочет работать на вас, а не наоборот, поэтому я должен их нанять. Если они спросят, почему они должны работать на вас, вы должны быть в состоянии ответить, почему ваша миссия важна и почему ваша команда — это команда единомышленников, к которым они не могли себе позволить не захотеть присоединиться.

— Сделайте каждого человека ответственным за одно дело, определив роли, чтобы уменьшить конфликт. Не допускайте, чтобы люди накладывались друг на друга, выполняя одну и ту же работу, что приводило к конфликту из-за одинаковых обязанностей. Устраните конкуренцию между вашими сотрудниками, дифференцируя их задачи.

Гл. 11

— Никогда не недооценивайте важность продаж. Продажи лучше всего работают, когда они скрыты. Худшие продавцы — это те, кто сообщает нам, что нас продают.

— Продукт является вирусным, если его основная функциональность побуждает пользователей приглашать своих друзей стать пользователями.

— Вы также должны продать свою компанию инвесторам и сотрудникам. Держите их занятыми.

— Вы никогда не должны предполагать, что люди будут восхищаться вашей компанией без стратегии связей с общественностью.

Гл. 12

— Компьютеры — это дополнение для людей, а не соперники или заменители. Наиболее ценные предприятия будущего будут созданы предпринимателями, которые стремятся расширить возможности людей, а не делать их устаревшими.

Гл. 13

— Компании должны стремиться сделать свой продукт в 10 раз лучше, чем их конкуренты, потому что простые постепенные улучшения часто заканчиваются отсутствием реального улучшения для конечного пользователя.

— Вход на медленно движущийся рынок может быть хорошей стратегией, но только в том случае, если у вас есть определенный и реалистичный план по его захвату.

— Клиенты не будут заботиться о какой-либо конкретной технологии, если она не решит конкретную проблему наилучшим образом. А если вы не можете монополизировать уникальное решение для небольшого рынка, вы столкнетесь с жестокой конкуренцией.

Задайте себе 7 вопросов

1) Ваши технологии лучше?
2) Правильно ли время?
3) Есть ли у вас монопольное преимущество?
4) Собрали ли хорошую команду?
5) У вас хорошая торговая сеть?
6) Насколько долговечна ваша компания?
7) Понимаете ли вы, чем ваша компания отличается?

Гл.14

— Самая важная задача в бизнесе — это создание новой ценности, которую нельзя свести к формуле.

— Нам нужны необычные люди, чтобы руководить компаниями, выходящими за рамки простого инкрементализма.

Гл. 15

— Всегда помните, что первый важный шаг — думать самостоятельно.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

Evvie Drake: более чем
Роман
По: Линда Холмс
Рассказывает: Джулия Уилан, Линда Холмс
Продолжительность: 9 часов 6 минут
Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

3 из 5 звезд
Что-то заставляло меня слушать….
По Каролина Девушка на 10-12-19

Amazon.com: Zero to One: Notes on Start Ups, or How to Build the Future eBook: Masters, Blake, Thiel, Peter: Kindle Store

Предисловие

Каждый момент в бизнесе случается только один раз.Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему. Следующий Ларри Пейдж или Сергей Брин не станут поисковой машиной. А следующий Марк Цукерберг не создаст социальной сети. Если вы копируете этих ребят, вы не учитесь у них.

Конечно, проще скопировать модель, чем сделать что-то новое. Выполнение того, что мы уже умеем делать, переносит мир с 1 на n, добавляя больше чего-то знакомого. Но каждый раз, когда мы создаем что-то новое, мы переходим от 0 к 1. Акт создания уникален, как и момент создания, и в результате получается что-то свежее и странное.

Если американские компании не будут вкладывать средства в сложную задачу создания новых вещей, они потерпят неудачу в будущем, независимо от того, насколько велика их прибыль сегодня. Что происходит, когда мы извлекаем все возможное, совершенствуя старые унаследованные нами направления бизнеса? Это звучит маловероятно, но ответ может быть намного хуже, чем кризис 2008 года. Сегодняшние «передовые методы» ведут в тупик; лучшие пути новы и не опробованы.

В мире гигантской административной бюрократии, как государственной, так и частной, поиск нового пути может показаться надеждой на чудо.На самом деле, если американский бизнес хочет добиться успеха, нам потребуются сотни или даже тысячи чудес. Это было бы удручающе, если бы не один важный факт: люди отличаются от других видов своей способностью творить чудеса. Мы называем эти чудеса техникой.

Технологии — это чудо, потому что они позволяют нам делать на больше с меньшими затратами, поднимая наши фундаментальные возможности на более высокий уровень. Других животных инстинктивно побуждают строить такие вещи, как плотины или соты, но мы единственные, кто может изобретать новые вещи и улучшать способы их изготовления.Люди не решают, что строить, делая выбор из заранее предоставленного космического каталога вариантов; вместо этого, создавая новые технологии, мы переписываем план мира. Это элементарные истины, которым мы учим второклассников, но их легко забыть в мире, где многое из того, что мы делаем, — это повторение того, что было сделано раньше.

От нуля до единицы рассказывает о том, как создавать компании, которые создают новые вещи. Он основан на всем, что я узнал непосредственно как соучредитель PayPal и Palantir, а затем инвестор в сотни стартапов, включая Facebook и SpaceX.Но хотя я заметил много закономерностей и привожу их здесь, в этой книге нет формулы успеха. Парадокс обучения предпринимательству состоит в том, что такой формулы не может существовать обязательно; Поскольку каждое нововведение является новым и уникальным, ни один орган не может конкретно предписать, как быть новаторским. В самом деле, я заметил наиболее действенный паттерн: успешные люди находят ценность в неожиданных местах, и они делают это, думая о бизнесе, исходя из первых принципов, а не формул.

