brinmax

Изменения в учете рабочего времени водителей

Изменения в учете рабочего времени водителей

Особенности рабочего времени и времени отдыха водителей

Приказом Министерства транспорта Российской Федерации от 16 октября 2020 года № 424 утверждены «Особенностей режима рабочего времени и времени отдыха, условий труда водителей автомобилей»:

• Нормальная продолжительность рабочего времени водителя не может превышать 40 часов в неделю
• Максимальная продолжительность смены водителя составляет 10 часов. Это время может увеличиться на два часа, но только для того, чтобы водитель завершил перевозку или добрался до места стоянка
• При суммированном учете рабочего времени водителей учетный составляет один месяц или один квартал
• Учетные периоды в полгода или год для водителей запрещены
• Суммированный учет рабочего времени вводится работодателем с учетом мнения представительного органа работников
• В любом случае, время управления автомобилем в течение одной календарной недели не должно превышать 56 часов, в течение любых двух последующих календарных недель — 90 часов
• Все водители, в том числе, которым суммированный учет рабочего времени не установлен, а также управляющие автомобилем в горной местности, перевозящие пассажиров автобусами габаритной длиной свыше 9,5 метра, либо тяжеловесные, длинномерные и крупногабаритные грузы, теперь могут непрерывно управлять автомобилем  до десяти часов, не больше двух раз в течение календарной недели
• При нахождении водителя за рулем 9-10 часов, он сам может увеличить время поездки на два часа для того, чтобы завершить перевозку или доехать до стоянки

Таким образом, максимальное время, которое водитель в течение рабочего дня может провести за рулем — 12 часов. Это не зависит от обычной продолжительности рабочей смены водителя, которую ему установили, и от вида учета рабочего времени: по общим правилам или суммированный учет.

Рабочий день (смена) водителя может быть разделен на части. Разделение рабочего дня (смены) производится на основании локального нормативного акта работодателя, принятого с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации.
Перерыв между частями рабочего дня (смены) устанавливается не позже, чем через пять часов с момента начала работы.

При разделении рабочего дня (смены) на части суммарное время перерывов между частями рабочего дня (смены) не может превышать:

• для водителей, осуществляющих регулярные перевозки пассажиров и багажа в городском и пригородном сообщении — 3 часа;
• для остальных водителей — 5 часов.

Перерыв между частями рабочего дня (смены) предоставляется в местах, обеспечивающих возможность использования водителем времени отдыха по своему усмотрению.
Время перерыва между частями рабочего дня (смены) в рабочее время не включается.
Для водителей легковых автомобилей (кроме легковых такси), а также для водителей автомобилей, занятых на геологоразведочных, топографо-геодезических и изыскательских работах в полевых условиях, может устанавливаться ненормированный рабочий день.

Решение об установлении ненормированного рабочего дня принимается работодателем с учетом мнения представительного органа работников.
Количество и продолжительность рабочих смен при ненормированном рабочем дне устанавливаются исходя из нормальной продолжительности рабочей недели, а дни еженедельного непрерывного отдыха  предоставляются на общих основаниях

Еженедельный отдых должен составлять не менее 45 часов. Он должен начинаться не позднее шестого ежедневного периода, наступающего с момента завершения предыдущего еженедельного отдыха.
Рабочее время водителя включает:

• время управления автомобилем
• время специальных перерывов для отдыха от управления автомобилем

Рабочее время водителя, не связанное с управлением автомобилем, включает в себя:

• подготовительно-заключительное время для выполнения работ перед выездом на линию и после возвращения с линии, а при междугородных перевозках — для выполнения работ в пункте оборота или в пути (в месте стоянки) перед началом и после окончания смены
• время проведения предсменных, предрейсовых и послесменных, послерейсовых медицинских осмотров водителя, а также время следования от рабочего места до места проведения медицинского осмотра и обратно
• время стоянки в ожидании погрузочно-разгрузочных работ, в ожидании посадки и высадки пассажиров, при оказании технической помощи
• время простоев не по вине водителя
• время проведения работ по устранению возникших неисправностей автомобиля, выполняемых водителем самостоятельно
• иное время, предусмотренное законодательством Российской Федерации, трудовым договором, заключенным с водителем, и (или) коллективным договором или локальным нормативным актом работодателя, принятым с учетом мнения представительного органа работников

Не позднее 4 часов 30 минут времени управления автомобилем, после окончания времени отдыха или специального перерыва, водитель обязан сделать специальный перерыв продолжительностью не менее 45 минут, если не наступает время отдыха или перерыва продолжительность которых превышает продолжительность специального перерыва.

Специальный перерыв может быть разделен на несколько частей, первая из которых должна составлять не менее 15 минут, а последняя — не менее 30 минут, а при осуществлении регулярных перевозок пассажиров и багажа в городском и пригородном сообщении каждая из частей должна составлять не менее 10 минут. При этом превышение времени управления автомобилем возможно не более чем на 1 час, в целях следования автомобиля к месту ближайшей стоянки для отдыха или к конечному месту назначения.

II. Рабочее время / КонсультантПлюс

6. В течение рабочего времени водитель должен исполнять свои трудовые обязанности в соответствии с условиями трудового договора, правилами внутреннего трудового распорядка организации и графиком работы (сменности).

7. Нормальная продолжительность рабочего времени водителей не может превышать 40 часов в неделю.

Для водителей, работающих по календарю пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями, нормальная продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать 8 часов, а для работающих по календарю шестидневной рабочей недели с одним выходным днем — 7 часов.

8. В тех случаях, когда по условиям производства (работы) не может быть соблюдена установленная нормальная ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, водителям устанавливается суммированный учет рабочего времени с продолжительностью учетного периода один месяц. Продолжительность учетного периода может быть увеличена до трех месяцев по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации, а при ее отсутствии — с иным представительным органом работников.

(в ред. Приказа Минтранса России от 05.06.2017 N 212)

(см. текст в предыдущей редакции)

На перевозках пассажиров в курортной местности в летне-осенний период и на других перевозках, связанных с обслуживанием сезонных работ, учетный период может устанавливаться продолжительностью до 6 месяцев.

Продолжительность рабочего времени за учетный период не должна превышать нормального числа рабочих часов.

Суммированный учет рабочего времени вводится работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

9. При суммированном учете рабочего времени продолжительность ежедневной работы (смены) водителей не может превышать 10 часов, за исключением случаев, предусмотренных пунктами 10, 11, 12 Положения.

10. В случае, когда при осуществлении междугородной перевозки водителю необходимо дать возможность доехать до соответствующего места отдыха, продолжительность ежедневной работы (смены) может быть увеличена до 12 часов при условии, если не превышается время управления автомобилем, предусмотренное пунктами 16 и 17 настоящего Положения.

(в ред. Приказа Минтранса России от 03. 05.2018 N 170)

(см. текст в предыдущей редакции)

Если пребывание водителя в автомобиле предусматривается продолжительностью более 12 часов, в рейс направляются два и более водителей. При этом автомобиль должен быть оборудован спальным местом для отдыха водителя.

(в ред. Приказа Минтранса России от 24.12.2013 N 484)

(см. текст в предыдущей редакции)

11. При суммированном учете рабочего времени водителям, работающим на регулярных городских и пригородных автобусных маршрутах, продолжительность ежедневной работы (смены) может быть увеличена работодателем до 12 часов по согласованию с представительным органом работников.

12. Водителям, осуществляющим перевозки для учреждений здравоохранения, организаций коммунальных служб, телеграфной, телефонной и почтовой связи, вещателей общероссийских обязательных общедоступных телеканалов и радиоканалов, оператора связи, осуществляющего эфирную цифровую наземную трансляцию общероссийских обязательных общедоступных телеканалов и радиоканалов, аварийных служб, технологические (внутриобъектные, внутризаводские и внутрикарьерные) перевозки без выхода на автомобильные дороги общего пользования, улицы городов и других населенных пунктов, перевозки на служебных легковых автомобилях при обслуживании органов государственной власти и органов местного самоуправления, руководителей организаций, а также перевозки на инкассаторских автомобилях, продолжительность ежедневной работы (смены) может быть увеличена до 12 часов в случае, если общая продолжительность управления автомобилем в течение периода ежедневной работы (смены) не превышает 9 часов.

(п. 12 в ред. Приказа Минтранса России от 03.05.2018 N 170)

(см. текст в предыдущей редакции)

13. Водителям автобусов, работающим на регулярных городских, пригородных автобусных маршрутах, с их согласия рабочий день может быть разделен на две части. Разделение производится работодателем на основании локального нормативного акта, принятого с учетом мнения представительного органа работников.

Перерыв между двумя частями рабочего дня устанавливается не позже чем через пять часов после начала работы.

В случае установления перерыва между двумя частями рабочего дня позже четырех часов после начала рабочего дня водителям автобусов, работающим на регулярных городских, пригородных автобусных маршрутах, предоставляются специальные перерывы для отдыха от управления автомобилем в пути продолжительностью не менее 15 минут в период до предоставления перерыва между двумя частями рабочего дня.

Продолжительность перерыва между двумя частями рабочего дня должна быть не более двух часов без учета времени для отдыха и питания, а общая продолжительность ежедневной работы (смены) не должна превышать продолжительности ежедневной работы (смены), установленной пунктами 7, 9, 10 и 11 настоящего Положения.

Время перерыва между двумя частями рабочего дня водителей, работающих на регулярных городских, пригородных автобусных маршрутах, может быть увеличено до трех часов на основании отраслевого соглашения, заключенного на региональном уровне социального партнерства, локальным нормативным актом работодателя и с согласия водителя.

Перерыв между двумя частями смены предоставляется в местах, предусмотренных расписанием движения и обеспечивающих возможность использования водителем времени отдыха по своему усмотрению.

Время перерыва между двумя частями смены в рабочее время не включается.

(п. 13 в ред. Приказа Минтранса России от 13.10.2015 N 299)

(см. текст в предыдущей редакции)

13.1 Водителям, осуществляющим перевозки на служебных легковых автомобилях при обслуживании должностных лиц федеральных органов государственной власти или органов государственной власти субъектов Российской Федерации с персональным закреплением за этими лицами таких автомобилей с экипажем, с их согласия рабочий день (смена) может быть разделен на две и более частей. В случае получения согласия водителя на разделение рабочего дня (смены), такое разделение производится работодателем на основании локального нормативного акта, принятого по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации, а при ее отсутствии — с иным представительным органом работников.

Перерыв между двумя частями рабочего дня устанавливается не позже чем через пять часов после начала работы.

При разделении рабочего дня (смены) на две и более частей один из перерывов должен быть не менее двух часов, а суммарное время перерывов между частями рабочего дня (смены) не может превышать 5 часов.

Перерыв между частями смены предоставляется в местах, предусмотренных расписанием движения или графиком работы и обеспечивающих возможность использования водителем времени отдыха по своему усмотрению.

Время перерыва между частями смены в рабочее время не включается.

При применении норм настоящего пункта при регулировании режима труда и отдыха водителей условия оплаты труда водителей, осуществляющих перевозки на служебных легковых автомобилях при обслуживании должностных лиц федеральных органов государственной власти или органов государственной власти субъектов Российской Федерации, не могут быть ухудшены.

(п. 13.1 введен Приказом Минтранса России от 07.08.2019 N 262)

14. Водителям легковых автомобилей (кроме автомобилей-такси), а также водителям автомобилей экспедиций и изыскательских партий, занятым на геологоразведочных, топографо-геодезических и изыскательских работах в полевых условиях, может устанавливаться ненормированный рабочий день.

Решение об установлении ненормированного рабочего дня принимается работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации.

Количество и продолжительность рабочих смен по графикам работы (сменности) при ненормированном рабочем дне устанавливаются исходя из нормальной продолжительности рабочей недели, а дни еженедельного отдыха предоставляются на общих основаниях.

15. Рабочее время водителя состоит из следующих периодов:

а) время управления автомобилем;

б) время специальных перерывов для отдыха от управления автомобилем в пути и на конечных пунктах;

в) подготовительно-заключительное время для выполнения работ перед выездом на линию и после возвращения с линии в организацию, а при междугородных перевозках — для выполнения работ в пункте оборота или в пути (в месте стоянки) перед началом и после окончания смены;

г) время проведения медицинского осмотра водителя перед выездом на линию (предрейсового) и после возвращения с линии (послерейсового), а также время следования от рабочего места до места проведения медицинского осмотра и обратно;

(пп. «г» в ред. Приказа Минтранса России от 24.12.2013 N 484)

(см. текст в предыдущей редакции)

д) время стоянки в пунктах погрузки и разгрузки грузов, в местах посадки и высадки пассажиров, в местах использования специальных автомобилей;

е) время простоев не по вине водителя;

ж) время проведения работ по устранению возникших в течение работы на линии эксплуатационных неисправностей обслуживаемого автомобиля, не требующих разборки механизмов, а также выполнения регулировочных работ в полевых условиях при отсутствии технической помощи;

з) время охраны груза и автомобиля во время стоянки на конечных и промежуточных пунктах при осуществлении междугородных перевозок в случае, если такие обязанности предусмотрены трудовым договором (контрактом), заключенным с водителем;

и) время присутствия на рабочем месте водителя, когда он не управляет автомобилем, при направлении в рейс двух и более водителей;

(в ред. Приказа Минтранса России от 24.12.2013 N 484)

(см. текст в предыдущей редакции)

к) время в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

16. Время управления автомобилем (подпункт «а» пункта 15 Положения) в течение периода ежедневной работы (смены) не может превышать 9 часов (за исключением случаев, предусмотренных в пунктах 17, 18 Положения), а в условиях горной местности при перевозке пассажиров автобусами габаритной длиной свыше 9,5 метра и при перевозке тяжеловесных, длинномерных и крупногабаритных грузов не может превышать 8 часов.

17. При суммированном учете рабочего времени время управления автомобилем в течение периода ежедневной работы (смены) может быть увеличено до 10 часов, но не более двух раз в неделю. При этом суммарная продолжительность управления автомобилем за неделю не может превышать 56 часов и за две недели подряд — 90 часов (неделей считается период времени с 00 часов 00 минут 00 секунд понедельника до 24 часов 00 минут 00 секунд воскресенья).

(в ред. Приказа Минтранса России от 03.05.2018 N 170)

(см. текст в предыдущей редакции)

18. При суммированном учете рабочего времени для водителей автобусов, осуществляющих перевозки в городском и пригородном сообщении, допускается введение суммированного учета времени управления автомобилем.

(в ред. Приказа Минтранса России от 24.12.2013 N 484)

(см. текст в предыдущей редакции)

19. Не позже, чем через четыре часа управления автомобилем водитель обязан сделать специальный перерыв для отдыха от управления автомобилем в пути (подпункт «б» пункта 15 Положения) продолжительностью не менее 15 минут, в дальнейшем перерывы такой продолжительности предусматриваются не более чем через каждые 2 часа. В том случае, когда время предоставления специального перерыва совпадает со временем предоставления перерыва для отдыха и питания (пункт 25 Положения), специальный перерыв не предоставляется.

(в ред. Приказов Минтранса России от 24.12.2013 N 484, от 03.05.2018 N 170)

(см. текст в предыдущей редакции)

Частота перерывов в управлении автомобилем для кратковременного отдыха водителя и их продолжительность указываются в задании по времени на движение и стоянку автомобиля (пункт 5 Положения).

20. Состав и продолжительность подготовительно-заключительных работ, включаемых в подготовительно-заключительное время (подпункт «в» пункта 15 Положения), и продолжительность времени проведения медицинского осмотра водителя (подпункт «г» пункта 15 Положения) устанавливаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации.

21. Время охраны груза и автомобиля (подпункт «з» пункта 15 Положения) засчитывается водителю в рабочее время в размере не менее 30 процентов. Конкретная продолжительность времени охраны груза и автомобиля, засчитываемого водителю в рабочее время, устанавливается работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации.

Если перевозка на одном автомобиле осуществляется двумя и более водителями, время на охрану груза и автомобиля засчитывается в рабочее время только одному водителю.

(в ред. Приказа Минтранса России от 24.12.2013 N 484)

(см. текст в предыдущей редакции)

22. Время присутствия на рабочем месте водителя, осуществляющего междугородную перевозку, когда он не управляет автомобилем, при направлении в рейс двух и более водителей (подпункт «и» пункта 15 Положения) засчитывается ему в рабочее время в размере не менее 50 процентов. Конкретная продолжительность времени присутствия на рабочем месте водителя, когда он не управляет автомобилем, при направлении в рейс двух и более водителей, засчитываемого в рабочее время, устанавливается работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации.