Эта книга основана на курсе о стартапах, который я преподавал в Стэнфорде в 2012 году. Студенты колледжей могут стать чрезвычайно опытными в нескольких специальностях, но многие никогда не узнают, что им делать с этими навыками в более широком мире. Моя основная цель в преподавании этого класса заключалась в том, чтобы помочь моим ученикам увидеть не только пути, проложенные академическими специальностями, но и более широкое будущее, которое они должны создать. Один из этих студентов, Блейк Мастерс, делал подробные конспекты занятий, которые распространялись далеко за пределами кампуса, и в Zero to One я работал с ним, чтобы отредактировать записи для более широкой аудитории.Нет причин, по которым будущее должно происходить только в Стэнфорде, колледже или Кремниевой долине.

Глава 1

Вызов будущего

Всякий раз, когда я собеседую кого-нибудь о приеме на работу, мне нравится задавать такой вопрос: «В какой важной истине с вами согласны очень немногие?»

Этот вопрос звучит легко, потому что он очевиден. На самом деле, ответить очень сложно. Это сложно интеллектуально, потому что знания, которым всех учат в школе, по определению согласованы.И это психологически сложно, потому что любой, кто пытается ответить, должен сказать что-то, что, по его мнению, непопулярно. Блестящее мышление — редкость, но смелости еще меньше, чем гениальности.

Чаще всего я слышу такие ответы:

«Наша образовательная система сломана, и ее необходимо срочно исправить».

«Америка исключительна».

«Бога нет».

Это плохие ответы. Первое и второе утверждения могут быть правдой, но многие люди уже с ними согласны.Третье утверждение просто занимает одну сторону в знакомой дискуссии. Хороший ответ принимает следующую форму: «Большинство людей верят в х, но истина противоположна х». Я дам свой собственный ответ позже в этой главе.

Какое отношение имеет этот противоречивый вопрос к будущему? В самом минимальном смысле будущее — это просто набор всех моментов, которые еще впереди. Но то, что делает будущее особенным и важным, заключается не в том, что оно еще не произошло, а в том, что это будет время, когда мир будет отличаться от сегодняшнего.В этом смысле, если в нашем обществе ничего не изменится в ближайшие 100 лет, то будущее будет через 100 лет. Если в ближайшее десятилетие все кардинально изменится, то будущее уже близко. Никто не может точно предсказать будущее, но мы знаем две вещи: оно будет другим, и оно должно укореняться в сегодняшнем мире. Большинство ответов на противоположный вопрос — это разные способы увидеть настоящее; хорошие ответы настолько близки, насколько мы можем заглядывать в будущее.

Нулевой к одному: будущее прогресса

Когда мы думаем о будущем, мы надеемся на будущее прогресса.Этот прогресс может принимать одну из двух форм. Горизонтальный или обширный прогресс означает копирование того, что работает — переход от 1 к n. Горизонтальный прогресс легко представить, потому что мы уже знаем, как он выглядит. Вертикальный или интенсивный прогресс означает делать что-то новое — переход от 0 к 1. Вертикальный прогресс труднее представить, потому что он требует делать что-то, чего еще никто не делал. Если вы возьмете одну пишущую машинку и построите 100, вы добьетесь горизонтального прогресса. Если у вас есть пишущая машинка и вы создали текстовый процессор, вы добились вертикального прогресса.

На макроуровне единственное слово для горизонтального прогресса — это глобализация — взять вещи, которые где-то работают, и заставить их работать везде. Китай — парадигматический пример глобализации; его 20-летний план — стать такими, как сегодня Соединенные Штаты. Китайцы прямо копируют все, что работало в развитом мире: железные дороги 19-го века, кондиционеры 20-го века и даже целые города. Они могут пропустить несколько шагов по пути — например, перейти прямо к беспроводному подключению, не устанавливая стационарные телефоны, — но они все равно копируют.

Вертикальный прогресс 0 к 1 — это технология. Быстрый прогресс информационных технологий в последние десятилетия сделал Кремниевую долину столицей «технологий» в целом. Но нет причин, по которым технологии должны ограничиваться компьютерами. При правильном понимании любой новый и лучший способ ведения дел — это технологии.

Поскольку глобализация и технология — это разные пути прогресса, возможно иметь и то, и другое одновременно. Например, 1815-1914 годы были периодом как быстрого технологического развития, так и быстрой глобализации.Между Первой мировой войной и поездкой Киссинджера, чтобы восстановить отношения с Китаем в 1971 году, происходило быстрое технологическое развитие, но не большая глобализация. С 1971 года мы стали свидетелями быстрой глобализации при ограниченном технологическом развитии, в основном ограниченном ИТ.

В наш век глобализации легко представить, что грядущие десятилетия принесут больше конвергенции и большего сходства. Даже наш повседневный язык предполагает, что мы верим в своего рода технологический конец истории: разделение мира на так называемые развитые и развивающиеся страны подразумевает, что «развитый» мир уже достиг достижимого, а более бедным странам просто необходимо настигнуть.

Но я не думаю, что это правда. Мой собственный ответ на противоположный вопрос заключается в том, что большинство людей думают, что будущее мира будет определяться глобализацией, но правда в том, что технологии имеют большее значение. Без технологических изменений, если Китай удвоит производство энергии в течение следующих двух десятилетий, он также удвоит загрязнение воздуха. Если бы каждое из сотен миллионов домашних хозяйств Индии было бы жить так, как уже живут американцы — используя только современные инструменты, — результат был бы катастрофическим для окружающей среды.Распространение старых способов создания богатства по всему миру приведет к опустошению, а не к богатству. В мире ограниченных ресурсов глобализация без новых технологий неустойчива.

Новые технологии никогда не были автоматическим элементом истории. Наши предки жили в статичных обществах с нулевой суммой, где успех означал отбирать вещи у других. Они редко создавали новые источники богатства, и в конечном итоге они никогда не смогли создать достаточно, чтобы спасти обычного человека от чрезвычайно тяжелой жизни.Затем, после 10 000 лет скачкообразного продвижения от примитивного сельского хозяйства к средневековым ветряным мельницам и астролябии 16 века, современный мир внезапно испытал неумолимый технический прогресс с момента появления паровой машины в 1760-х годах вплоть до примерно 1970 года. мы унаследовали более богатое общество, чем могло представить любое предыдущее поколение.

Любое поколение, кроме наших родителей, бабушек и дедушек, то есть: в конце 1960-х годов они ожидали, что этот прогресс будет продолжаться.Они с нетерпением ждали четырехдневной рабочей недели, слишком дешевой энергии, чтобы ее можно было измерить, и отпуска на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, которые отвлекают нас от нашего окружения, также отвлекают нас от того факта, что наше окружение странно старое: только компьютеры и связь значительно улучшились с середины века. Это не значит, что наши родители были неправы, представляя лучшее будущее — они были неправы, только ожидая, что это произойдет автоматически. Сегодня наша задача состоит в том, чтобы представить и создать новые технологии, которые могут сделать 21-й век более мирным и процветающим, чем 20-й.

Мышление стартапов

Новые технологии, как правило, исходят от новых предприятий — стартапов. От отцов-основателей в политике до Королевского общества в области науки и «предательской восьмерки» Fairchild Semiconductor в бизнесе — небольшие группы людей, объединенных чувством миссии, изменили мир к лучшему. Самое простое объяснение этому — отрицательное: сложно разрабатывать что-то новое в больших организациях, а еще труднее делать это самому. Бюрократические иерархии движутся медленно, а укоренившиеся интересы избегают риска.В большинстве неблагополучных организаций сигнал о том, что работа выполняется, становится лучшей стратегией для карьерного роста, чем фактическое выполнение работы (если это относится к вашей компании, вам следует уйти сейчас). С другой стороны, гений-одиночка может создать классическое произведение искусства или литературы, но никогда не сможет изобрести целую индустрию. Стартапы работают по принципу, что вам нужно работать с другими людьми, чтобы делать что-то, но вам также нужно оставаться достаточно маленьким, чтобы вы действительно могли.

В позитивном смысле стартап — это самая большая группа людей, которых можно убедить в плане построения другого будущего.Самая важная сила новой компании — новое мышление: даже более важная, чем ловкость, небольшой размер дает пространство для размышлений. Эта книга посвящена вопросам, которые вы должны задать и ответить, чтобы преуспеть в деле создания новых вещей: то, что следует ниже, не является руководством или записью знаний, а является упражнением в мышлении. Потому что именно это и должен делать стартап: подвергать сомнению полученные идеи и переосмысливать бизнес с нуля. —Этот текст относится к альтернативному изданию kindle_edition.

Amazon.com: Zero to One: Notes on Start Ups, or How to Build the Future eBook: Masters, Blake, Thiel, Peter: Kindle Store

«Четко написанный, рациональный и практичный, Zero to One должен быть прочитан не только начинающими предпринимателями, но и всеми, кто ищет продуманную альтернативу нынешнему повсеместному мрачному мнению о перспективах мира».
— The Economist

«Расширенная полемика против застоя, условностей и скучного мышления. Тиль стремится к возрождению воображения и широких изобретений…»
— Новая Республика

«Могущество будь лучшей деловой книгой, которую я читал… Едва ли 200 страниц и хорошо освещены ясной прозой и лаконичными афоризмами, Тиль написал прекрасный трактат для твитов и постоянно наводящий на размышления справочник. »
— Derek Thompson, The Atlantic

« Эта книга предлагает совершенно новые и свежие идеи о том, как создавать ценности в мире ».
— Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook

«Питер Тиль построил несколько прорывных компаний, и Zero to One показывает, как это сделать.
— Илон Маск, генеральный директор SpaceX и Tesla

« Zero to One — первая книга, которую должен прочитать любой работающий или начинающий предприниматель — точка».
— Марк Андреессен, соавтор первого в мире веб-браузера, соучредитель Netscape и венчурный капиталист Andreessen Horowitz

« Zero to One — важное руководство по неуклонному совершенствованию для крупных компаний и начинающих предпринимателей. Прочтите, примите вызов Питера и создайте бизнес, превосходящий все ожидания.
— Джефф Иммельт, председатель и главный исполнительный директор GE

«Когда человек, готовый к риску, пишет книгу, прочтите ее. В случае с Питером Тилем, прочтите ее дважды. Или, на всякий случай, трижды. классический. »
— Нассим Николас Талеб, автор , обманутых случайностью и Черный лебедь

«Тиль опирался на свои обширные и своеобразные чтения по философии, истории, экономике, антропологии и культуре, чтобы стать, возможно, американским ведущий общественный интеллектуал сегодня »
— Fortune

« Питер Тиль, помимо того, что является опытным предпринимателем и инвестором, также является одним из ведущих общественных интеллектуалов нашего времени.Прочтите эту книгу, чтобы получить первое представление о том, как и почему это правда «.
— Тайлер Коуэн, автор бестселлеров New York Times» Average — Ове r «и профессор экономики Университета Джорджа Мейсона

» первая и последняя бизнес-книга, которую нужно прочитать; единица в мире нулей ».
— Нил Стивенсон, автор бестселлеров New York Times Snow Crash, Baroque Cycle и Cryptonomicon

« Сильный и резкий подход к традиционным ортодоксальным взглядам — твердый отправная точка для читателей, думающих о построении бизнеса.»
— Kirkus Отзывы —Этот текст относится к альтернативному изданию kindle_edition.