(в ред. Приказа Минтранса России от 24.12.2013 N 484)

(см. текст в предыдущей редакции)

23. Применение сверхурочных работ допускается в случаях и порядке, предусмотренных статьей 99 Трудового кодекса Российской Федерации.

При суммированном учете рабочего времени сверхурочная работа в течение рабочего дня (смены) вместе с работой по графику не должна превышать 12 часов, за исключением случаев, предусмотренных подпунктами 1, 3 части второй статьи 99 Трудового кодекса Российской Федерации.

Сверхурочные работы не должны превышать для каждого водителя четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

При привлечении водителя, осуществляющего перевозки на служебных легковых автомобилях при обслуживании должностных лиц федеральных органов государственной власти или органов государственной власти субъектов Российской Федерации, в связи с производственной необходимостью к выполнению работ в период перерыва между частями рабочего дня с учетом максимальной продолжительности, данная работа (осуществляемая за пределами рабочего времени) является сверхурочной.

(абзац введен Приказом Минтранса России от 07.08.2019 N 262)

Ст. 104 ТК РФ. Суммированный учет рабочего времени

Когда по условиям производства (работы) у индивидуального предпринимателя, в организации в целом или при выполнении отдельных видов работ не может быть соблюдена установленная для данной категории работников (включая работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда) ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, допускается введение суммированного учета рабочего времени с тем, чтобы продолжительность рабочего времени за учетный период (месяц, квартал и другие периоды) не превышала нормального числа рабочих часов.

Учетный период не может превышать один год, а для учета рабочего времени работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, — три месяца.

В случае, если по причинам сезонного и (или) технологического характера для отдельных категорий работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, установленная продолжительность рабочего времени не может быть соблюдена в течение учетного периода продолжительностью три месяца, отраслевым (межотраслевым) соглашением и коллективным договором может быть предусмотрено увеличение учетного периода для учета рабочего времени таких работников, но не более чем до одного года.

Нормальное число рабочих часов за учетный период определяется исходя из установленной для данной категории работников еженедельной продолжительности рабочего времени. Для работников, работающих неполный рабочий день (смену) и (или) неполную рабочую неделю, нормальное число рабочих часов за учетный период соответственно уменьшается.

Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка.

См. все связанные документы >>>

1. Суммированный учет рабочего времени применяется в случаях, когда соблюдение ежедневной или еженедельной продолжительности рабочего времени для данной категории работников невозможно. Наиболее часто суммированный учет рабочего времени применяется в непрерывно действующих организациях. В то же время он может быть использован и при выполнении отдельных работ.

2. Работодатель обязан вести учет рабочего времени. Учет рабочего времени работников обеспечивает возможность не только проконтролировать соблюдение трудовой дисциплины, но и оплатить труд работников своевременно и правильно.

3. Законодатель различает поденный, понедельный и суммированный учет. Применяемый вид учета рабочего времени зависит от: характера производства, сферы деятельности, установленного режима труда, трудовой функции работника и других факторов.

4. Учетный период при поденном учете рабочего времени равен рабочему дню, и его продолжительность, установленная в соответствующем порядке, полностью отрабатывается в тот же рабочий день.

Недельный учет рабочего времени предполагает учетный период, равный неделе, в течение которой должна соблюдаться установленная трудовым законодательством продолжительность рабочей недели (ст. ст. 91 и 92 ТК).

При суммированном учете рабочего времени учетный период рабочего времени превышает неделю. Суммарная продолжительность рабочего времени не должна быть выше нормального числа рабочих часов за этот период. Напомним, что нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю, а сокращенная — не более 24, 35 или 36 часов в неделю (ст. ст. 91 и 92 ТК).

При работе в режиме неполного рабочего времени в основе учетного периода лежит определенная сторонами трудового договора продолжительность рабочей недели.

Приказом Минздравсоцразвития России от 13.08.2009 N 588н утвержден Порядок исчисления нормы рабочего времени на определенные календарные периоды времени (месяц, квартал, год) в зависимости от установленной продолжительности рабочего времени в неделю.

6. При суммированном учете рабочего времени установленная законодательством продолжительность рабочей недели обеспечивается графиком в среднем за учетный период. Ежедневная и еженедельная продолжительность рабочего времени, установленная графиком, может в определенной степени отклоняться от установленной нормы рабочих часов. Появляющаяся недоработка (переработка) должна быть скорректирована в установленный учетный период. Количество рабочих часов по графику должно равняться количеству рабочих часов согласно установленной норме за этот период.

7. Учетными периодами могут быть месяц, квартал, полугодие и другие периоды. Максимальный учетный период — один год.

Так, рабочим растениеводства сельскохозяйственных организаций, включая трактористов-машинистов, может устанавливаться суммированный учет рабочего времени за годовой учетный период (календарный или расчетный год). Для рабочих, ремонтных мастерских, автотранспорта, складов и других подразделений, обслуживающих растениеводство, может устанавливаться суммированный учет рабочего времени на отдельные периоды напряженных полевых работ (Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат труда и его оплаты в сельскохозяйственных организациях, утв. Минсельхозом России 22.10.2008).

Основное требование: продолжительность рабочего времени за учетный период не должна превышать нормального числа рабочих часов.

В целях охраны здоровья работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, Федеральным законом от 28.12.2013 N 421-ФЗ установлен для них при суммированном учете рабочего времени максимальный учетный период — 3 месяца.

Отнесение условий труда к вредным (3 класс) и опасным (4 класс) определяется п. п. 4, 5 ст. 14 Закона о специальной оценке условий труда.

8. Для некоторых категорий работников устанавливаются специальные учетные периоды. Положением об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха, условий труда отдельных категорий работников железнодорожного транспорта, непосредственно связанных с движением поездов, определено, что рабочее время работников, постоянная работа которых осуществляется в пути: работников поездных бригад пассажирских поездов, работников рефрижераторных секций и АРВЭ, хоппер-дозаторных и думпкарных маршрутов, вагонов-транспортеров сочлененного типа, служебных, багажных и сборно-раздаточных вагонов — при общей продолжительности поездки в оба конца трое суток и более может исчисляться турой (учетный период с момента явки работника на работу для поездки до момента явки работника на работу для следующей поездки, после его отдыха в пункте постоянной работы).

9. При суммированном учете рабочего времени работа сверх нормального числа рабочих часов за учетный период является сверхурочной работой (см. ст. 99 ТК и коммент. к ней).

10. Порядок введения суммированного рабочего времени устанавливается локальным нормативным актом — правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Регулирование суммированного учета рабочего времени правилами внутреннего трудового распорядка предполагает закрепление в них:

— категорий работников, в отношении которых применяется суммированный учет рабочего времени;

— продолжительности учетного периода;

— максимальной продолжительности рабочей смены и др. Максимальная продолжительность рабочей смены при суммированном учете рабочего времени трудовым законодательством не ограничена. На практике она составляет 10 — 12 часов.

11. Об установлении суммированного учета рабочего времени при работе вахтовым методом см. ст. 300 ТК.

12. Для некоторых категорий работников применение суммированного учета рабочего времени установлено подзаконными нормативными правовыми актами министерств и иных федеральных органов исполнительной власти. Так, Положением об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников плавающего состава судов внутреннего водного транспорта предусмотрено установление суммированного учета рабочего времени для работников плавсостава, при этом учетный период не должен превышать одного года (с начала навигации до начала следующей навигации).

Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха членов экипажей (гражданского персонала) судов обеспечения Вооруженных Сил Российской Федерации устанавливает суммированный учет рабочего времени для членов экипажей судов с учетом того, что максимальная продолжительность работы членов экипажей судов между двумя периодами отдыха на берегу (нахождения в отпуске, использования суммированных дней отдыха) не должна превышать 120 календарных дней. При выполнении работ в дальнем плавании продолжительность работы на судне для членов экипажа или отдельных его членов может быть увеличена до 150 календарных дней.

В Положении об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха отдельных категорий работников рыбохозяйственного комплекса, имеющих особый характер работы, определено: в период эксплуатации рыбопромысловых судов и работы членов промысловых бригад (артелей) вводится суммированный учет рабочего времени.

Положением об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха, условий труда отдельных категорий работников железнодорожного транспорта, непосредственно связанных с движением поездов, установлено: для работников организаций железнодорожного транспорта, где длительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы (смены) работников, работа которых протекает посменно (но не круглосуточно), а также для работников с разделенным на части рабочим днем устанавливается суммированный учет рабочего времени при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем и работе по четырехсменным графикам работы с 12-часовой продолжительностью. Продолжительность смен в ночное время не сокращается.

В Положении об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей установлено, что в тех случаях, когда по условиям производства (работы) не может быть соблюдена установленная нормальная ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, водителям устанавливается суммированный учет рабочего времени с продолжительностью учетного периода один месяц. На перевозках пассажиров в курортной местности в летне-осенний период и на других перевозках, связанных с обслуживанием сезонных работ, учетный период может устанавливаться продолжительностью до шести месяцев.

В Положении об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников метрополитена установлено: допускается введение суммированного учета рабочего времени за периоды от одного до трех месяцев; для работников личного состава восстановительных поездов (аварийно-восстановительное формирование) должен устанавливаться суммированный учет рабочего времени; при суммированном учете рабочего времени максимально допустимая продолжительность ежедневной работы (смены) работников, за исключением машинистов и помощников машинистов электропоездов, работающих на линии, не может превышать 12 часов; при суммированном учете рабочего времени сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника 24 часов в месяц и 120 часов в год.

Что такое суммированный учет рабочего времени? ТК РФ, Украины, Беларуси и Казахстана

Что такое суммированный учет рабочего времени? Какие есть нормы и правила при ведении суммированного отчета рабочего времени? Чем отличается суммированный учет рабочего времени в РФ, Казахстане, Украине и Беларуси? Можно ли автоматизировать суммированный учет рабочего времени при помощи программного обеспечения? Обо всем этом мы расскажем в этой статье.

Хорошо, если есть возможность организовать деятельность офиса или предприятия таким образом, чтобы укладываться в типовые рамки 8-часового рабочего дня. Однако, есть немало видов деятельности и вариантов организации работы, когда такой подход становится невозможным. Самый распространенный пример – непрерывный производственный процесс. При этом, работодатель все равно обязан тщательно подсчитывать рабочие часы своих сотрудников, чтобы их совокупный объем за неделю, месяц, квартал или год не превысили установленные действующим законодательством максимальные значения.

Это непросто, как с точки зрения обычного учета, так и с позиции усложнения расчета начисления заработной платы, налоговых отчислений за сотрудников и многого другого. Но мудрые российские законодатели не оставили своей милостью предпринимателей и ввели для таких предприятий особый режим учета рабочего времени – суммированный.

Что такое «суммированный учет рабочего времени»?

Суммированный учет рабочего времени представляет собой специальный режим, при котором учитывается особый график рабочих и выходных дней. Чаще всего, используются системы со скользящими выходными днями или сменные режимы (с дневными, ночными и комбинированными сменами).

Основанием для введения такого режима является невозможность внедрения графика, обеспечивающего твердое количество рабочих часов еженедельно, которое по ст. 91 и 92 ТК РФ составляет:

• для подростков, не достигших 16 лет – 24 часа;
• для инвалидов – 35 часов;
• для педагогов и рабочих на вредных производствах – 36 часов;
• для медиков – 39 часов.
• 40 часов – для всех остальных.

Система суммированного учета предполагает переменность нагрузок. В ее рамках допускается недоработка до нормы по отработанным часам в одном временном промежутке и переработки – в последующих. Главное для работодателя – все равно выдать нормативный результат по итогам учетного периода.

Что говорит закон?

Ранее законодательно регулировался обязательный суммированный учет рабочего времени только для сменных графиков. Во всех остальных случаях он был или запрещен, или не регулировался вообще. Однако, редакция закона 197-ФЗ от 16.12.2019 года внесла серьезные коррективы. Грубо говоря, сейчас ограничения на решение по введению такого режима работы сняты. Это означает, что работодатель, руководствуясь соображениями производственной необходимости, имеет право распоряжением по предприятию ввести любой график с суммированным учетом времени работы сотрудников (например, автоматизировав его при помощи системы учета рабочего времени). Но, с определенными оговорками:

• Суммарное количество отработанных сотрудником часов не должно превышать нормы за учетный период.
• Его продолжительность устанавливается руководством предприятия. Это может быть неделя, месяц, квартал или год, но не дольше. 
• Для должностей, относящихся к категории опасных либо вредных, установлен 3-месячный лимит на продолжительность учетного периода. Если по каким-то причинам эта норма не может быть соблюдена, ее можно продлить до года, подписав соответствующее соглашение между ними и руководством.

Что же касается порядка ведения суммированного учета рабочего времени, то он определяется, исходя из внутренних правил и распоряжений. Другими словами, закон не устанавливает ограничения на то, как именно вы будете подсчитывать рабочие часы. Главное – делать это точно, безошибочно и не превышать установленные законодательством лимиты.

Нюансы законодательства в других государствах бывшего СССР

Примечательно, что законодательство соседних государств – Беларуси, Казахстана и Украины, касающееся организации суммированного учета рабочего времени, практически идентично тому, которое на данный момент действует в России. Различия минимальны, и больше касаются частностей. Это не удивительно с учетом того, что современное законодательство этих государств выросло из единой юридической системы СССР.

Но некоторые различия все же есть. Например, в Беларуси при той же свободе сфер, в которых можно внедрять суммированный учет рабочего времени, более детально прописаны лимиты для сменных систем. В частности, водителям, работникам строительно-монтажной отрасли, а также ряду других специалистов запрещено работать ежедневно или посменно дольше, чем по 10 часов подряд. Для сельского хозяйства же лимит устанавливается на уровне 12-часовых смен без возможности их увеличения любым путем.

Что касается украинского законодательства, то там систему суммированного учета рабочего времени предприятия и организации имеют право внедрять только после согласования с профильной профсоюзной организацией. Также при наличии согласия профсоюза работодатель имеет право продлить стандартную 8-часовую рабочую смену до 12 часов. В некоторых случаях возможно установление 24-часовой смены. Продолжительность же учетного периода здесь устанавливается исключительно на основе коллективного договора между работодателем и сотрудниками.

А вот в Казахстане законодательство наиболее приближено к российскому. Фактически, заметных отличий всего два:

1. Основанием для внедрения суммированного учета рабочего времени является исключительно ситуация, при которой существует производственная необходимость на продолжительность смены, превышающей размер стандартного 8-часового рабочего дня.
2. Даже при таком режиме учета здесь обязательно отдельно высчитываются сверхурочные, праздничные и другие специальные начисления.

Конечно, в законодательствах этих государств можно найти сотни других различий. Однако, базовая система везде одинакова, и подходы к решению проблемы учета тоже мало отличаются между собой. 

Почему корректный учет рабочего времени – это важно для всех?

Учет рабочего времени даже при стандартном 8-часовом рабочем дне в офисе – это трудоемкая задача, особенно там, где работает больше десятка человек. Опоздания, отгулы, отпуска за собственный счет – невозможно просто взять и умножить 8 на количество рабочих дней в месяце для каждого сотрудника. Что уже говорить о сменных и плавающих графиках, к которым применяется система суммированного учета…

Но каждый рабочий час должен быть учтен и оплачен. В этом кровно заинтересован любой работник, ведь он трудится не только и не столько для блага фирмы, сколько для собственного благополучия. Ошибки с заниженными показателями рабочих часов – это снижение лояльности коллектива, а также уменьшение его отдачи, эффективности. И такое можно наблюдать часто.

Но для работодателя вести правильный учет еще важнее. Почему? Из-за штрафов и ответственности, чаще административной, но в особо масштабных случаях и уголовной. Насчитывай сотруднику меньше рабочих часов, чем он отработал – обратится в трудовую инспекцию, прокуратуру и на горячую линию Президента. Позволь ему отработать больше положенного по закону, и трудовая инспекция сама придет – ее сотрудники обладают удивительно тонким нюхом на подобные нарушения…

Учет должен быть, причем точным!