Предисловие

Каждый момент в бизнесе случается только один раз. Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему. Следующий Ларри Пейдж или Сергей Брин не станут поисковой машиной. А следующий Марк Цукерберг не создаст социальной сети. Если вы копируете этих ребят, вы не учитесь у них.

Конечно, проще скопировать модель, чем сделать что-то новое.Выполнение того, что мы уже умеем делать, переносит мир с 1 на n, добавляя больше чего-то знакомого. Но каждый раз, когда мы создаем что-то новое, мы переходим от 0 к 1. Акт создания уникален, как и момент создания, и в результате получается что-то свежее и странное.

Если американские компании не будут вкладывать средства в сложную задачу создания новых вещей, они потерпят неудачу в будущем, независимо от того, насколько велика их прибыль сегодня. Что происходит, когда мы извлекаем все возможное, совершенствуя старые унаследованные нами направления бизнеса? Это звучит маловероятно, но ответ может быть намного хуже, чем кризис 2008 года.Сегодняшние «передовые методы» ведут в тупик; лучшие пути новы и не опробованы.

В мире гигантской административной бюрократии, как государственной, так и частной, поиск нового пути может показаться надеждой на чудо. На самом деле, если американский бизнес хочет добиться успеха, нам потребуются сотни или даже тысячи чудес. Это было бы удручающе, если бы не один важный факт: люди отличаются от других видов своей способностью творить чудеса. Мы называем эти чудеса техникой.

Технологии — это чудо, потому что они позволяют нам делать на больше с меньшими затратами, поднимая наши фундаментальные возможности на более высокий уровень. Других животных инстинктивно побуждают строить такие вещи, как плотины или соты, но мы единственные, кто может изобретать новые вещи и улучшать способы их изготовления. Люди не решают, что строить, делая выбор из заранее предоставленного космического каталога вариантов; вместо этого, создавая новые технологии, мы переписываем план мира.Это элементарные истины, которым мы учим второклассников, но их легко забыть в мире, где многое из того, что мы делаем, — это повторение того, что было сделано раньше.

От нуля до единицы рассказывает о том, как создавать компании, которые создают новые вещи. Он основан на всем, что я узнал непосредственно как соучредитель PayPal и Palantir, а затем инвестор в сотни стартапов, включая Facebook и SpaceX. Но хотя я заметил много закономерностей и привожу их здесь, в этой книге нет формулы успеха.Парадокс обучения предпринимательству состоит в том, что такой формулы не может существовать обязательно; Поскольку каждое нововведение является новым и уникальным, ни один орган не может конкретно предписать, как быть новаторским. В самом деле, я заметил наиболее действенный паттерн: успешные люди находят ценность в неожиданных местах, и они делают это, думая о бизнесе, исходя из первых принципов, а не формул.

Эта книга основана на курсе о стартапах, который я преподавал в Стэнфорде в 2012 году. Студенты колледжей могут стать чрезвычайно опытными в нескольких специальностях, но многие никогда не узнают, что им делать с этими навыками в более широком мире.Моя основная цель в преподавании этого класса заключалась в том, чтобы помочь моим ученикам увидеть не только пути, проложенные академическими специальностями, но и более широкое будущее, которое они должны создать. Один из этих студентов, Блейк Мастерс, делал подробные конспекты занятий, которые распространялись далеко за пределами кампуса, и в Zero to One я работал с ним, чтобы отредактировать записи для более широкой аудитории. Нет причин, по которым будущее должно происходить только в Стэнфорде, колледже или Кремниевой долине.

Глава 1

Этот вопрос звучит легко, потому что он очевиден.На самом деле, ответить очень сложно. Это сложно интеллектуально, потому что знания, которым всех учат в школе, по определению согласованы. И это психологически сложно, потому что любой, кто пытается ответить, должен сказать что-то, что, по его мнению, непопулярно. Блестящее мышление — редкость, но смелости еще меньше, чем гениальности.

Чаще всего я слышу такие ответы:

«Наша образовательная система сломана, и ее необходимо срочно исправить».

«Америка исключительна.«

« Бога нет ».

Это плохие ответы. Первое и второе утверждения могут быть правдой, но многие люди уже согласны с ними. Третье утверждение просто занимает одну сторону в знакомой дискуссии. Хороший ответ принимает следующую форму: «Большинство людей верят в x, но истина противоположна x». Я дам свой собственный ответ позже в этой главе.

Какое отношение имеет этот противоположный вопрос к будущему? в самом минимальном смысле, будущее — это просто набор всех моментов, которые еще не наступили.Но то, что делает будущее особенным и важным, заключается не в том, что оно еще не произошло, а в том, что это будет время, когда мир будет отличаться от сегодняшнего. В этом смысле, если в нашем обществе ничего не изменится в ближайшие 100 лет, то будущее будет через 100 лет. Если в ближайшее десятилетие все кардинально изменится, то будущее уже близко. Никто не может точно предсказать будущее, но мы знаем две вещи: оно будет другим, и оно должно укореняться в сегодняшнем мире. Большинство ответов на противоположный вопрос — это разные способы увидеть настоящее; хорошие ответы настолько близки, насколько мы можем заглядывать в будущее.

Нулевой к одному: будущее прогресса

Когда мы думаем о будущем, мы надеемся на будущее прогресса. Этот прогресс может принимать одну из двух форм. Горизонтальный или обширный прогресс означает копирование того, что работает — переход от 1 к n. Горизонтальный прогресс легко представить, потому что мы уже знаем, как он выглядит. Вертикальный или интенсивный прогресс означает делать что-то новое — переход от 0 к 1. Вертикальный прогресс труднее представить, потому что он требует делать что-то, чего еще никто не делал.Если вы возьмете одну пишущую машинку и построите 100, вы добьетесь горизонтального прогресса. Если у вас есть пишущая машинка и вы создали текстовый процессор, вы добились вертикального прогресса.

На макроуровне единственное слово для горизонтального прогресса — это глобализация — взять вещи, которые где-то работают, и заставить их работать везде. Китай — парадигматический пример глобализации; его 20-летний план — стать такими, как сегодня Соединенные Штаты. Китайцы прямо копируют все, что работало в развитом мире: железные дороги 19-го века, кондиционеры 20-го века и даже целые города.Они могут пропустить несколько шагов по пути — например, перейти прямо к беспроводному подключению, не устанавливая стационарные телефоны, — но они все равно копируют.

Поскольку глобализация и технология — это разные пути прогресса, возможно иметь и то, и другое одновременно.Например, 1815-1914 годы были периодом как быстрого технологического развития, так и быстрой глобализации. Между Первой мировой войной и поездкой Киссинджера, чтобы восстановить отношения с Китаем в 1971 году, происходило быстрое технологическое развитие, но не большая глобализация. С 1971 года мы стали свидетелями быстрой глобализации при ограниченном технологическом развитии, в основном ограниченном ИТ.

В наш век глобализации легко представить, что грядущие десятилетия принесут больше конвергенции и большего сходства.Даже наш повседневный язык предполагает, что мы верим в своего рода технологический конец истории: разделение мира на так называемые развитые и развивающиеся страны подразумевает, что «развитый» мир уже достиг достижимого, а более бедным странам просто необходимо настигнуть.

Но я не думаю, что это правда. Мой собственный ответ на противоположный вопрос заключается в том, что большинство людей думают, что будущее мира будет определяться глобализацией, но правда в том, что технологии имеют большее значение.Без технологических изменений, если Китай удвоит производство энергии в течение следующих двух десятилетий, он также удвоит загрязнение воздуха. Если бы каждое из сотен миллионов домашних хозяйств Индии было бы жить так, как уже живут американцы — используя только современные инструменты, — результат был бы катастрофическим для окружающей среды. Распространение старых способов создания богатства по всему миру приведет к опустошению, а не к богатству. В мире ограниченных ресурсов глобализация без новых технологий неустойчива.

Новые технологии никогда не были автоматическим элементом истории.Наши предки жили в статичных обществах с нулевой суммой, где успех означал отбирать вещи у других. Они редко создавали новые источники богатства, и в конечном итоге они никогда не смогли создать достаточно, чтобы спасти обычного человека от чрезвычайно тяжелой жизни. Затем, после 10 000 лет прерывистого движения от примитивного сельского хозяйства к средневековым ветряным мельницам и астролябии 16-го века, современный мир внезапно испытал неумолимый технический прогресс с момента появления паровой машины в 1760-х годах вплоть до 1970 года.В результате мы унаследовали более богатое общество, чем могло представить любое предыдущее поколение.

Любое поколение, кроме наших родителей, бабушек и дедушек, то есть: в конце 1960-х годов они ожидали, что этот прогресс будет продолжаться. Они с нетерпением ждали четырехдневной рабочей недели, слишком дешевой энергии, чтобы ее можно было измерить, и отпуска на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, которые отвлекают нас от нашего окружения, также отвлекают нас от того факта, что наше окружение странно старое: только компьютеры и связь значительно улучшились с середины века.Это не значит, что наши родители были неправы, представляя лучшее будущее — они были неправы, только ожидая, что это произойдет автоматически. Сегодня наша задача состоит в том, чтобы представить и создать новые технологии, которые могут сделать 21-й век более мирным и процветающим, чем 20-й.

Мышление стартапов

Новые технологии, как правило, исходят от новых предприятий — стартапов. От отцов-основателей в политике до Королевского общества в области науки и «предательской восьмерки» Fairchild Semiconductor в бизнесе — небольшие группы людей, объединенных чувством миссии, изменили мир к лучшему.Самое простое объяснение этому — отрицательное: сложно разрабатывать что-то новое в больших организациях, а еще труднее делать это самому. Бюрократические иерархии движутся медленно, а укоренившиеся интересы избегают риска. В большинстве неблагополучных организаций сигнал о том, что работа выполняется, становится лучшей стратегией для карьерного роста, чем фактическое выполнение работы (если это относится к вашей компании, вам следует уйти сейчас). С другой стороны, гений-одиночка может создать классическое произведение искусства или литературы, но никогда не сможет изобрести целую индустрию.Стартапы работают по принципу, что вам нужно работать с другими людьми, чтобы делать что-то, но вам также нужно оставаться достаточно маленьким, чтобы вы действительно могли.