Kickidler: современный подход к организации учета рабочего времени

Как учет рабочего времени велся раньше? Вручную, с помощью календарей и калькулятора со сложными расчетами для каждого сотрудника. Если у вас их всего двое-трое, то и ладно, но если человек двадцать, а? Но прогресс не стоял на месте, и появился благословенный Microsoft Excel, на который до сих пор молятся в большей части бухгалтерий нашей планеты. Таблички, да еще с формулами, позволили упростить, даже в некоторой степени автоматизировать процесс. Но он все еще остается довольно затратным по времени.

Но вот этот самый прогресс совершил еще один виток, и появились полноценные средства программной автоматизации учета рабочего времени, одним из которых является наша система учета рабочего времени Kickidler. Это программа, которая осуществляет тотальный учет рабочего времени каждого вашего сотрудника, учитывая сразу все – график, прогулы, опоздания, отлучки и многое другое.

Как это работает? Достаточно просто. Во-первых, мы создали такой инструмент, как производственный календарь, в котором вы можете расписать график любого сотрудника. 

Производственный календарь программы Kickidler

Не важно, будет он стандартным, плавающим или с жесткими сменами – все это в нем реализовать проще простого. На основе этого графика система отслеживает, явился ли сотрудник на рабочее место, на сколько опоздал или ушел раньше, продуктивно ли работал, куда и как часто отлучался, и т.п. 

Но и это еще не все: Kickidler формирует статистику и аналитику за выбранные периоды. В случае с суммированным учетом рабочего времени программа считает все сама, причем с абсолютной точностью. С ней вы, как работодатель, не ошибетесь ни в ту, ни в иную сторону при всем желании. При этом не затрачивая лишнего времени и прилично разгрузив от дополнительной работы свою бухгалтерию.

Вот такой прогресс. Попробуйте сами!

Система учета рабочего времени Kickidler

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

 

График работы при суммированном учете рабочего времени | Образец — бланк — форма

График работы при суммированном учете рабочего времени составляется в произвольной форме. Форма графика содержит: учетный период, рабочие и выходные дни, начало, окончание рабочего дня. Далее утвердите график и ознакомьте работников с ним под подпись. Для некоторых графиков необходимо учесть мнение профсоюза.

Микропредприятия могут не оформлять отдельный график, а прописать его в трудовом договоре по специальной форме.

Когда график работы обязателен

Составлять отдельный график работы при суммированном учете рабочего времени необходимо, если работники трудятся в сменном режиме, вахтовым методом работы или если вы предоставляете работникам выходные по скользящему графику.

Ежемесячно составляются графики работы для водителей, если они выполняют регулярные перевозки в городском и пригородном сообщении.

В остальных случаях организация решает самостоятельно, будет ли вестись отдельный график работы при суммированном учете рабочего времени. На практике графики составляют, для удобства планирования работ, например, при гибком рабочем времени. С помощью графиков можно контролировать норму рабочих часов, которые работники должны отработать за учетный период, распределять возникающие переработки и недоработки. Все элементы режима рабочего времени и времени отдыха должны быть так же указаны в правилах внутреннего трудового распорядка или трудовом договоре, если у работника особенный режим рабочего времени.

В какой форме составляется график работы

График работы при суммированном учете рабочего времени составляется в произвольной форме, так как нормативно утвержденной нет. Удобно составить его в виде таблицы. Микропредприятия могут отразить всю  информацию в тексте типовой формы трудового договора. Но дополнительно могут составлять и графики работы, если это удобно для контролировать по ним, норму рабочего времени работника.

Данные графика работы

В общем случае график работы при суммированном учете рабочего времени содержит следующие данные:

• Наименование структурного подразделения, Ф.И.О., должности работников, на которых распространяется график работы;
• учетный период, на которой оформляется график работы;
• период, на который составляете график, если он не совпадает с учетным периодом.
• чередование рабочих дней (смен) и выходных дней, общую продолжительность, начало и окончание рабочего дня (смены). При этом продолжительность еженедельного непрерывного отдыха (выходных дней) должна быть обычно минимум 42 часа;
• время начала и окончания обеденного перерыва (если он предоставляется работнику).

При составлении графика работы для отдельных категорий работников необходимо соблюдать ряд специальных требований. В частности, в графике работы вахтовым способом необходимо предусмотреть время, необходимое для доставки работников на вахту и обратно.

Учетный период при суммированном учете рабочего времени

Можно установить любой учетный период от одного дня до года. За исключением следующих случаев:

• все работники водители. Для водителей устанавливается учетный период месяц, который лишь в некоторых случаях может быть увеличен до полугода;
• работники с вредными и (или) опасными условиями труда. Для них, учетный период не может быть больше трех месяцев. ;
• при вахтовом методе работы продолжительность учетного периода может быть месяц, квартал и иной более длительный период в пределах года.

За учетный период нельзя превышать установленную для работника норму рабочих часов. Определять норму рабочих часов за учетный период удобно по производственному календарю на соответствующий год.

Согласование с профсоюзом

Необходимо учитывать мнение профсоюза, еслион есть в вашей организации при составлении графика сменности, графика работы на вахте, а также графика работы для водителей, когда такой график составлять обязательно. Положения об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей.

При составлении графиков работы в других случаях учитывать мнение профсоюза не требуется.

Утверждение графика работы при суммированном учете рабочего времени

Процедура утверждения графика работы при суммированном учете рабочего времени законом не установлена. Рекомендуется предусмотреть ее в правилах внутреннего трудового распорядка. . Утверждение графика может быть одним из способов введения такого учета. На практике такой график работы утверждают приказом и (или) специальным грифом утверждения, который ставят на первой странице в правом верхнем углу графика работы.

Рекомендуется ознакомить работников с графиком работы при суммированном учете под подпись – это подтвердит, что работник был в срок извещен о своем графике и знал, когда ему нужно работать. Работники могут, например, расписываться непосредственно в графике работы или на листах ознакомления, которые оформляются приложением к графику.

Ответственность за нарушении процедуры составления графика

При нарушении порядка ведения графика работы возможно привлечение отвественных к административной ответственности по ст. 5.31 КоАП РФ или  по ч. 1, 2 ст. 5.27 КоАП.

как правильно вести, при сменном графике

Как вести суммированный учет рабочего времени

Для того чтобы установить такого вида учет, положение о его введении должно быть указано в правилах внутреннего трудового распорядка (работодатель определяет самостоятельно, в каких случаях, каким порядком и на какой период вводится).

При его введении устанавливается учетный период, который может быть равным:

• месяцу;
• кварталу;
• полугодию;
• году.

Для работников, занятых на вредных или опасных условиях труда, учетный период не может превышать трех месяцев (квартал). Однако если существуют объективные причины сезонного или технологического характера, этот период может быть увеличен, но на срок не более одного года. Данная возможность должна быть прописана:

• либо в межотраслевом соглашении;
• либо в коллективном договоре.

Если данная норма в указанных документах отсутствует, работодатель не может превышать учетный период, равный трем месяцам. Либо он должен внести изменения в коллективный договор и только потом увеличивать период.

Чтобы ввести суммированный учет рабочего времени (2018 год) при сменном графике, составляется приказ в свободной форме. Все особенности введения этого режима прописываются в этом же локальном нормативном акте.

Образец приказа о введении суммированного учета рабочего времени

Скачать

Норма времени при суммированном учете

Продолжительность рабочего времени за учетный период не должна превышать нормального количества часов, установленных для данного периода. Работодатель обязан организовать труд своих подчиненных таким образом, чтобы норма не перерабатывалась (увеличение количества отработанных часов в какой-либо из дней в период должно компенсироваться соответствующим уменьшением количества времени в другой день). Именно для этого и нужен суммированный учет рабочего времени (2018).

При этом существуют категории работников, которым продолжительность смены не может быть установлена свыше нормы.

Продолжительность смены в часах	Категория работника в годах
5	До 16
6	От 16 до 18
2,5	От 14 до 16 и совмещающий работу с обучением
4	От 16 до 18 и совмещающий работу с обучением
В соответствии с медицинским заключением	Инвалиды

Для работников, занятых во вредных и опасных условиях труда следующие нормы.

Количество часов	Рабочая неделя в часах
8 (12)	36 (при наличии письменного согласия)
6 (8)	30 (при наличии письменного согласия)

Письменное согласие работника оформляется в виде дополнительного соглашения к трудовому договору. При его отсутствии заставлять людей работать сверх установленного лимита недопустимо.

Расчет суммированного учета рабочего времени

Учет трудового времени в этом случае осуществляется только на основании графика работ и табеля учета. Другими словами, наличие графика обязательно, поскольку работник должен знать заранее, каким будет режим его работы (график работы не следует путать с графиком сменности).

Несмотря на тот факт, что Трудовой кодекс РФ не содержит норм, которые бы определяли сроки и форму ознакомления с графиком работы (данные нормы работодатель определяет самостоятельно в правилах внутреннего трудового распорядка), при введении суммированного учета мы рекомендуем придерживаться правил, установленных для графиков сменности.

Как уже было указано, график должен быть доведен до сведения работника заранее и под подпись (за один месяц). При отказе в ознакомлении или от подписи составляется акт в свободной форме, который необходимо приложить к графику.

В табеле отражается фактически отработанное сотрудниками время. В конце периода лицо, ответственное за сведение графика (как правило, в бухгалтерии), производит подсчет отработанного времени. Оно не должно превышать норму. Если норма превышена в большую сторону, принято говорить о переработках.

Сверхурочные при суммированном учете

Переработки в этом случае не редкость. Сверхурочной в данном случае считается работа, выполненная сверх нормального количества рабочих часов за учетный период. Иными словами, если учетный период составляет один месяц (т. е. 159 часов при 40-часовой неделе в мае 2020 года) и работник отработал все 159, то никакой переработки нет, даже если он в некоторые дни трудился по 12 часов (зато в другие дни отработал меньше). Но если он вышел за 159 часов, то это уже сверхурочная работа.

В качестве механизма расчета оплаты сверхурочных при суммированном учете раньше необходимо было использовать Рекомендации, утвержденные Постановлением Госкомтруда СССР № 162. В настоящее время они отменены Приказом Минтруда от 10.05.2017 № 415. Сейчас расчет делается по статье 152 ТК РФ: первые два часа — в полуторном размере, оставшиеся — в двойном.

Например, работник в мае 2020 года отработал 20 дней (норма), но вышел за норму и отработал 200 часов вместо 159 положенных, т. е. сверхурочных у него получилось 41 час.

Оплата этих сверхурочных часов при таком учете раньше производилась в соответствии с пунктом 5.5. Рекомендаций, утвержденных Постановлением Госкомтруда СССР № 162. Сейчас проще: первые два часа будут оплачены с коэффициентом 1,5, оставшиеся — в двойном размере.

Заработная плата сотрудников, в отношении которых введен режим суммированного времени работы, может быть установлена как в виде ставки, так и в виде оклада.

Окладная система оплаты в этом случае вызывает наибольшее количество конфликтов и непонимания у работников. Потому что если в один месяц работник не доработал, а в другой — переработал, но за норму часов учетного периода не вышел, он получит одинаковые суммы (и в месяц, который недоработал, и в месяц, который переработал). Работники, как правило, не помнят, что они что-то недоработали, но очень хорошо помнят все свои переработки.

Поэтому лучшим вариантом для работника, трудящегося в режиме суммированного рабочего времени, будет часовая ставка.

Business Drivers — Руководство по анализу драйверов бизнеса

Что такое Business Drivers?

Движущие силы бизнеса — это ключевые факторы, влияющие на производственные и финансовые результаты бизнеса. Типичными примерами движущих сил бизнеса являются продавцы, количество магазинов, посещаемость веб-сайта, количество и цена проданных продуктов, единицы продукции и т. Д. Для того, чтобы сделать внутренний выбор в отношении бизнес-стратегии, стратегии и руководства по бизнес-стратегии. Прочтите все статьи и ресурсы CFI по бизнесу и корпоративной стратегии, важным концепциям, которые финансовые аналитики могут использовать в своем финансовом моделировании и анализе.Преимущество первопроходца, 5 сил Портера, SWOT-анализ, конкурентное преимущество, рыночная сила поставщиков или построение финансовой модели Что такое финансовая модель? Финансовая модель представляет собой представление прошлых и будущих результатов компании на основе ее активов и операций. Узнайте: что такое финансовая модель? Чтобы ценить компанию, очень важно получить четкое представление об основных движущих силах бизнеса.

Примеры бизнес-драйверов

Драйверы значительно различаются в зависимости от отрасли, но все они могут быть определены с использованием одного и того же типа анализа первопричин.

Вот список общих бизнес-факторов:

• Количество магазинов или местоположений
• Средний размер (т. Е. Квадратных футов) на местоположение
• Количество проданных продуктов (объем)
• Цены на проданные продукты / услуги
• Количество продавцов
• Эффективность продавцов
• Объем трафика на веб-сайт
• Скорость конверсии трафика на веб-сайт
• Производительность для производства
• Показатели эффективности и время простоя
• Затраты на электроэнергию и электроэнергию
• Аренда и офисные помещения
• Заработная плата на одного сотрудника
• Комиссионные, гонорары и прочие коммерческие расходы
• Курсы валют
• Цены на товары (например,например, масло, медь, целлюлоза, резина и т. д.)

Как определить, какие движущие силы бизнеса являются

Драйверы влияют на все финансовые аспекты бизнеса: доходы, расходы и капитальные затраты. Для определения основных факторов важно провести анализ первопричин.

Начните с просмотра финансовой отчетности компании и задайте вопрос: «Что движет этой статьей?»

Возьмем, к примеру, доход.

Q: Для компании, занимающейся розничной торговлей кирпичом и строительным раствором (например,g., компания по производству одежды для йоги), что приносит доход?

A: Объем проданной продукции, умноженный на среднюю цену

Q: От чего зависит объем?

A: Количество товаров и количество продавцов

Q: Что движет количеством продавцов?

A: Количество магазинов и размеры магазинов

Q: Что влияет на количество магазинов?

A: Это основной бизнес-драйвер. Открывать больше магазинов или нет — это оперативное и капитальное решение, поэтому ему ничего не предшествует.

Количество магазинов является одним из ключевых факторов развития этого бизнеса.

Этот процесс следует повторить для каждой статьи в каждой из трех финансовых отчетов. После завершения возьмите список драйверов и определите, на каких из них следует сосредоточиться больше всего. Это будут те, которые повлияют на основные направления бизнеса и окажут наибольшее влияние на результаты.

Мониторинг и повышение эффективности бизнеса

После того, как были определены наиболее важные движущие силы бизнеса (с помощью описанного выше процесса), важно отслеживать результаты бизнеса и принимать стратегические решения для повышения производительности в будущем.

Продолжая приведенный выше пример, теперь, когда количество магазинов было определено как ключевой фактор развития бизнеса, важно отслеживать этот показатель, а также размер каждого магазина, количество продавцов в магазине, объем и цена товаров в магазине и, наконец, выручка.

Отслеживая все этих цифр, можно будет отслеживать, насколько эффективна стратегия добавления новых магазинов по сравнению с другими факторами, такими как добавление продавцов, повышение цен или расширение ассортимента товаров.

Составление отчетов о драйверах бизнеса

Для любого профессионала, занимающегося финансовым планированием и анализом (FP&A), большая часть работы будет составлять отчеты по ключевым факторам бизнеса с помощью диаграмм, графиков и таблиц.

После того, как данные собраны, работа финансового аналитика состоит в том, чтобы представить их в доступной для понимания форме.Популярным методом является создание информационной панели, которая суммирует ключевые показатели и помогает руководителям и ключевым лицам, принимающим решения, визуализировать, что происходит в бизнесе.

Приведенный выше снимок экрана взят из курса CFI Dashboards and Data Visualization, в котором рассказывается, как создать информационную панель с нуля.

Приложения в финансовом моделировании и оценке

При построении финансовой модели в Excel процесс начинается с создания раздела предположений, который включает в себя все основные бизнес-факторы.После того, как все эти входные данные введены, можно построить прогноз и создать базовую модель из трех утверждений.

После того, как модель из трех отчетов связана, модель дисконтированного денежного потока DCFПроведите меня через DCF Вопрос, проведите меня через DCF-анализ, часто встречается на собеседованиях по инвестиционному банку. Узнайте, как решить вопрос с помощью подробного руководства CFI. могут быть построены так, чтобы ценить бизнес. Расширенное моделирование, такое как анализ чувствительности Что такое анализ чувствительности? Анализ чувствительности — это инструмент, используемый в финансовом моделировании для анализа того, как различные значения набора независимых переменных влияют на зависимую переменную, финансовые структуры и транзакции, такие как слияния и поглощения (M&A). тоже быть сделано.