В позитивном смысле стартап — это самая большая группа людей, которых можно убедить в плане построения другого будущего. Самая важная сила новой компании — новое мышление: даже более важная, чем ловкость, небольшой размер дает пространство для размышлений. Эта книга посвящена вопросам, которые вы должны задать и ответить, чтобы преуспеть в деле создания новых вещей: то, что следует ниже, не является руководством или записью знаний, а является упражнением в мышлении.Потому что именно это и должен делать стартап: подвергать сомнению полученные идеи и переосмысливать бизнес с нуля. —Этот текст относится к альтернативному изданию kindle_edition.

От нуля до единицы, Питер Тиль, Блейк Мастерс: 9780804139298

Похвала

« Расширенная полемика против застоя, условностей и скучного мышления. То, что Тиль стремится к возрождению воображения и широких изобретений… »
— The New Republic

« Может быть, это лучшая книга по бизнесу, которую я читал … Едва ли 200 страниц, хорошо освещенных ясной прозой и содержательным. афоризмов, Тиль написал прекрасно твитируемый трактат и постоянно наводящий на размышления справочник.”
— Дерек Томпсон, The Atlantic

« Эта книга предлагает совершенно новые и свежие идеи о том, как создавать ценности в мире ».
— Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook

«Питер Тиль построил несколько прорывных компаний, и Zero to One показывает, как это сделать».
— Илон Маск, генеральный директор SpaceX и Tesla

« От нуля к единице — первая книга, которую должен прочитать любой работающий или начинающий предприниматель, точка.»
— Марк Андреессен, соавтор первого в мире веб-браузера, соучредитель Netscape и венчурный капиталист Andreessen Horowitz

« Zero to One — важное руководство по постоянному совершенствованию для крупных компаний и начинающих. как предприниматели. Прочтите это, примите вызов Питера и создайте бизнес, превосходящий все ожидания ».
— Джефф Иммельт, председатель и главный исполнительный директор, GE

«Когда рискующий пишет книгу, прочтите ее. В случае с Питером Тилем прочтите его дважды.Или, на всякий случай, трижды. Это классика ».
— Нассим Николас Талеб, автор книг , обманутых случайностью и Черный лебедь

«Тиль опирался на свои обширные и своеобразные чтения по философии, истории, экономике, антропологии и культуре, чтобы стать, возможно, американским ведущий общественный интеллектуал сегодня »
— Fortune

« Питер Тиль, помимо того, что является опытным предпринимателем и инвестором, также является одним из ведущих общественных интеллектуалов нашего времени.Прочтите эту книгу, чтобы получить первое представление о том, как и почему это правда ».
— Тайлер Коуэн, автор бестселлеров New York Times « Average» — Ове r и профессор экономики Университета Джорджа Мейсона

«Первая и последняя книга по бизнесу, которую нужно прочитать; единица в мире нулей ».
— Нил Стивенсон, автор бестселлеров New York Times Snow Crash, Baroque Cycle и Cryptonomicon

«Сильный и резкий подход к традиционным ортодоксальным взглядам — прочная отправная точка для читателей, думающих о построении бизнеса. .”
— Kirkus Обзоры

Zero to One Краткое резюме: 15 извлеченных уроков + PDF

Zero to One: Notes on Startups — это книга Питера Тиля, известного американского инвестора и предпринимателя. В нем он описывает основные способы, с помощью которых вы можете стать успешным предпринимателем, и как создать лучшую компанию, на которую вы способны.

Трехминутное резюме 15 основных уроков

# 1 Сосредоточьтесь на одном
Питер Тиль утверждает, что успешные предприниматели не будут слишком распылять свои усилия на разнообразный портфель различных бизнес-идей или резервных карьер.Вместо этого по-настоящему успешный человек приложит все свои усилия к одной уникальной идее или бизнес-плану и приложит все усилия для этого. Это единственный последовательный метод создания монополии.

# 2 Правило 80/20
Многие книги по самопомощи и финансовые книги также используют это правило, чтобы продемонстрировать универсальную истину: 80% вашей прибыли или дохода будет произведено 20% ваших клиентов или продуктов. Таким образом, максимизация эффективности включает в себя сосредоточение большей части ваших усилий на улучшении производства 20% вашего продукта или бизнес-модели и игнорировании остальных 80%, насколько это возможно.

# 3 Монополии — это хорошо
Для предпринимателя монополия — это финишная черта. Быть монополистом — значит не иметь конкуренции и иметь доминирование на рынке над своей нишей или типом продукта. Это идеальное положение для любого бизнеса, и именно на нем вы должны сосредоточиться при разработке новой идеи или определении пути развития вашего бизнеса.

# 4 Раннее инвестирование
Максимизация пенсионных сбережений должна быть ключевым интересом любому успешному предпринимателю.Максимизация этих сбережений за счет вашего Roth IRA или 401 (k) — путем инвестирования как можно скорее — приведет к увеличению дивидендов по мере вашего старения и принесет богатство намного быстрее, чем вы думаете.

# 5 Игнорируйте здравый смысл
Успешные предприниматели никогда не добиваются этого, прислушиваясь к другим и повторяя уже проверенные идеи. Чтобы добиться успеха, чтобы по-настоящему создать 1 из 0, вам нужно думать самостоятельно и предлагать новый продукт или решение, о котором люди еще не подозревали.

# 6 Не будь мастером на все руки
Разносторонность — это миф университетского уровня, который мешает слишком многим людям реализовать свой максимальный потенциал. Вместо этого вам следует сосредоточиться на чем-то одном — в идеале, на лучшем, что вы можете сделать или создать — и приложить к этому все свои усилия. Это создаст возможности и передовой опыт и позволит наиболее эффективно использовать ваше ограниченное время и энергию.