Чтобы узнать больше, посетите курсы CFI по финансовому моделированию.

Дополнительные ресурсы

Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство по драйверам бизнеса и поняли их важность для принятия бизнес-решений и стратегии. CFI является официальным поставщиком аналитиков по финансовому моделированию и оценке. Станьте сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! назначение и миссию, которая поможет вам продвинуться по карьерной лестнице.

Для продолжения обучения и развития ваших навыков будут полезны следующие бесплатные ресурсы CFI:

• Конкурентное преимуществоКонкурентное преимуществоКонкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превосходить своих конкурентов.
• Корпоративная стратегияКорпоративная стратегияКорпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии
• Как 3 финансовых отчета связаныКак 3 финансовых отчета LinkedКак связаны между собой 3 финансовых отчета? Мы объясняем, как связать 3 финансовых отчета вместе для финансового моделирования и
• Бесплатное руководство по финансовому моделированию Бесплатное руководство по финансовому моделированию Это руководство по финансовому моделированию содержит советы и передовые практики Excel по предположениям, драйверам, прогнозированию, связыванию трех отчетов, анализу DCF и т. Д.

  Обзор преимуществ для U.S. Сотрудники Amazon, за исключением CT, IL, IN, MD, NC, PA, UT и WI *

  * Следующие преимущества применяются к классу F (40 часов в неделю), классу R (30-39 часов в неделю), и класс H (20-29 часов в неделю) , за исключением сотрудников , которые работают в следующих штатах: Коннектикут, Иллинойс, Индиана, Мэриленд, Северная Каролина, Пенсильвания, Юта и Висконсин . Просмотрите обзор преимуществ для сотрудников, которые работают в Коннектикут, Иллинойс, Индиана, Мэриленд, Северная Каролина, Пенсильвания, Юта и Висконсин.

  Преимущества

  Amazon могут различаться в зависимости от местоположения, количества регулярно запланированных часов вашей работы, продолжительности работы и статуса должности, например сезонной или временной.

  Следующие льготы действуют с 1 апреля 2021 г. по 31 декабря 2021 г.

  Медицинский Планы

  включают покрытие рецептурных лекарств, неотложной и больничной помощи, психического здоровья, рентгеновских снимков, лабораторных работ и т. Д. Ни в одном из медицинских планов Amazon нет исключений по ранее существовавшим заболеваниям. У сотрудников есть выбор из нескольких планов. Все планы покрывают 100% профилактическое обслуживание.

  План с общей франшизой	План медицинского сбережения
  Сетевые опции : Aetna или Premera Blue Cross Совместное страхование : 90% покрыто сетью Франшиза : 1000 долларов США / сотрудник 2000 долларов США / сотрудник + супруг / супруга / сожитель или дети 3000 $ / семья Поставляется с финансируемым компанией счетом для возмещения расходов на здравоохранение, который автоматически покрывает первые 50% вашей франшизы. В зависимости от того, кого вы покрываете, Amazon вносит в ваш HRA следующую сумму: 500 $ / сотрудник 1000 долларов США / сотрудник + супруг / супруга / сожитель или дети 1500 $ / семья Максимум без оплаты (по медицинским показаниям и по рецепту) : 2000 долл. США / сотрудник 4000 долларов США / сотрудник + супруг / супруга / сожитель или дети 6000 $ / семья Лекарства, отпускаемые по рецепту : После оплаты франшизы Вы платите 10% внутри сети Вы платите 30% вне сети	Сетевые опции : Aetna или Premera Blue Cross Совместное страхование : 90% покрыто сетью Франшиза : 1500 $ / сотрудник 3000 долларов США / сотрудник + супруг / супруга / сожитель или дети 4500 $ / семья Поставляется с финансируемым компанией сберегательным счетом для здоровья (HSA), на который вы также можете внести свой вклад и сэкономить на медицинских расходах. В зависимости от того, кого вы обслуживаете, Amazon вносит в ваш HSA следующую сумму: 500 $ / сотрудник 1000 долларов США / сотрудник + супруг / супруга / сожитель или дети 1500 $ / семья Максимум без оплаты (по медицинским показаниям и по рецепту) : 3000 долл. США / сотрудник 6000 долларов США на сотрудника + супруга / сожителя или детей (до 3000 долларов США на человека) 9000 долларов на семью (до 4500 долларов на человека) Лекарства, отпускаемые по рецепту (розничная торговля) : После оплаты франшизы: Вы платите 10% внутри сети Вы платите 30% вне сети
  Стандартный план
  Сетевые опции : Aetna или Premera Blue Cross Франшиза : Внутри сети: 300 долларов США на человека, до 900 долларов США на семью, макс. Вне сети: 600 долларов США на человека до 1800 долларов США на семью, макс. Максимум без оплаты (медицинский) : Внутри сети: от 2300 долларов США на человека до 4900 долларов США на семью, макс. Вне сети: от 4600 долларов США на человека до 9800 долларов США на семью, макс. Лекарства, отпускаемые по рецепту 30-дневная розничная торговля: 10 долларов США стандартный 10% до 30 долларов за привилегированный 30% до 40 долларов США не являются привилегированными 90-дневный почтовый перевод: 20 долларов США стандартный 10% до 60 долларов за привилегированный 30% до 80 долларов США не являются привилегированными Максимальное количество покупок (лекарства, отпускаемые по рецепту): 4,150 $ / чел. 8000 долларов США / семья	Сетевые опции : только Premera Blue Cross Франшиза: Внутри сети: 100 долларов США на человека, до 300 долларов США на семью, макс. Максимум без оплаты (медицинский) : Внутри сети: 3600 долларов США на человека до 7300 долларов США на семью, макс. Доплаты после выполнения франшизы: 30 долларов США для основного лечащего врача 30 долларов за психическое здоровье и токсикоманию 45 $ на визит специалиста 75 $ за неотложную помощь 150 $ за прием в реанимацию Максимум без оплаты (по медицинским показаниям и по рецепту) : 2,000 $ / чел. 5000 $ / семья Лекарства, отпускаемые по рецепту : Доплаты для 30-дневной розничной торговли: 10 долларов США стандартный 30 долл. США предпочтительно 40 долларов США, не являющиеся предпочтительными Доплата за 90-дневный почтовый перевод: 20 долларов за общий 60 долларов США за привилегированный 80 долл. США за неплатежеспособный Максимальное количество покупок (лекарства, отпускаемые по рецепту): 2,850 $ / чел. 5600 $ / семья
  Kaiser Permanente HMO (Калифорния, Колорадо, Гавайи, Мэриленд, Вирджиния, Вашингтон, округ Колумбия)
  Франшиза : Нет Доплаты : Посещение офиса первичной медико-санитарной помощи: 30 долларов США Посещение офиса специалиста : $ 45 Амбулаторное отделение психического здоровья: 30 долларов США (индивидуально) / 15 долларов США (группа) Стационарная больница: $ 0 Приемное отделение: 150 долларов Неотложная помощь: 30 $ Максимум без оплаты (медицинский) : 1500 $ / чел 3000 $ / семья Лекарства, отпускаемые по рецепту (розничная торговля) : После оплаты франшизы: 10 долларов США стандартный 30 долларов США предпочтительная марка

  Стоматологическая (Дельта Стоматологическая Вашингтон)

  Базовый стоматологический план	Расширенный стоматологический план
  Максимум планового года : 1500 долларов США Франшиза : 50 $ / индивидуальный 150 $ / семья Включенные услуги : Профилактика (чистка и рентген) покрывается на 100%, франшиза отменена Базовый (пломбы и экстракции) покрыт на 90%	Максимум планового года : 2 000 долларов США Франшиза : 50 $ / индивидуальный 150 $ / семья Включенные услуги : Профилактика (чистка и рентген) покрывается на 100%, франшиза отменена Базовый (пломбы и экстракции) покрыт на 90% Капитальный ремонт (протезы и коронки) покрыт на 50% Ортодонтия покрывается на 50% с пожизненным максимумом в 2000 долларов (франшиза не взимается)

  Vision (план обслуживания Vision)

  Базовый план Vision

  Enhanced Vision Plan

  План оплачивает 100% проверку зрения у поставщика услуг внутри сети один раз в календарный год. Доплата за материалы : $ 10 Линзы : 100% покрытие внутри сети Рамки или контакты (контакты вместо очков) : 1 пара каждый календарный год до 130 долларов США внутри сети Подбор контактных линз и оценочный экзамен полностью оплачиваются один раз в календарный год, только после максимальной внутрисетевой доплаты 60%.

  План оплачивает 100% проверку зрения у поставщика услуг внутри сети один раз в календарный год. Доплата за материалы : $ 10 Линзы : 100% покрытие внутри сети Фреймы или контакты : 2 пары каждый календарный год до 130 долларов США за каждую пару внутри сети Подбор контактных линз и оценочный экзамен оплачиваются полностью один раз в календарный год, только после копирования в сети не более 60 долларов США.

  Льготы по лечению бесплодия

  Amazon сотрудничает с Progyny, ведущим поставщиком пособий по бесплодию, чтобы предоставить нашим сотрудникам услуги по лечению бесплодия.При регистрации в одном из медицинских планов Amazon сотрудники имеют доступ к ведущим специалистам Progyny по лечению бесплодия и получают индивидуальную поддержку от адвоката по уходу за пациентами. Спросите своего рекрутера, если вы хотите получить дополнительную информацию об этой программе.

  Amazon 401 (k) План

  • За каждый 1 доллар взноса сотрудника, который вы делаете (до 4% от вашей приемлемой оплаты), Amazon будет вносить 0,50 доллара на ваш счет в виде соответствующих взносов.Вы можете получить совпадение до 2%. Примечание: дополнительные взносы не учитываются.

  • Вы получаете право на получение соответствующих взносов после того, как вам будут предоставлены услуги по переходу прав на три года. Год предоставления услуг определяется как календарный год, в котором вы отработали 1000 часов службы.

  • Вы можете внести от 1% до 90% от вашей приемлемой оплаты до налогообложения, после уплаты налогов Roth или и того, и другого, при условии соблюдения годовых лимитов IRS.На 2021 календарный год лимит IRS составляет 19 500 долларов США (если в 2021 году вам исполнится 50 лет или больше, вы можете внести дополнительные 6500 долларов в качестве дополнительных взносов в 2021 году).

  • Все сотрудники Amazon в возрасте 18 лет и старше имеют право присоединиться к плану сразу после даты найма. Чтобы узнать больше о плане Amazon 401 (k), посмотрите видео здесь.
  Количество сотрудников с ограниченным доступом

  В Amazon большинство сотрудников имеют возможность стать собственниками компании посредством предоставления и передачи паев с ограниченным доступом (RSU).В зависимости от вашего уровня работы и если вы планируете работать более 30 часов в неделю, вы имеете право на:

  • Получите грант в виде RSU, переходящий со временем, в соответствии с документами плана.
  • Имеют возможность получения дополнительных грантов RSU.

  Amazon постоянно изучает новые способы предоставления других возможностей владения для всех сотрудников.

  Счета с гибким расходом

  Счета гибких расходов (FSA) предоставляют удобный способ оплаты определенных соответствующих критериям расходов на медицинское обслуживание и / или уход за иждивенцами в долларах до налогообложения.Если вы вносите деньги в FSA, вы уменьшаете свой налогооблагаемый доход, что снижает ваш федеральный подоходный налог и налоги на социальное обеспечение.

  • Health Care FSA может использоваться для оплаты доплат, франшиз и других соответствующих критериям услуг и материалов, не покрываемых вашими медицинскими, стоматологическими или офтальмологическими планами. Health Care FSA предусматривает минимальный взнос в размере 120 долларов США и максимум 2 750 долларов США на годовой план для покрытия соответствующих критериям расходов на здравоохранение. Если вы регистрируетесь в плане Health Savings Plan с помощью сберегательного счета (HSA), вы не имеете права участвовать в Health Care FSA.
  • Программа FSA по уходу за иждивенцами может использоваться только для оплаты расходов по уходу за иждивенцами, например, по уходу за детьми или престарелыми, пока вы работаете. Dependent Care FSA имеет минимальный взнос в размере 120 долларов США и максимум 5000 долларов США на годовой план.
  Страхование по инвалидности

  Доступно для сотрудников, работающих более 30 часов . Amazon бесплатно предоставляет вам покрытие как краткосрочной, так и долгосрочной нетрудоспособности. Оба плана обеспечивают частичный доход (60% от допустимой заработной платы до определенных пределов), если вы станете инвалидом по состоянию здоровья.

  • Существует 7-дневный период ожидания для получения пособия по краткосрочной нетрудоспособности (ЗППП); затем пособия выплачиваются на срок до 26 недель. Для пособий, передающихся половым путем, связанных с беременностью, все еще существует 7-дневный период ожидания, но выплата имеет обратную силу до первого дня потери трудоспособности.
  • Страхование краткосрочной нетрудоспособности предоставляется биологическим матерям и составляет 100% от базового заработка на срок до 4 недель до родов и 10 недель после родов.
  • Существует 180-дневный период ожидания для получения пособия по длительной нетрудоспособности (LTD); Затем пособия выплачиваются в течение длительного периода в зависимости от тяжести инвалидности и других факторов.В плане LTD есть уже существующее положение об исключении условий.
  Страхование жизни, случайной смерти и увечья
  • Amazon в настоящее время предоставляет вам бесплатную выплату в два раза больше вашей годовой базовой зарплаты по страхованию Basic Life и AD&D.
  • Вы можете приобрести дополнительное страхование жизни для себя, которое будет выплачиваться указанным вами получателям в случае вашей смерти. Вы можете приобрести страховое покрытие в размере от 1x до 10x базового годового дохода, но не более 2000000 долларов.
  • Вы можете приобрести страхование жизни, чтобы покрыть своего супруга / партнера на сумму от 25 000 долларов США или от ½ до 5-кратной базовой годовой заработной платы, но не более 250 000 долларов США, но не более 100% от общей суммы вашего страхования жизни (основного и дополнительного).
  • Вы можете приобрести страховку жизни для покрытия ваших детей на определенную сумму до 20 000 долларов.
  • Пособие по ускоренной смерти предоставляется в определенных ситуациях, связанных с неизлечимой болезнью.
  • Вы можете приобрести дополнительную страховку AD&D, чтобы покрыть только себя или себя и своих иждивенцев, в размере от 1x до 10x вашего базового годового заработка, но не более 2 000 000 долларов.
  Страхование от критических заболеваний и от несчастных случаев

  Получите скидки на страхование от критических заболеваний и от несчастных случаев через MetLife.

  • Страхование от критических заболеваний Страхование может помочь заполнить пробелы в вашем плане здоровья или инвалидности, выплачивая единовременное пособие, если у вас диагностировано серьезное заболевание, такое как сердечный приступ, рак или инсульт. Это помогает покрыть такие вещи, как ваша франшиза и сострахование, транспорт и проживание.
  • Личное страхование от несчастных случаев может помочь защитить от непредвиденных расходов, связанных с несчастными случаями, заплатив определенную сумму в долларах за покрываемые события, включая вывихи, ожоги, посещения пунктов неотложной помощи и многое другое.
  Страхование домовладельцев, арендаторов, автомобилей и домашних животных

  Воспользуйтесь преимуществами скидок и сравните домовладельцев, арендаторов, компаний по страхованию автомобилей и домашних животных на одной платформе. Вы также можете сэкономить до 20%, если станете участником программы страхования здоровья домашних животных ASPCA.Вы можете зарегистрироваться или изменить эти льготы в любое время в течение года, а не только во время открытой регистрации.

  Юридические услуги

  С MetLife получите скидки на юридические консультации и полностью покрываемые юридические услуги по широкому кругу личных юридических вопросов, включая завещания и планирование недвижимости, вопросы недвижимости, семейное право и многое другое.

  Психиатрическая и повседневная помощь
  • Бесплатные консультационные услуги и направления доступны круглосуточно и без выходных для любого сотрудника Amazon или члена семьи.
  • Вы можете получить до трех сеансов бесплатного консультирования — виртуальных или личных — по каждому выпуску в год.
  • Направления доступны по юридическим и финансовым вопросам, а также для личного удобства и ухода (уход за детьми, уход за пожилыми людьми, переезд и другие личные нужды).
  Справочные службы по уходу за детьми, престарелыми и домашними животными

  Получите бесплатное членство на портале Sittercity и Years Ahead, где можно найти квалифицированные услуги по уходу за детьми или престарелыми.Вы платите за фактически необходимое вам обслуживание. Сайт предоставляет доступ к проверкам биографических данных, ссылкам и отзывам других пользователей.