# 7 Будьте оптимистом
Хотя путь к успеху, несомненно, будет усеян неудачами и неудачами, вы всегда должны сохранять оптимистичный настрой и сосредотачиваться на будущем.Это поможет вам двигаться дальше, когда это необходимо, и предотвратит спотыкание, когда будет слишком трудно продолжать.

# 8 Научитесь продавать
Выбор правильного продукта или рыночной стратегии — это лишь часть головоломки предпринимательского успеха. Питер Тиль объясняет, что успешные предприниматели также должны знать, как продавать свой продукт или услугу, чтобы они действительно приносили отдачу от инвестиций. Если вы еще не умеете продавать, станьте лучше. Если у тебя все хорошо, все равно становись лучше.

# 9 Автоматизация — не решение
Тиль настаивает на том, что сосредоточение внимания на автоматизации — это тупик для предпринимательства. Вместо этого разумнее сосредоточиться на взаимодополняющих способностях людей и компьютеров. Он советует вам сосредоточиться на создании бизнеса или продукта, основанного на этом принципе взаимодополняемости, и сосредоточиться на вещах, которые могут использовать силу человека и машины.

# 10 Люди — сила
Тиль также осознает, что люди, составляющие компанию, во многом определяют ее потенциальный успех или неудачу.Если ваша компания использует другие таланты, вам нужно убедиться, что вы извлекаете лучшее из каждого человека, который работает в вашей компании. Если вы еще не являетесь великим лидером, вдохновляющим на совершенство, как вы можете это изменить? Если вы хороший лидер, сосредоточьтесь на том, чтобы стать еще лучше.

# 11 Деловые моменты случаются однажды
Есть исторические деловые моменты «молния в бутылке», которые невозможно запечатлеть снова. В качестве примера Тиль объяснил, что никто больше никогда не будет создавать социальную сеть вдали от Цукерберга, когда он создавал Facebook.Не пытайтесь копировать эти моменты; вместо этого проложите новый путь и создайте новые бизнес-легенды «молния в бутылке», которым другие не смогут подражать вам.

# 12 Формулы нет
Несмотря на то, что существует множество книг, рекомендующих предпринимателям и начинающим бизнес, Тиль объясняет, что формулы успеха не существует. Напротив, постоянный успех обычно достигается у людей (предпринимателей), которые постоянно подталкивают себя и преуспевают в создании решений или продуктов, о которых люди еще не подозревают.

# 13 Важная истина
Пожалуй, самый важный вывод из этой книги — это вопрос Питера Тиля: «В какой важной истине люди с вами согласны?» Этот вопрос часто используется для собеседований, и ваш ответ на него может показать потенциальный путь для ваших усилий или будущего бизнеса. Это также тренирует ваш мозг критически мыслить и отказываться от общепринятого мнения о типичных дебатах или идеях. Сосредоточение внимания на той редкой истине, с которой вы согласны, имеет решающее значение для любого успешного предпринимателя.

# 14 Последнее лучше, чем первое
Хотя по-настоящему творческий подход (создание 1 из 0) важен, часто более прибыльно и даже более важно быть последним разработчиком на данном рынке или в данной области: смеяться последним, как это было. Например, замена компьютерных операционных систем на их последнюю итерацию принесет вам больший успех и прибыль, чем человек, который изобрел первую компьютерную операционную систему. Помните об этом при разработке своего следующего предприятия, чтобы добиться большего успеха.

# 15 Новое мышление — ключ
Тиль утверждает, что в любом стартапе самая сильная сторона компании — это гибкость и новизна ее мышления. Дело не в занимаемой площади и не в количестве людей, входящих в стартап. Поистине уникальные стартапы, которые оригинально смотрят на проблему, которую они пытаются решить, в целом будут сильнее стартапов с шикарными офисами или множеством талантливых сотрудников.

10 лучших цитат от нуля до единицы

«В какой важной истине с вами согласны очень немногие?»
«Самые ценные предприятия ближайших десятилетий будут построены предпринимателями, которые стремятся расширить возможности людей, а не пытаться сделать их устаревшими.»
« Монополия — условие любого успешного бизнеса ».
«Все несостоятельные компании одинаковы: им не удалось избежать конкуренции».
«В наиболее неблагополучных организациях сигнал о том, что работа выполняется, становится лучшей стратегией для карьерного роста, чем фактическое выполнение работы (если это относится к вашей компании, вам следует уйти сейчас)».
«Безумие редко бывает у людей, но в группах, партиях, нациях и возрастах оно является правилом».
«Если ваш продукт требует рекламы или продавцов для его продажи, этого недостаточно: технология в первую очередь связана с разработкой продукта, а не с его распространением.
«К тому времени, как студент поступает в колледж, он уже десять лет готовит поразительно разнообразное резюме, чтобы подготовиться к совершенно непостижимому будущему. Что бы ни случилось, он готов — ни к чему конкретному.
«Клиентов не волнует какая-либо конкретная технология, если она не решает конкретную проблему наилучшим образом. А если вы не сможете монополизировать уникальное решение для небольшого рынка, вы застрянете в жестокой конкуренции ».
«Большая часть стоимости технологической компании будет достигнута как минимум через 10–15 лет в будущем.”

Бесплатная загрузка резюме в формате PDF для сохранения или печати

Зайдите сюда, чтобы загрузить сводку в формате PDF от нуля до единицы.