  Прочие льготы
  • Код скидки Amazon.com для 10% скидки на товары Amazon
  • Программа скидок для сотрудников на различные товары и услуги, такие как путешествия, билеты на мероприятия, услуги сотовой связи, рестораны, развлечения, спорт и многое другое.
  Отпуск

  Как правило, сотрудники, имеющие право на работу, могут получить отпуск в связи с соответствующим медицинским состоянием или для ухода за квалифицированным членом семьи, страдающим заболеванием.Другие виды отпуска могут включать в себя: рождение, усыновление или размещение нового ребенка, беременность, личные причины, смерть члена вашей семьи, присяжные / свидетельские обязанности, военные причины или другие причины, предусмотренные различными законами. Большинство отпусков не оплачиваются, за исключением некоторых отпусков по беременности и родам и по уходу за ребенком, а также некоторых частей отпуска присяжных / свидетелей, военных и скорбных. Все отпуска имеют различные ограничения по продолжительности, и для некоторых типов отпусков может потребоваться сертификация или одобрение вашего руководителя или отдела кадров.

  Беременность и отпуск по уходу за ребенком

  Все сотрудники с синим значком, которые считаются постоянными (40 часов в неделю) или сокращенными (30-39 часов в неделю), имеют право на отпуск, как указано ниже. Ваши льготы на медицинское обслуживание, страхование жизни, 401 (k) и отпуск по планам Amazon будут действовать в течение следующего периода.

  Отпуск по беременности (действует одновременно с отпусками штата и федеральными властями, если применимо)
  • Amazon предоставляет беременным сотрудникам следующее:
    • Pre-Partum : До четырех недель оплачиваемого отпуска при условии медицинской рекомендации
    • Послеродовой : 10 недель оплачиваемого отпуска
    • Пособие по краткосрочной нетрудоспособности во время отпуска
  Права на акции с ограниченным доступом
  • (RSU) будут по-прежнему переходить в соответствии с вашим текущим графиком перехода.
  • Бонусные выплаты при входе в систему (если они включены в ваше предложение о работе) продолжаются в соответствии с первоначальным графиком.
  Отпуск по уходу за ребенком (также необходимо иметь один непрерывный год работы на момент рождения или усыновления, чтобы иметь право на него)
  • Шесть недель оплачиваемого отпуска после рождения или усыновления ребенка.
  • Отпуск по уходу за ребенком может быть взят в течение одного последовательного шестинедельного периода или разделен на два периода и должен быть использован в течение двенадцати месяцев после рождения или усыновления.
  • Для того, чтобы взять отпуск по уходу за ребенком, разрешение вашего руководителя не требуется. Вам следует обсудить свой план отпуска со своим руководителем, но то, как и когда вы его используете, остается на ваше усмотрение.
  Право на получение статуса
  • RSU будет приостановлено через 14 дней после отпуска и возобновится по возвращении на работу с измененным графиком использования. Обновленный график перехода прав может занять до четырех недель, прежде чем он появится в вашей учетной записи Morgan Stanley.
  Программа Leave Share
  • Оплачиваемое пособие по любой неиспользованной части отпуска по уходу за ребенком может быть разделено, если ваш супруг или сожитель не имеет доступа к оплачиваемому отпуску по уходу за ребенком через своего работодателя
  • Вам будет предложено подтвердить, что ваш супруг или сожитель не имеет оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком через своего работодателя.
  • Вы получите свою базовую оплату за неиспользованную часть отпуска по уходу за ребенком в следующей доступной зарплате вместе с вашей обычной базовой оплатой.
  Программа возврата к рампе
  • Биологические родители и лица, обеспечивающие уход за ребенком, могут постепенно вернуться к работе по сокращенному графику в течение восьми недель сразу после отпуска по беременности и родам или отпуска по уходу за ребенком.
  • Вы можете выбрать один из трех вариантов сокращенного рабочего времени: 50% в течение восьми недель, 50% в течение четырех недель / 75% в течение четырех недель или 75% в течение восьми недель.
  • Ваша базовая заработная плата, бонусные выплаты при входе в систему и права на участие в программе RSU будут пропорциональны выбранному вами варианту.
  • Новый график перехода RSU будет установлен после возвращения к работе на полную ставку. Обновленный график перехода прав может занять до четырех недель, прежде чем он появится в вашей учетной записи Morgan Stanley.
  • Для возврата к рампе не требуется одобрение менеджера. Вам следует обсудить свой план отпуска со своим менеджером, но то, как вы используете Ramp Back, остается на ваше усмотрение.
  Помощь в усыновлении
  • Amazon возмещает квалифицированные расходы на усыновление в размере до 5000 долларов при усыновлении одного ребенка или до 10 000 долларов в совокупности для удочерения в группе братьев и сестер.
  • Как правило, ребенок должен быть младше 18 лет.
  • Возмещается лимит на однократное или групповое усыновление за календарный год.
  Оплачиваемый отпуск

  Информацию об оплачиваемом отпуске см. На отдельной веб-странице PTO, которой предоставил ваш рекрутер.

  Взносы в счет зарплаты

  Просмотрите отчисления в чек для оплаты медицинского, стоматологического и технического обслуживания для вас и всех имеющих на это право иждивенцев с 1 апреля 2021 года по 31 декабря 2021 года.

  Важное примечание

  Эта страница представляет собой только сводку преимуществ. Это не юридически обязательный документ. Если есть расхождения между этой информацией и документами плана или политики, во всех случаях будут преобладать документы плана или политики. Участие в льготах Amazon не означает трудового договора. Amazon оставляет за собой право изменить или прекратить действие любой части программы льгот Amazon и / или любых ее политик в любое время с уведомлением или без него.

  Если вы не входите в группу, к которой применяется этот документ, и, как следствие, получили этот документ по ошибке, обратитесь к своему рекрутеру или в отдел кадров, чтобы получить документы, относящиеся к вам.

  Возмещение сотрудникам миль: руководство по правилам и тарифам

  Когда вы просите своих сотрудников сесть на самолет по работе, им не нужно тратить собственные деньги, чтобы добраться до места назначения. Так же, как вы платите за билет на самолет сотруднику, вы должны возмещать сотрудникам расходы, когда они используют свой личный автомобиль для бизнеса.

  Возмещение сотрудникам миль — самый простой способ уберечь сотрудников от необходимости тратить свои зарплаты на покрытие расходов на ведение бизнеса.

  ---

  Обзор: Что такое компенсация пробега?

  В былые времена компании чаще всего выдавали служебные автомобили продавцам и руководителям, которые часто ездили на машине на деловые встречи. Компания предоставила автомобиль и оплатила сопутствующие расходы, такие как бензин, страхование и техническое обслуживание.

  Сейчас у сотрудников принято использовать личный транспорт для работы.Компании могут компенсировать расходы сотрудника на машину с помощью компенсации за пробег: сотрудники получают установленную сумму за каждую милю, которую они проезжают на работу.

  Предприятия также могут возмещать сотрудникам расходы на основе фактических затрат, понесенных при ведении бизнеса, но зачастую проще применить ставку возмещения миль.

  Обычно компенсация вашим сотрудникам за использование личных автомобилей не является федеральным требованием. Тем не менее, это обычная практика, которую ваш бизнес должен использовать, чтобы ваши сотрудники не открывали свои кошельки для финансирования деловых расходов.

  Возмещение миль распространяется также на самостоятельно занятых лиц. Вы можете сделать вычет за использование вашего личного автомобиля в служебных целях в Приложении C формы 1040 IRS.

  IRS устанавливает стандартную ставку возмещения миль. На 2020 год федеральная ставка пробега составляет 0,575 цента за милю.

  Возмещение, основанное на федеральной ставке миль, не считается доходом, поэтому ваши сотрудники не облагаются налогом. Предприятия могут вычесть эти расходы из налогов своего бизнеса.

  Рекомендуется использовать ставку возмещения миль IRS, но вы можете выбрать более высокую или более низкую ставку.Когда вы возмещаете сотрудникам по более высокой ставке, дополнительная сумма засчитывается как валовая заработная плата и облагается налогом на заработную плату.

  ---

  Что дает право на возмещение миль?

  Ваша компания может вычесть затраты на возмещение миль за командировки, которые не включают регулярные поездки сотрудника на работу.

  Затраты на возмещение квалифицированного пробега включают:

  • Деловые поездки
  • Выездные встречи с клиентами и потенциальными клиентами
  • Выполняемые поручения по поводу расходных материалов для бизнеса
  • Доставки

  Ставка пробега помогает покрыть такие расходы, как бензин, замена масла, техническое обслуживание , и страхование.Плата за проезд и парковку не предназначена для включения в ставку возмещения миль, поэтому работодатели должны возмещать эти расходы по их фактической стоимости.

  Когда вы используете ставку миль IRS для этих расходов, они не облагаются налогом для ваших сотрудников и вычитаются для вашего бизнеса. Если вы выберете более высокую ставку, и вы, и ваши сотрудники будете платить налог на заработную плату с этой дополнительной суммы.

  Вы можете возместить своим сотрудникам расходы на поездку на работу, но это решение администрации льгот, поскольку оплачиваемые работодателем проездные расходы считаются облагаемыми дополнительными льготами.

  ---

  Как рассчитать стандартное возмещение миль

  Работодатели должны разработать политику возмещения миль, которая описывает:

  • Какие поездки подлежат возмещению
  • Ставка возмещения
  • Как рассчитать количество миль
  • Как записать Возмещение миль
  • Как будет выплачиваться возмещение

  Создайте отчет о расходах, который автоматически рассчитывает стандартное возмещение миль на основе вашей политики.Вы можете использовать шаблон Microsoft Excel в качестве отправной точки.

  Попросите своих сотрудников предоставить запись, подтверждающую их отчет о расходах. Методы расчета пробега включают:

  • Съемка одометра автомобиля до и после каждой деловой поездки
  • Использование онлайн-инструмента, такого как Google Maps

  Давайте посчитаем компенсацию пробега для Арчи, сотрудника Artie’s Architecture. На прошлой неделе Арчи на своем личном автомобиле посетил клиентский сайт и требует компенсации за пройденные мили.

  Политика Арти гласит:

  • Сайты клиентов имеют право на возмещение миль
  • Ставка возмещения — это стандартная ставка IRS в размере 0,575 цента за милю
  • Сравните показания одометра автомобиля до и после поездки для расчета пройденных миль
  • Сотрудники должны заполнить отчет о расходах на возмещение миль в течение 10 рабочих дней с момента поездки
  • Сотрудники получают возмещение путем прямого депозита в течение пяти рабочих дней после подачи заявки

  До и после каждой командировки Арчи делает снимок одометра, чтобы отслеживать его пробег.

  После поездки Арчи заполняет отчет о расходах, используя предоставленный работодателем шаблон, который автоматически рассчитывает его возмещение в соответствии со ставкой миль IRS на 2020 год.

  Попросите ваших сотрудников представить отчет о расходах, в котором будет отслеживаться их пробег. Источник: Microsoft Excel.

  Как работодатель, всегда проверяйте расчеты отчета о расходах, чтобы убедиться, что формулы Excel работают правильно.

  Владелец бизнеса, Арти, должен найти разницу между показаниями одометра и умножить ее на стандартную ставку возмещения пробега.

  Разница за первую поездку составляет 171 милю (10 456 — 10 285). Если умножить на 0,575 цента, получится 98,33 доллара, что соответствует выходным данным отчета о расходах. Арти должен повторить процесс для второй поездки. Общая сумма возмещения составляет 196,08 долларов США.

  Программное обеспечение для расчета заработной платы часто имеет функцию, которая позволяет работодателям отправлять возмещения с помощью прямого депозита.

  Поскольку стандартное возмещение миль не облагается налогом, рассматривайте эти возмещения отдельно от расчета заработной платы.Не добавляйте возмещение к следующей зарплате вашего сотрудника, потому что вы можете случайно подвергнуть возмещение ненужным вычетам из заработной платы.

  Если вы возмещаете пробег в зарплатных чеках сотрудников, регулярно сверяйте свои платежные ведомости, чтобы выявить ошибки.

  ---

  Приходится ли вам платить сотрудникам за ведение бизнеса?

  Если вы живете в определенных штатах или платите сотрудникам минимальную заработную плату, вам, возможно, придется возместить им расходы на ведение бизнеса.

  Калифорния и Массачусетс требуют возмещения миль.Посетите веб-сайт департамента труда вашего штата, чтобы узнать самые последние правила.

  Нельзя ожидать, что сотрудники, получающие минимальную заработную плату или близкую к ней, будут оплачивать свои служебные расходы на управление транспортными средствами. Закон о справедливых трудовых стандартах (FLSA) гласит, что если из-за транспортных расходов сотрудника он получает меньше минимальной заработной платы, работодатель должен их возместить.

  Когда сотрудник зарабатывает на уровне минимальной заработной платы или около нее, любые невозмещенные расходы вызывают нарушение закона об откате по закону FLSA.

  Правило отката FLSA обычно используется водителями, доставляющими еду, которые используют свои собственные автомобили.Работодатели должны отслеживать поездки сотрудников с заработной платой, близкой к минимальной, чтобы им не недоплачивали.

  Например, предположим, что у вас есть пиццерия в Коннектикуте, и вы платите своим водителям-доставщикам 12 долларов в час — минимальную заработную плату. Для доставки водители используют собственные автомобили.

  Если вашим сотрудникам приходится платить за газ, используемый для доставки, они технически используют свои доходы в интересах компании. FLSA утверждает, что эти расходы не могут привести к тому, что почасовая ставка работника упадет ниже минимальной заработной платы.

  Допустим, доставщик работает четыре часа, зарабатывая 48 долларов брутто (12 долларов в час х 4 часа).

  Новая почасовая ставка водителя составляет 5,75 доллара с учетом расходов на газ. Работодатель должен возместить работнику расходы на газ в размере 25 долларов США.

  ---

  Мили и мили возмещения

  Хотя это не требуется на федеральном уровне, вам следует возмещать своим сотрудникам расходы на использование их личных автомобилей в деловых целях. Когда вы используете ставку миль IRS, возмещение не облагается налогом для ваших сотрудников и является налоговым вычетом для вашего малого бизнеса.

  Эргономика — Обзор | Управление по охране труда и технике безопасности

  Обзор

  Примеры заболеваний опорно-двигательного аппарата (MSD)

  • Синдром запястного канала
  • Тендинит
  • Травма вращательной манжеты плеча (поражает плечо)
  • Эпикондилит (поражение локтя)
  • Спусковой палец
  • Растяжения мышц и травмы поясницы

  Профессии высокого риска для МСД

  • Дипломированные медсестры, фельдшеры и психиатры
  • Пожарные и профилактические работники
  • Рабочие и перевозчики грузов, инвентаря и материалов
  • Уборщики и уборщицы
  • Водители тяжелых и тягачей
  • Сборщики мусора и вторсырья
  • Продавцы на складе и сотрудники по оформлению заказов
  • Горничные и уборщицы
  • Водители легких грузовиков или служб доставки
  • Монтажники и ремонтники линий связи
  • Водители автобусов, междугородних и транзитных перевозок
  • Производственные рабочие
  • Офицеры патрульной службы полиции и шерифа
  • Механики и монтажники систем отопления, кондиционирования и охлаждения
  • Сантехники, слесари трубные и паровые
  • Рабочие по обслуживанию и ремонту, общие

  Источник: Бюро статистики труда, выпуск экономических новостей

  Профилактика заболеваний опорно-двигательного аппарата на рабочем месте

  Заболевания опорно-двигательного аппарата (MSD) поражают мышцы, нервы, кровеносные сосуды, связки и сухожилия.Рабочие во многих отраслях и профессиях могут подвергаться воздействию факторов риска на работе, таких как поднятие тяжелых предметов, наклоны, поднятие тяжестей, толкание и перетаскивание тяжелых грузов, работа в неудобных позах и повторяющееся выполнение одних и тех же или аналогичных задач. Воздействие этих известных факторов риска для МСД увеличивает риск травмы рабочего.

  MSD, связанных с работой, можно предотвратить. Эргономика — приспособление работы к человеку — помогает уменьшить мышечную усталость, повышает производительность и снижает количество и тяжесть связанных с работой MSD.

  Влияние МСД на рабочем месте

  • Связанные с работой MSD являются одной из наиболее частых причин потери или ограничения рабочего времени.
  • По данным Бюро статистики труда (BLS) в 2013 году, случаи MSD составили 33% всех случаев травм и заболеваний рабочих. ¹

  Процесс защиты рабочих

  Работодатели несут ответственность за обеспечение безопасных и здоровых условий труда для своих работников. На рабочем месте количество и тяжесть MSD, возникающих в результате физического перенапряжения, и связанные с ними расходы могут быть существенно уменьшены за счет применения принципов эргономики.

  Внедрение эргономичного процесса эффективно снижает риск развития MSD в отраслях с высоким уровнем риска, таких как строительство, пищевая промышленность, пожаротушение, офисные работы, здравоохранение, транспорт и складское хозяйство. Следующие важные элементы эргономического процесса:

  • Обеспечение управленческой поддержки — Твердая приверженность руководства имеет решающее значение для общего успеха эргономичного процесса. Руководству следует определить четкие цели и задачи эргономического процесса, обсудить их со своими работниками, распределить обязанности между назначенными сотрудниками и четко общаться с персоналом.
  • Вовлекайте рабочих — Эргономический подход, предполагающий непосредственное участие рабочих в оценке рабочего места, разработке и внедрении решений, является сутью успешного эргономического процесса. Рабочие могут:
    • Выявить и предоставить важную информацию об опасностях на рабочем месте.
    • Помогают в эргономическом процессе, выражая их опасения и предложения по снижению воздействия факторов риска, а также оценивая изменения, внесенные в результате эргономической оценки.
  • Обеспечьте обучение — Обучение является важным элементом эргономического процесса. Это гарантирует, что работники осведомлены об эргономике и ее преимуществах, получают информацию о проблемах, связанных с эргономикой на рабочем месте, и понимают важность сообщения о ранних симптомах MSD.
  • Выявление проблем — Важным этапом эргономического процесса является выявление и оценка эргономических проблем на рабочем месте до того, как они приведут к МСД.
  • Поощряйте своевременное сообщение о симптомах MSD — Раннее сообщение может ускорить процесс оценки и улучшения работы, помогая предотвратить или уменьшить прогрессирование симптомов, развитие серьезных травм и последующие претензии с потерей рабочего времени.
  • Внедрение решений для контроля опасностей — Существует множество возможных решений, которые могут быть реализованы для уменьшения, контроля или устранения МСД на рабочем месте.
  • Evaluate Progress — Установленные процедуры оценки и корректирующих действий необходимы для периодической оценки эффективности эргономического процесса и обеспечения его постоянного улучшения и долгосрочного успеха.Поскольку эргономический процесс только развивается, оценки должны включать определение того, были ли достигнуты цели, поставленные для эргономического процесса, и определение успеха реализованных эргономических решений.

  Примечание : Эргономичный процесс использует принципы программы безопасности и здоровья для устранения опасностей MSD. Такой процесс следует рассматривать как текущую функцию, которая включается в повседневные операции, а не как отдельный проект.

  Примеры заболеваний опорно-двигательного аппарата (MSD)

  • Синдром запястного канала
  • Тендинит
  • Травма вращательной манжеты плеча (поражает плечо)
  • Эпикондилит (поражение локтя)
  • Спусковой палец
  • Растяжения мышц и травмы поясницы

  Профессии высокого риска для МСД

  • Дипломированные медсестры, фельдшеры и психиатры
  • Пожарные и профилактические работники
  • Рабочие и перевозчики грузов, инвентаря и материалов
  • Уборщики и уборщицы
  • Водители тяжелых и тягачей
  • Сборщики мусора и вторсырья
  • Продавцы на складе и сотрудники по оформлению заказов
  • Горничные и уборщицы
  • Водители легких грузовиков или служб доставки
  • Монтажники и ремонтники линий связи
  • Водители автобусов, междугородних и транзитных перевозок
  • Производственные рабочие
  • Офицеры патрульной службы полиции и шерифа
  • Механики и монтажники систем отопления, кондиционирования и охлаждения
  • Сантехники, слесари трубные и паровые
  • Рабочие по обслуживанию и ремонту, общие

  Источник: Бюро статистики труда, выпуск экономических новостей

  Изучение тенденций в области кадровых ресурсов на 2020 год | Анализ «Делойта»

  Изучите пять тенденций в области кадровых ресурсов, которые показывают, как организации могут раскрыть человеческие сильные стороны, которые делают возможным процветание организации.

  Конструкторские работы для благополучия

  Окончание баланса между работой и личной жизнью

  В соавторстве с Джен Фишер, главным специалистом по благосостоянию компании «Делойт» в США.

  Хотя руководители давно осознали важность благополучия, пандемия COVID-19 показала, насколько она значительна. Организации внезапно обнаружили, что они должны уделять первоочередное внимание физическому и психическому благополучию работников как вопросу выживания, поскольку защита их здоровья и снижение стресса стали критически важными для производственной деятельности.Работа и жизнь, здоровье, безопасность и благополучие стали неразделимы. Признание неразрывной связи между нашим благополучием, нашей работой и нашей жизнью побудило все больше организаций глубоко задуматься о том, как они могут превратить благополучие в саму работу, чтобы и работники, и организация могли процветать и двигаться вперед.

  Меняющиеся реалии

  Повышение благополучия стояло на повестке дня организации еще до пандемии COVID-19. Фактически, благополучие было самой важной тенденцией в нашем исследовании Deloitte Global Human Capital Trends 2020, причем 80% из почти 9000 респондентов нашего опроса определили его как важное или очень важное для успеха своей организации.На этом фоне, когда распространение COVID-19 охватило, кризис пролил новый свет на важность благополучия и заставил нас остро осознать последствия, когда благополучие подвергается риску. Организации предприняли быстрые действия по перенаправлению ресурсов на обеспечение безопасности работы и поддержание здоровья работников: перевод сотрудников на удаленную работу, внедрение стратегий тестирования и отслеживания контактов для сотрудников на месте, а также создание новых программ для экстренного отпуска по болезни, ухода за детьми и престарелыми, а также физических, психическое и финансовое здоровье.

  По мере того, как пандемия продолжалась, благополучие оставалось главным в умах руководителей организаций. Разговоры о последствиях социальной изоляции и экономического спада для психического и эмоционального здоровья рабочих стали предметом общественного диалога, и поддержание физического здоровья и безопасности рабочих по-прежнему оставалось главным приоритетом. Некоторые организации приняли чрезвычайные меры для защиты благополучия работников: например, Delta Air Lines позволила 5000 работникам с повышенным риском COVID-19 оставаться дома во время пандемии с полной оплатой и медицинскими льготами. ¹

  В августе 2020 года Джен Фишер, главный специалист по благосостоянию Deloitte в США, разместила сообщение в LinkedIn, в котором просила руководителей поделиться стратегиями и практиками, которые они применяли, чтобы повлиять на благополучие в своих организациях. Сообщение, которое собрало более 500 откликов и 200 комментариев за несколько дней, свидетельствует о растущем внимании организации к благополучию. Руководители крупных и малых организаций заявили, что они приспосабливают свои усилия по обеспечению благополучия к потребностям различных сегментов работников вместо того, чтобы использовать универсальный подход; поиск новых способов, позволяющих работникам отключаться и перезаряжаться в масштабах всей организации; и сосредоточение внимания на вооружении работников умственными, эмоциональными и социальными навыками, необходимыми не только для того, чтобы справляться, но и адаптироваться и преуспевать.

  Однако больше всего нас воодушевили реакции на пост Фишера, так это примеры организаций, воплощающих благополучие в самой работе. Мы получили известия от организаций, которые дополняли программы благополучия , смежные с работой , усилиями по включению благополучия в работу. Некоторые организации были сосредоточены на создании цифрового благополучия и производительности, в то время как другие управляли возможностями как на индивидуальном, так и на командном уровнях, а третьи поощряли создание рабочих мест, давая людям возможность самостоятельно принимать осмысленные решения о том, что и как они вносят в организацию.Одним из примеров таких действий является подход Starbucks к планированию работы своих партнеров (бариста): партнер может ожидать, что его рабочий график будет опубликован за две недели, и если у партнера более часа в пути, Starbucks работает. перенести их в ближайший магазин. ²

  Наша перспектива на 2021 год

  Наша гипотеза

  COVID-19 напомнил нам о двойных императивах благополучия работников и трансформации работы, но руководители по-прежнему упускают из виду важность их связи.Организации, которые интегрируют благополучие в план работы на индивидуальном, командном и организационном уровнях, построят устойчивое будущее, в котором работники смогут чувствовать себя и работать с максимальной отдачей.

  Семь из 10 руководителей, ответивших на опрос Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года, сказали нам, что переход их организации на удаленную работу положительно повлиял на благополучие. Однако устойчивость удаленных способов работы продолжает ставиться под сомнение, поскольку многие части мира столкнулись со второй волной блокировок, связанных с COVID-19.

  Важность организации работы для поддержки организации удаленной работы в будущем стала очевидной во многих организациях. Когда мы спросили опрошенных руководителей, какие факторы были наиболее важными для поддержания удаленной работы, они в подавляющем большинстве выбрали варианты, связанные с планом работы (рис. 1). Программы, смежные с работой, такие как расширенные корпоративные преимущества и новые ресурсы для благополучия, оказались в конце списка, поскольку руководители уделяли приоритетное внимание таким действиям, как создание платформ для цифрового сотрудничества, предоставление работникам возможности выбора и изменение расписания и норм соблюдения, все из которых напрямую включить благополучие в работу.

  Тем не менее, мы также обнаружили постоянный разрыв между работодателями и работниками, когда дело доходит до приоритета благополучия в усилиях по трансформации работы. Мы попросили руководителей высшего звена и руководителей отделов кадров, а также отдельных сотрудников ответить на один и тот же вопрос: «Каковы наиболее важные результаты, которых вы надеетесь достичь в процессе трансформации своей работы в следующие один-три года?» Рабочие сказали нам, что тремя главными целями трансформации труда должны быть повышение качества, увеличение количества инноваций и улучшение благосостояния работников (диаграмма 2) . Но улучшение благосостояния было предпоследним результатом, определенным руководителями, и лишь «увеличение социального воздействия» получило меньше голосов. В мире, где от организаций ожидается, что они будут оказывать влияние не только на акционеров, но и на всех заинтересованных сторон, руководители, для которых благополучие не является целью трансформации работы, упускают огромную возможность.

  Рабочие сказали нам, что три главные цели трансформации труда должны заключаться в улучшении качества, увеличении инноваций и улучшении благосостояния работников.

  HR-руководители были немного более осознанными, чем руководители, не относящиеся к персоналу, в отношении внимания к благополучию как важному результату трансформации работы, при этом 20% руководителей HR выбрали его в качестве приоритета по сравнению с 15% руководителей, не относящихся к персоналу. Но сделать так, чтобы благополучие стало частью работы, не один только HR. Включение благополучия в работу должно происходить симфонически, при поддержке лидеров на всех уровнях и в каждой функции, чтобы добиться значимых результатов.

  Одной из наиболее важных заинтересованных сторон, которую должен привлечь HR, является технологический лидер организации.Сегодня технологии и работа неразрывно связаны, при этом люди и машины взаимодействуют способами, ранее невообразимыми, для ускорения результатов работы и достижения новых результатов. По мере того, как технологии внедряются во все аспекты работы людей, технологические лидеры будут сталкиваться с растущей ответственностью за работу с HR и бизнесом, чтобы гарантировать, что эти технологии, а также рабочие процессы и процессы, которые их дополняют, разработаны и выполняются таким образом, чтобы благополучие работников. ³

  Например, концепция «права на отключение», которая подтолкнула к принятию французского закона 2017 года, ограничивающего степень, в которой работники могут быть обязаны отвечать на телефонные звонки и электронные письма в нерабочее время, признает, что круглосуточный доступ к электронной почте и текстовым сообщениям вызывает ожидания. быть «всегда включенным», что может поставить под угрозу благополучие сотрудников. ⁴ Новаторским примером того, как технологии могут помочь противодействовать этой проблеме, является дополнительная функция электронной почты Daimler AG «Почта в отпуск», которая автоматически удаляет входящие сообщения, когда люди отдыхают. В течение этого времени система отправляет автоответы, предлагая альтернативным людям связаться или предлагая отправителю связаться с вами, когда работник вернется. ⁵

  Технологические лидеры могут взять на себя обязательство по разработке технологий, обеспечивающих благополучие, еще на один шаг вперед, внедряя новые технологии для улучшения здоровья, производительности и качества жизни рабочих.Такие технологии могут включать «эмо-технологии», чтобы помочь людям развить самосознание и эмоциональную регуляцию; «Технологии сотрудничества, присутствия и доверия», чтобы помочь людям наладить более глубокие групповые связи; и «хорошие технологии», которые помогают людям поддерживать и оптимизировать здоровье и умственные способности для поддержания общего благополучия. ⁶ Такие технологии могут улучшить самочувствие, позволяя сотрудникам лучше устранять отвлекающие факторы, уменьшать беспокойство, общаться с другими, укреплять присутствие и доверие и быстрее учиться.

  Новые приоритеты

  Организации, стремящиеся к обеспечению благополучия в своей работе, должны рассматривать действия, политику и полномочия на трех уровнях — индивидуальном, командном и организационном:

  • Физическое лицо: Работники должны проявлять инициативу в установлении собственных границ и понимании своих потребностей в благополучии. Они должны влиять на расстановку приоритетов и дизайн благополучия, участвуя в разработке гибких и гибких политик и практик, которые уравновешивают индивидуальные потребности с потребностями команды и организации.
  • Команда: Сила команд заключается в их способности связывать людей друг с другом, чтобы раскрыть их коллективные возможности. Использование этих возможностей требует, чтобы члены команды понимали и уважали потребности каждого человека в благополучии, чтобы создать среду, в которой команда может работать наилучшим образом.
  • Организационный: Лидеры несут ответственность не только за инвестирование и продвижение благополучия, но и за его приверженность, внедряя благополучие в работу и делая благополучие таким же важным фактором, как и любой другой фактор, влияющий на низ. линия.

  Укрепляя свои усилия на всех трех уровнях, организации могут использовать благополучие для достижения улучшенных результатов в таких областях, как удовлетворенность клиентов, бренд и репутация организации, инновации и адаптируемость.

  Организациям также следует принимать во внимание среду, в которой они разрабатывают работу, поскольку работа все больше пересекает культуры, географические регионы, функции, а также физические и виртуальные рабочие пространства. Приведенные ниже предложения предлагают лидерам отправную точку для размышлений о том, какие изменения они могут внести в пяти средах на трех уровнях:
  

  • Культурный: Встраивание благополучия в социальное поведение и нормы
  • Взаимоотношения: Содействие благополучию в отношениях между коллегами
  • Оперативный: Включая благополучие в управленческую политику, процессы и программы
  • Физический: Создание физического рабочего пространства для улучшения самочувствия
  • Виртуальный: Разработка новых технологий и виртуальных рабочих мест для благополучия

  Существует множество действий, которые организации могут предпринять для включения благополучия в работу (диаграмма 3).

  Интеграция благополучия в работу — это практика, которую необходимо развивать, укреплять и совершенствовать с течением времени, чтобы она была эффективной. Поскольку сама работа меняется быстрыми темпами, способы, которыми организация поддерживает индивидуальное и командное благополучие, должны адаптироваться в тандеме. Речь больше не идет о достижении баланса между работой и личной жизнью; пандемия показала нам, что благополучие — это не баланс между работой и жизнью, а их интеграция. Когда организация способна успешно интегрировать благополучие в работу, благополучие становится неотличимым от самой работы, внедряется на всех уровнях организации и во всех средах, чтобы не только стимулировать и поддерживать человеческую деятельность, но и человеческий потенциал.

  Благодарности

  Джен Фишер выступила соавтором дискуссии «Глобальные тенденции человеческого капитала на 2021 год» на тему «Планирование работы для благополучия: конец баланса между работой и личной жизнью». Как главный специалист по благополучию компании Deloitte в США, Фишер руководит стратегией и инновациями, направленными на обеспечение благополучия, чтобы дать сотрудникам Deloitte возможность выздоравливать, чтобы они могли работать с максимальной отдачей как в профессиональной, так и в личной жизни.

  Авторы хотели бы поблагодарить Керен Вассерман за ее руководство в разработке этой главы и Эми Филдс , Хайме Ледесма и Майкл Гилмартин за их выдающийся вклад.