10 правил успеха Тейла

The Famous Peter Thiel Ted Talk

Прикрепите этот пост к Pinterest.

4 сложных шага на пути от «нуля к единице»

Февраль 7, 2019 Читать 6 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Существует распространенное заблуждение, что самая сложная часть предпринимательства — превратить ваш продукт в метафорический ракетный корабль, который будет масштабироваться в стратосферу. Этот этап путешествия известен как переход от «одного к десяти». Вы доказали, что ваш продукт соответствует рынку, и теперь пришло время удвоить количество того, что работает, при этом постоянно изменяя свои стратегии для масштабирования.

Но, прежде чем самое интересное начнется, учредители должны сначала перейти от «нуля к единице», — фраза, популяризированная соучредителем PayPal и венчурным капиталистом Питером Тилем в его книге « От нуля к единице ».Это первый и самый сложный этап построения компании. Прежде чем вы совершите свою первую продажу или наняли первого сотрудника, это время, когда вам нужно обеспечить соответствие продукта рынку, или, проще говоря, доказать, что ваша идея действительно хороша.

Связано: подтвердите свою идею стартапа, делая вещи, которые не масштабируются

Идея перехода от нуля к единице кажется простой по идее. Но это огромная задача, требующая от вас показать, что ваша идея достаточно сильна, чтобы построить вокруг нее компанию, и вполне возможно, что ни одна из ваших идей никогда не будет подтверждена.

На этапе от нуля до одного доступ к руководству и наставничеству ограничен. В отличие от перехода от 1 до 10, путь к успеху еще не раскрылся. Вы можете получать советы и подсказки здесь и там, но в конечном итоге решать вам, как продвигать продукт, соответствующий рынку.

Четыре сложных шага, которые мы предприняли, чтобы перейти от нуля к единице.

Мы основали и запустили Arcus (тогда известную как Regalii) в компании Y Combinator в 2013 году, но в 2016 году мы приняли решение закрыть наш первый продукт и полностью изменить нашу бизнес-модель.Это было душераздирающе. Мы посвятили три года созданию и испытанию этого продукта. Однако мы пришли к твердому осознанию того, что наш продукт просто не соответствовал рынку, необходимому для роста компании. Это было очень непросто проглотить. Однако решение оказалось правильным. Наш поворот в 2016 году привел к рекордным показателям роста в 2017 году, который продолжается и сегодня. Вот четыре шага, которые мы предприняли, которые успешно привели нас от нуля к одному:

1. Найдите баланс между использованием исследований и интуицией для принятия решений.

Эффективное принятие решений — ключ к быстрому развитию стартапа на ранней стадии. Но нельзя полагаться только на данные или только на свою интуицию. Должен быть баланс. Интуиция завела вас так далеко, но не позволяйте комбинации интуиции и эго стрелять вам в ногу. Например, если вы работаете на рынке B2C, и данные говорят вам, что вы не увеличиваете количество пользователей или продаж каждый месяц вдвое, то с вашей моделью что-то не так. Проблема не в маркетинге или понимании пользователем, а просто в том, что ваш продукт еще не нашел соответствия рынку.В нашем случае у нас был рост с нашим первоначальным продуктом для оплаты трансграничных счетов B2C, это был не тот гипер-рост, в котором мы нуждались. Исследование показало нам проблему, и наша интуиция нашла решение — банковские API B2B, которые беспроигрышны для банков и потребителей.

Связано: секретный навык, на который звезды «Акулы-танка» полагаются при принятии быстрых решений

2. Узнайте, почему он не работает.

Недостаточно распознать, что не работает. Необходимо осознать всю глубину проблемы.После нескольких лет разработки нашего продукта B2C и привлечения пользователей мы все еще не наблюдали необходимого роста. Что-то не работало, но мы не могли понять, почему. Со всем временем и деньгами, которые мы вложили в наш продукт, мы знали, что пришло время серьезно и честно взглянуть в зеркало, чтобы найти первопричину. Благодаря этому мы обнаружили два источника нашего замедленного роста, которые не могли сосуществовать. Во-первых, наш продукт B2C требует изменения поведения потребителей. Людям пришлось перестать присылать деньги и начать расплачиваться напрямую от имени своей семьи.Во-вторых, нашему продукту требовался двусторонний рынок, который по своей сути сложен, особенно для стартапа на начальной стадии, как это было у нас.

3. Отбросьте идеи, которые вам нравятся.

В 2016 году мы приняли нелегкое решение отказаться от использования нашего оригинального продукта — карт для оплаты международных счетов и подарочных карт B2C. Это была наша первая идея, и идея, которую мы любили, но кто знает, где бы Arcus был сегодня, если бы мы не узнали, почему наш продукт не работает, и приняли тяжелое решение отказаться от него, чтобы продолжать расти.Иногда, переходя от первой итерации продукта ко второй, вы можете найти лучшее решение проблемы, которую вы изначально намеревались решить.

4. Принимайте и решайте сложные повседневные вопросы, чтобы оставаться на одном уровне.

На ранних этапах развития компании вы пытаетесь сосредоточиться на самом важном. Но кажется, что все имеет значение, поэтому вы переходите от сосредоточения к попыткам превратить каждую возможность во что-то ценное. Однако, когда дела идут плохо, кажется естественным перекладывать вину на кого-то другого.Это проблема сама по себе, но она также свидетельствует о том, что сложные повседневные вопросы не задаются и не решаются. Принимая трудные вопросы, на которые вы, возможно, не хотите задавать или слышать ответы, вы сможете справиться со своими проблемами.