  Ознакомьтесь с трендом благополучия на 2020 год

  После переподготовки

  Раскрытие кадрового потенциала

  Во время COVID-19 руководители призвали работников расширить свои роли до всего, что необходимо сделать, и работники приняли вызов, выявляя критические потребности и применяя свои возможности против них снизу вверх. Растущее преобладание свободы воли и выбора работников во время пандемии показало, что, когда им предоставляется возможность согласовать свои интересы и увлечения с потребностями организации, работники могут реализовать свой потенциал способами, о которых лидеры, возможно, никогда не догадывались, позиционируя организацию для процветания. длительный срок.

  Меняющиеся реалии

  В прошлом году мы призвали организации использовать подход к развитию персонала, который учитывает как динамичный характер рабочих мест, так и в равной степени динамичный потенциал работников к переосмыслению себя. Даже до COVID-19 было ясно, что подходы к развитию персонала, слишком узко сфокусированные на навыках, не помогут организациям, работникам и руководителям повысить устойчивость, необходимую для управления постоянными изменениями. Затем организации столкнулись с пандемией, которая усилила масштабы воздействия, которое нарушение нормального функционирования может оказать на организации и персонал.Во время кризиса COVID-19 у организаций не было времени переписать должностные инструкции или тщательно обозначить требования к навыкам; они были вынуждены принимать решения в режиме реального времени и переводить сотрудников в те области, где они были больше всего нужны и где у них были возможности, интерес и энтузиазм, чтобы внести свой вклад. Короче говоря, 2020 год помог нам понять важность потенциала и выбора сотрудников.

  По словам автора Натали Никсон, «противоположность реакции может быть не« проактивной », а« творческой ».’” ⁷ Во время пандемии COVID-19 мы наблюдаем взрыв творческого потенциала и мощь рабочего потенциала. Автомобильные рабочие использовали 3D-сканеры и компьютерное моделирование, чтобы переоборудовать свои сборочные линии для производства аппаратов ИВЛ для пациентов с COVID-19. ⁸ Компании по производству напитков вступили в партнерские отношения с государственными организациями, чтобы устранить административные препятствия, чтобы быстро производить и распространять дезинфицирующее средство для рук. ⁹ Производители одежды адаптировали производственные линии для изготовления столь необходимой хирургической одежды. ¹⁰

  В месяцы длительного восстановления после кризиса руководители размышляли о предстоящем непростом пути, пытаясь подготовить свой бизнес и экосистемы к эпохе непрерывных сбоев. Эта готовность зависит от кадрового потенциала. В исследовании Deloitte Global Human Capital Trends в 2021 году руководители определили «способность своих сотрудников адаптироваться, переобучаться и брать на себя новые роли» в качестве основного элемента для преодоления будущих потрясений, при этом 72% выбрали его как наиболее важный или второй элемент. самый важный фактор.Кроме того, 41% руководителей заявили, что наращивание потенциала персонала посредством повышения квалификации, переподготовки и мобильности является одним из наиболее важных действий, которые они предпринимают для преобразования работы. И все же только 17% говорят, что их сотрудники очень готовы адаптироваться, переподготовить и взять на себя новые роли. Сами работники также осознают необходимость перемен: 60% из 10 000 работников, опрошенных в этом году в исследовании «Голос европейской рабочей силы», определили «способность к адаптации» как наиболее актуальный навык, который им понадобится для процветания на рынке труда. ¹¹

  Наша перспектива на 2021 год

  Наша гипотеза: предоставление работникам свободы воли и свободы выбора создает большую ценность, чем чрезмерно предписывающие подходы.

  Организации, которые предоставляют работникам свободу выбора и возможность исследовать области увлечения, смогут более быстро и эффективно активировать сотрудников вокруг возникающих бизнес-приоритетов, чем организации, которые применяют предписывающий подход к удовлетворению потребностей в навыках.

  На наш взгляд, самый важный способ, с помощью которого организации могут раскрыть потенциал работников, — это дать им свободу воли и свободу выбора в отношении того, что они делают.Мы жили в мире, где, как мы предполагали, организации лучше всех знали, какие навыки нужно использовать работникам. Но пандемия научила нас, что потенциал реализуется более полно, когда работникам разрешается проявлять больше инициативы. Потенциал рабочей силы — это не то, для чего были наняты работники, или что они сертифицированы, или даже то, что организации или лидеры хотят, чтобы они делали дальше. Речь идет о предоставлении работникам большей свободы выбора, как они могут наилучшим образом помочь в решении критических бизнес-проблем по мере развития организаций и экосистем.

  Один из способов предоставить работникам больше свободы воли и выбора в том, чем они занимаются, — это «рынки возможностей или талантов». Эти торговые площадки представляют собой платформы, которые делают видимыми и сообщают работникам определенные возможности для профессионального развития, обучения, наставничества, участия в проектах, создания сетей, продвижения, разнообразия и вовлечения. ¹² Они предназначены для предоставления работникам возможности выбора, помогая им согласовывать свои интересы, увлечения и способности с текущими и будущими потребностями бизнеса и проекта.Такие «увлеченные проекты» дают работникам новый опыт развития и возможности учиться в процессе работы, дополнительно улучшая навыки, которые они привносят в организацию.

  Торговые площадки возможностей приносят пользу организациям несколькими способами. Предоставляя работникам возможность добровольно участвовать в работе, которую они предпочитают и ценят, они выявляют ценную информацию об интересах, увлечениях и способностях работников, которые в противном случае могут остаться скрытыми. Это, в свою очередь, позволяет организации быстрее выявлять и перераспределять сотрудников с учетом важнейших бизнес-приоритетов.В то же время работники, которые могут делать то, что для них важно, становятся более мотивированными и более заинтересованными.

  Чтобы получить информацию, которую может помочь раскрыть выбор работника, необходимо сместить рамку с поиска пробелов на восприятие эволюционирующих закономерностей и возможностей. С этой целью различные поставщики используют новые подходы к графам навыков и механизмам навыков, которые нарушают предыдущие, ограниченные представления о смежности навыков. Поставщики из конвергентного набора областей технологий рабочей силы, таких как Gloat, Degreed, Eightfold, Faethm, Ibbaka, ProFinda и Pymetrics, меньше сосредоточены на инвентаризации навыков сверху вниз и больше на помощи организациям в переосмыслении взаимосвязей между навыками, должности, команды и отрасли, чтобы воспользоваться возможностями, которые открывает будущее работы, и помочь работникам раскрыть свой потенциал.

  Платежная технологическая компания Mastercard демонстрирует, как более глубокое понимание потенциала сотрудников может помочь в планировании и развитии персонала. После периода быстрого и экстенсивного роста руководители бизнеса и отдела кадров Mastercard осознали, что организации необходимо четкое понимание навыков и возможностей своих сотрудников, особенно в свете изменений, обусловленных технологиями. Чтобы прояснить, как менялись роли и навыки по мере развития технологий, организация инвестировала в перспективную аналитическую платформу Faethm, которая использует искусственный интеллект (ИИ) для моделирования влияния новых технологий на любую экономику, отрасль, организацию или работу.Во время пандемии эта платформа сыграла ключевую роль в принятии некоторых решений о диапазонах гибкости работы. В будущем организация планирует использовать выводы этого инструмента для управления повседневными инвестициями в обучение и, в конечном итоге, для поддержки карьерного роста сотрудников. Такой подход, основанный на аналитике, вывел Mastercard за рамки традиционного подхода к определению профилей сотрудников сверху вниз и их сопоставлению с потребностями в обучении. Вместо этого технология определяет профили сотрудников снизу вверх путем анализа множества крупномасштабных наборов данных из множества систем и источников (таких как управление производительностью, должностные инструкции, системы управления обучением и беседы о карьере).Это позволяет Mastercard более точно понимать навыки своих сотрудников, чтобы определять сильные стороны всей организации и области развития.

  Более глубокое понимание работников в результате выбора работников может помочь организациям освободиться от ограничений традиционных моделей планирования трудовых ресурсов. Исторически сложилось так, что планирование кадровых ресурсов основывалось на структуре компетенций, статических описаниях должностей и линейных карьерных траекториях для определения и организации работы и персонала. Усилия по подготовке к будущему в значительной степени приняли форму ориентированного на цепочку поставок сосредоточения на конвейерах для критических ролей, при этом разговоры о горячих навыках, пробелах в навыках и смежных навыках преобладали в разговорах о талантах.Но в этих разговорах часто упускается из виду скрытый потенциал сотрудников — и ценность, которую они могут создать, если их потенциал будет понят и использован. Например, во время пандемии Scandinavian Airlines признала, что ее бортпроводники могут хорошо подходить для работы в сфере здравоохранения благодаря их базовой медицинской подготовке и опыту работы с людьми, находящимися в трудных ситуациях. Организация создала программу быстрой переподготовки уволенных бортпроводников в качестве помощников медсестер для удовлетворения растущих потребностей в медицинском персонале во время COVID-19.На сегодняшний день эта программа помогла более 300 бортпроводникам и людям с аналогичным опытом из других секторов системы здравоохранения Швеции удовлетворить важную социальную потребность. ¹³

  Предоставление сотрудникам права голоса в том, что они делают, также помогает организациям действовать более динамично и в режиме реального времени. Нисходящие подходы, основанные на выявлении бизнес-потребностей и последующем поиске или развитии навыков, которые можно противопоставить им, всегда будут медленнее, чем подходы, позволяющие работникам самостоятельно выбирать, исходя из своих интересов и способностей.Задача здесь состоит в том, чтобы установить ограждения, которые направляют интересы и способности работников на благо организации, позволяя делать выбор не ради самого себя, а потому, что то, что выбрано, помогает организации расти и процветать. Организации, которые осознают это, могут извлечь выгоду из повышенной гибкости и устойчивости к изменениям, которые имеют решающее значение для преодоления постоянных сбоев.

  Новые приоритеты

  Успех трансформации работы зависит от способности организации раскрыть человеческий потенциал для определения и достижения новых результатов.Организации, которые хотят раскрыть человеческий потенциал, должны рассмотреть возможность действий в следующих областях:
  

  Сдвинуть уравнение спроса и предложения

  • Создавайте рынки талантов, которые активно работают с обеими сторонами уравнения спроса и предложения рабочей силы. Торговые площадки могут раскрыть потребности бизнеса и проектов для работников и могут раскрыть навыки и возможности персонала для организации.
  • Проектируйте роли с учетом постоянного обновления и включения избыточных мощностей, предназначенных для этого.Развивайте страсть сотрудников к решению невидимых и будущих проблем. Вознаграждайте сотрудников, которые выявляют критические пробелы и изобретают себя заново, чтобы заполнить их. Новые поставщики, такие как Learn In, могут помочь предоставить время, а не только деньги, позволяя сотрудникам участвовать в обучении на протяжении всей жизни, ограничивая при этом типичные альтернативные издержки.

  Центр планирования персонала с учетом потенциала

  • Сдвиньте подходы к планированию персонала, не полагаясь на нисходящие мандаты, предоставляя больше свободы самим работникам.Дайте возможность работникам переосмыслить, что, как и где будет выполняться.
  • Рассмотрим технологии с поддержкой ИИ, которые могут помочь понять неструктурированные данные внутри и вне организации и выявить скрытые закономерности, такие как предполагаемое присутствие одного навыка на основе присутствия других. Важно обеспечить, чтобы такие новые инструменты ИИ были интегрированы в стратегию, а последствия их развертывания понимались и принимались всеми заинтересованными сторонами. Они будут бороться за поддержку, если их ценность не будет признана и продемонстрирована.

  Стремитесь к динамичному действию в реальном времени

  • Собирайте данные о кадрах и работайте с ними, чтобы в режиме реального времени получать информацию о навыках сотрудников во всей экосистеме талантов. Задавайте дальновидные вопросы о желаемых направлениях работы сотрудников в будущем, а не отслеживайте предписывающие показатели, такие как количество часов, потраченных на обучение, или полученные свидетельства, и используйте ответы, чтобы побудить работников делать выбор в области обучения, который приносит пользу как им самим, так и организации.
  • Помните, что команды становятся движущей силой организационной деятельности.Команды смогут учиться и адаптироваться быстрее, чем отдельные сотрудники, поскольку команды мотивированных людей будут бросать вызов друг другу, чтобы придумывать лучшие и более креативные идеи. ¹⁴

  2020 год засвидетельствовал удивительную адаптивность персонала. Чрезвычайные обстоятельства и проблемы раскрыли потенциал сотрудников и коллективов, когда они столкнулись с новыми, меняющимися и драматическими проблемами и приоритетами бизнеса и организации. Мы увидели, что рабочая сила может адаптироваться более резко, чем многие ожидали, столкнувшись с новыми проблемами.В будущем сила свободы воли и выбора, поддерживаемая рынками возможностей и талантов, может быстро связать меняющиеся приоритеты в работе с навыками, опытом и, что немаловажно, их интересами. 2020 год также показал, насколько мало организации на самом деле знают о своих сотрудниках — о своих навыках и возможностях сейчас, а также о способности к постоянному обновлению. Сегодня перед организациями стоит задача разработать стратегии и программы для развития и развертывания персонала, столь же динамичные и адаптируемые, как и бизнес-проблемы, которые мы пытаемся решить.

  Благодарности

  Авторы хотели бы поблагодарить Грега Миллера (Фаэтм), Брайана Херши (Глоат), Карен Чианг и Стивена Форта (Иббака), Эстер Галло (Mastercard), Роджера Гормана Alpesh Patel (ProFinda) и Andrew Avrin и Bob Toohey (Pymetrics) за их вклад в эту главу. Авторы хотели бы поблагодарить Дэвида Блейка , исполнительного председателя Degreed и основателя Learn In, за его вклад в нашу перспективу инвестирования в навыки и возможности персонала.

  Авторы также хотели бы поблагодарить Weatherly Langsett и Mackenzie Halter за их руководство в разработке этой главы, а также Carly Ackerman , Nate Drix , Chris Ertel , Kira Gebron , , Майкл Гриффитс , Джули Хиипакка , Дон Миллер , Стивен Розенталь, Мел Родригес , Дана Свенсон Свитцер и Лукас Ватанабе за их вклад.

  Ознакомьтесь с трендом на перепрофилирование на 2020 год

  Суперкоманды

  Где работает

  Во время пандемии COVID-19 организации удвоили количество команд и объединились в качестве стратегии выживания, чтобы обеспечить адаптивность и скорость. Теперь у руководителей есть возможность использовать то, чему они научились, для создания «супергрупп», которые объединяют людей с технологиями, чтобы перестроить работу более человечными способами. Увеличивая вклад людей в достижение новых и лучших результатов, суперкоманды могут играть неотъемлемую роль в способности организации расти и процветать.

  Меняющиеся реалии

  В начале 2020 года эскалация пандемии COVID-19 вынудила руководителей организаций быстро изменить приоритеты бизнеса и персонала. Масштабы и серьезность пандемии вынуждали организации оспаривать свои взгляды на то, какую работу необходимо выполнять своим клиентам, акционерам и заинтересованным сторонам в течение длительного периода повышенной неопределенности. Чтобы быстро переориентировать свои цели и операции, мы видели, как организации обращаются к командам и объединениям как к единым целевым единицам для повышения эффективности организации.Например, Ford сформировал специальные группы и установил новые производственные линии на своих производственных объектах, чтобы перейти от производства аккумуляторов для гибридных автомобилей к десяткам тысяч вентиляторов. ¹⁵ Команды, которые формировались, росли и перестраивались, повышали способность организаций менять направление и выполнять работу в сложных и сложных условиях.

  Teaming стала спасательным плотом для талантов и организационных стратегий во время COVID-19, потому что команды созданы для адаптации, а не для предсказуемости и стабильности.Команды могут учиться и адаптироваться быстрее, чем отдельные работники, поскольку команды мотивированных людей будут бросать вызов друг другу, чтобы придумывать лучшие и более креативные идеи. ¹⁶ По мере того, как организации переходят от эффективности к обучению, мы ожидаем, что они будут больше полагаться на команды, которые будут стимулировать рост и преодолевать неопределенность.

  По мере того, как мир выходит из пандемии, у организаций появляется возможность использовать то, чему они научились, чтобы еще больше приумножить ценность команд.Следующий рубеж в объединении — суперкоманды : комбинации людей и технологий, использующие свои дополнительные возможности для достижения результатов с такой скоростью и масштабом, которые иначе были бы невозможны. ¹⁷

  Суперкоманды еще не стали широко распространенной организационной стратегией, отчасти потому, что многие организации по-прежнему склонны рассматривать технологии как инструмент и средство, а не как члена команды и сотрудника. Большинство респондентов нашего исследования Global Human Capital Trends 2020, например, заявили, что рассматривают искусственный интеллект (ИИ) в основном как инструмент автоматизации — замену ручного труда — а не как способ расширения человеческих возможностей или взаимодействия с ними.Однако это мнение может постепенно меняться. Руководители, ответившие на опрос Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года, признали, что использование технологий и людей — это не выбор «либо или», а партнерство «и то, и другое».

  Три основных фактора, которые руководители определили как важные для преобразования работы, — это организационная культура, возможности персонала и технологии (рис. 4) — факторы, которые должны работать вместе, чтобы организация могла представить и собрать эффективные суперкоманды.

  AI может быть особенно важен для способности суперкоманды создавать новые ценности. В организационной психологии то, что Скотт Пейдж называет «бонусом разнообразия», является результатом формирования команд, состоящих из разных мыслителей, что означает, что разнородные команды превосходят однородные в решении проблем, прогнозировании и разработке решений. Исследования показывают, что организации с разнообразием выше среднего производили большую долю доходов от инноваций (45% от общего объема), чем организации с разнообразием ниже среднего (26%), что привело к более высоким общим финансовым показателям. ¹⁸ Поскольку ИИ привносит в команду свой собственный стиль «мышления», сочетание человеческого и машинного интеллекта может дать бонусы разнообразия, превышающие бонусы, создаваемые командами, состоящими только из людей, какими бы разнообразными они ни были. ¹⁹

  Тем не менее, иногда добавление технологий может быть неправильным ответом, и удвоение человеческих возможностей может быть лучшим подходом. Например, Walmart завершил свою программу по использованию роботов для проверки инвентаря на полках магазинов в пользу использования вместо этого людей.Несмотря на то, что во время пандемии спрос резко вырос, организация обнаружила, что управление имеющимися на полке продуктами может осуществляться людьми столь же просто и экономично, как и роботами. ²⁰

  Наша перспектива на 2021 год

  Наша гипотеза

  Superteams может дать организациям возможность перестроить работу более человечными способами, используя технологии для повышения способности команд учиться, творить и действовать по-новому для достижения лучших результатов.

  Большой выигрыш от суперкоманд заключается не только в том, что они могут выполнять работу быстрее и дешевле. Скорее, их величайшая ценность заключается в их способности перестраивать работу, используя технологии для изменения характера работы, чтобы максимально использовать явно человеческие способности людей. Это выходит за рамки соображений пользовательского опыта и дизайна, ориентированного на человека. И, как показывает история Walmart, дело не только в использовании технологий для выполнения части работы. Это означает преднамеренное использование дополнительных человеческих и технологических возможностей суперкоманды для разработки работы таким образом, чтобы она улучшала естественные способы работы людей.Следующие три примера подчеркивают, что когда технологии объединяются с людьми в супергруппах, это может позволить значительно более гуманные способы работы, которые приводят к заметно лучшим результатам.

  Часто люди лучше всего работают в команде. Инструменты совместной работы, которые сделали возможной удаленную и виртуальную работу во время COVID-19, также побудили некоторые организации переосмыслить, как эти технологии могут быть использованы для более эффективной совместной работы вне границ организаций и экосистем.Например, в ответ на COVID-19, AstraZeneca, одна из ведущих мировых фармацевтических компаний, объединила сотни ученых из разных терапевтических областей, включая респираторную, кардиологию и онкологию, среди прочих, и из Оксфордского университета для совместной работы. разработать вакцину и другие терапевтические средства. Кроме того, AstraZeneca сыграла решающую роль в создании испытательных лабораторий для национальной программы тестирования в Соединенном Королевстве, привлекая ученых из всей своей организации и в рамках партнерства с Кембриджскими лабораториями и GlaxoSmithKline.Организация использовала технологии совместной работы, чтобы обеспечить партнерство в реальном времени и обмен данными, что повысило скорость и уровень совместной работы, необходимой для быстрого прогресса. ²¹

  Технологии также могут усиливать естественную способность людей к суждению. Например, страховая отрасль экспериментирует с ИИ и прогнозным моделированием, чтобы развить традиционную роль андеррайтера. По мере того, как обработка приложений приближается к точке продажи, ИИ может предоставлять предложения на основе данных, чтобы повысить способность андеррайтеров принимать обоснованные решения о рисках.Этим «экспоненциальным андеррайтерам» не обязательно становиться техническими экспертами или специалистами по обработке данных, чтобы использовать и извлекать выгоду из этой технологии. Им нужно только понимать, как и когда использовать решения на основе искусственного интеллекта для более эффективного выполнения работы, выполняя свою роль в сотрудничестве человека и машины.

  Наконец, технологии могут улучшить уникальную человеческую способность людей создавать новые знания. Одним из примеров является Remesh, компания, которая помогает проводить масштабные онлайн-фокус-группы с использованием платформы с поддержкой искусственного интеллекта.Ремеш использует ИИ для анализа и организации ответов в режиме реального времени и сбора информации, вытекающей из ответов. Это не только ускоряет получение информации, но также улучшает ее качество за счет вывода на поверхность представлений, которые в противном случае могли бы не появиться. Платформа предлагает участникам проголосовать за то, с какими ответами других анонимных участников они больше всего согласны. Затем его алгоритмы автоматически рассчитывают и ранжируют ответы на основе популярности группы, что позволяет получить четкое представление об идеях участников, не омраченных такими факторами, как предвзятость и индивидуальные различия личности.

  Новые приоритеты

  Исследование Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года показало, что руководители смещают акцент с оптимизации работы и изменения ее дизайна на переосмысление работы, при этом 61% заявили, что они сосредоточатся на переосмыслении работы в будущем, по сравнению с 29% до пандемии. Но чтобы перейти от оптимизации и перепроектирования к переосмыслению, организациям также необходимо изменить способ использования технологий в работе. Оптимизация работы и реорганизация работы сосредоточены на достижении тех же результатов работы более эффективно, поэтому они в значительной степени зависят от использования технологий для замены или увеличения человеческого труда.С другой стороны, переосмысление работы использует технологии для преобразования характера работы таким образом, чтобы достичь новых результатов и сделать возможными новые устремления.

  Чтобы создать среду, в которой процветают суперкоманды, руководители должны учитывать следующее:

  • Ставьте смелые цели. Прекратите сосредотачиваться на том, как улучшить существующие процессы и результаты, а вместо этого сосредоточьтесь на определении новых стремлений и результатов.
  • Не останавливайтесь на придумывании новых способов достижения этих результатов.Перестройте работу, чтобы воплотить в жизнь переосмысление.
  • Избегайте инстинкта использовать технологии только в качестве помощника для работы, которую вы уже выполняете. Вместо этого следует шире взглянуть на преобразующий потенциал технологий, чтобы усилить влияние, которое они могут оказать на работу.
  • Используйте технологии для проектирования работы таким образом, чтобы люди могли работать наилучшим образом: работать совместно в командах, устранять разрозненность для работы между функциями и предприятиями, создавать знания, учиться в процессе работы, а также персонализировать и гуманизировать опыт работы.
  • Сделайте создание суперкоманд межорганизационным императивом, используя лучшие идеи HR, ИТ и бизнеса.

  Суперкоманды являются наиболее мощными, когда организации используют технологии для расширения возможностей команд таким образом, чтобы улучшить работу людей и улучшить их работу. Они обещают помочь организациям объединить человеческий и технологический потенциал для перестройки работы и создания новых ценностей для всех заинтересованных сторон. При наличии подходящей среды для процветания супергруппы людей и технологий вместе могут раскрыть организационный потенциал и вместе достичь более высоких результатов, чем люди или машины могли бы достичь в одиночку.

  Благодарности

  Авторы хотели бы поблагодарить Steve Rees и Tonya Villafana (AstraZeneca) за их вклад в эту главу.

  Авторы также хотели бы поблагодарить Оливию Фогель за ее лидерство в разработке этой главы и Сири Андерсон , Баладжи Бондили , Оливию Кэнкро , Патрицию Даниелеки , Хлою Нейт Дрикс , Сэм Фридман , Франц Гилберт , Нихил Гохейл , Сьюзан Хоган , Майкл Морган , Николь Ноди , Мел Родригес , Штефен , Бенц Штефен Бретт Уолш и Мэрилин Зубак за их вклад.

  Ознакомьтесь с трендом 2020 года по суперкомандам

  Управление кадровыми стратегиями

  Определение новых направлений работы и персонала

  COVID-19 стал для нас грубым пробуждением в том, что управление стратегиями кадровых ресурсов с использованием ретроспективных показателей и измерений, описывающих текущее состояние персонала, серьезно ограничивает способность организации выживать в кризисных ситуациях, не говоря уже о том, чтобы процветать в них. Задавая и отвечая на разные вопросы — вопросы, которые подталкивают лидеров к постоянному оспариванию своих подходов к работе и персоналу — может помочь организациям встретить постоянные изменения с уверенностью, которая приходит от размышлений и взглядов в будущее.

  Меняющиеся реалии

  Организациям необходимо лучше понимать своих сотрудников, и они находятся под неотложным давлением из-за беспрецедентных, редких в жизни, экономических и социальных проблем. Пандемия COVID-19 поднимает критические проблемы со здоровьем, связанные с благополучием и безопасностью сотрудников, а также с удаленной работой и альтернативными рабочими местами. Экономические последствия пандемии вынуждают работодателей принимать жесткие решения об уровне укомплектования персоналом, перераспределении рабочих и команд и удержании рабочих.И резко возросшее внимание к социальной и расовой несправедливости в Соединенных Штатах — и ее расширяющийся волновой эффект — привлекает значительное внимание к усилиям и результатам компаний в области разнообразия, справедливости и инклюзивности (DE&I).

  Эти проблемы усугубили информационный разрыв между работодателями и кадрами, который был выявлен нашим исследованием более года назад. Девяносто семь процентов респондентов нашего исследования Deloitte Global Human Capital Trends 2020 заявили, что им нужна дополнительная информация о некоторых аспектах своей рабочей силы.Только 11% организаций заявили, что они могут предоставлять информацию о своей рабочей силе в режиме реального времени — статистика, которая была ошеломляющей даже в до того, как организации были вынуждены принять ряд немедленных решений в отношении своих сотрудников, вызванных пандемией.

  В нашем специальном отчете за 2020 год, Возвращение к работе в будущем: охват цели, потенциала, перспективы и возможностей во время COVID-19 , мы объяснили, как пандемия подчеркнула и ускорила «необходимость и легкость доступа к проницательные и ориентированные на будущее данные о кадрах.” ²² Мы поощряли организации задавать разные вопросы, измерять и сообщать ответы в режиме реального времени, чтобы пролить свет на важные кадровые проблемы, обсудить их и перейти к действию. Эти перспективные идеи, а не ретроспективные устаревшие данные могут помочь организациям понять, как достичь новых результатов, используя потенциал персонала и трансформируя работу.

  Например, понимание насущных проблем и предпочтений работников может быть бесценным руководством к тому, когда и как их безопасно вернуть на работу во время и после пандемии COVID-19.Поставщик финансовых услуг Lincoln Financial применил многомерный подход к получению этой информации, используя опросы сотрудников и расширенную аналитику для сбора информации, которая могла бы помочь ему эффективно разработать свою стратегию возврата к работе. Опросы позволили руководителям идентифицировать ряд рабочих персон, отражающих озабоченность работников безопасностью, стремление к гибкости и их индивидуальную эффективность в удаленной среде. Анализ ролей, на которые больше всего влияет виртуальная работа, выявил потенциальное влияние на производительность, сотрудничество и построение отношений.Используя этот анализ настроений сотрудников, руководители Lincoln Financial смогли разработать будущие методы работы, направленные на повышение производительности и вовлеченности, при этом уделяя первостепенное внимание безопасности персонала и психологическому благополучию.

  Наша перспектива на 2021 год

  Наша гипотеза

  Мы входим в мир, в котором становится все более важным, чтобы организации переходили от использования информации о кадрах для улучшения старых моделей работы к их использованию для определения новых направлений.

  Результаты исследования Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года показали, что COVID-19 побудил многие организации сместить свой подход к обеспечению готовности с планирования вероятных дополнительных событий на прогнозирование маловероятных событий со значительными последствиями и рассмотрение множества возможных сценариев. Семнадцать процентов руководителей заявили, что их организации будут сосредоточены на маловероятных событиях со значительными последствиями в будущем, по сравнению с 6% до пандемии. А 47% заявили, что их организации планируют сосредоточиться на нескольких сценариях в будущем, по сравнению с 23% до пандемии.

  Чтобы эффективно справляться с множеством возможных будущих и маловероятных событий, организациям необходимо иметь возможность быстро менять направление и устанавливать новые направления, что в значительной степени зависит от способности получать доступ к информации о персонале и действовать на ее основе в реальном времени. Новым элементом здесь является использование кадровых стратегий для планирования неопределенности. Более динамичный, ориентированный на действия подход к пониманию персонала может помочь лидерам принимать более быстрые и более эффективные решения, основанные на самой последней информации о том, на что способны их сотрудники.

  Для реализации такого динамического подхода необходимо связать данные о кадрах как с экономической стоимостью, так и с ценностями организации, использовать их для понимания того, как расти и преуспевать на рынке, а также о том, как согласовать поведение сотрудников и организации с принципами организации. Это означает анализ данных о персонале для получения информации, которая будет полезна не только лидерам и работникам внутри компании, но и внешнему сообществу. Он включает в себя обмен данными о персонале и информацией, которую он поддерживает, с лидерами, работниками и сообществом, чтобы управлять как направлением, так и подотчетностью.А это означает, что всегда под рукой всегда будет актуальная информация, потому что в постоянно меняющейся среде организация также должна постоянно устанавливать новые направления.

  Чтобы добиться более динамичной стратегии в отношении кадров, организации в разных странах изучают новые подходы к более глубокому пониманию трудовых ресурсов. Хотя эти подходы различаются, чтобы соответствовать различным национальным законам, постановлениям и нормам, их объединяет движение к большей прозрачности и более сильный призыв к действию.

  Одним из ярких примеров использования информации о кадрах для стимулирования движения к новым результатам являются достижения в области DE&I, сделанные Edison International и ее крупнейшей дочерней компанией Southern California Edison (SCE). SCE не только публикует свои данные по DE&I на своем внешнем веб-сайте, но и предпринимает инициативы, чтобы понять эти данные и действовать в соответствии с ними на более глубоком уровне. Его усилия включают серию ознакомительных туров, которые начинаются с чернокожих сотрудников в партнерстве с Networkers, группой бизнес-ресурсов SCE (BRG), посвященной продвижению интеграции чернокожих сотрудников, чтобы лучше понять их опыт, и углубленное гендерно-ориентированное исследование оплаты в партнерстве. с Женским круглым столом BRG.В 2020 году SCE продемонстрировала свою приверженность DE&I, публично поделившись информацией о представительстве по признаку расы и пола в вопросах оплаты, доступа и настроений сотрудников; статус его поставщиков; и его общественные инвестиции. Наконец, организация объявила о серии действий по продвижению социальной и экономической справедливости в сообществах SCE, с первоначальным усилением обязательств перед сообществом чернокожих. Как объяснил вице-президент SCE по кадрам, культуре и стратегии: «Мы проделали много действительно хорошей работы, не только прозрачно публикуя данные, но и действуя в соответствии с ними.У нас есть внутренние и внешние обязательства, которые мы обнародовали ».

  Новые приоритеты

  В нашем отчете Deloitte Global Human Capital Trends за 2020 год мы составили список ключевых вопросов, которые следует задавать лидерам, чтобы в режиме реального времени получать информацию о производительности рабочей силы, ее благополучии и своих приоритетах, а также о показателях DE&I. В этом году мы исследуем три темы — потенциал работников, экосистемы талантов и претворение организационных ценностей в действия — которые возникли в результате событий прошлого года, чтобы увидеть, как ответы на эти вопросы могут помочь организациям определить новые направления работы и кадровых ресурсов на будущее.

  Использование рабочего потенциала

  В 2020 году организации испытали беспрецедентную потребность в перераспределении навыков и переосмыслении результатов работы, когда они изо всех сил пытались справиться с пандемией и ее экономическими последствиями. COVID-19 был механизмом, заставляющим работников и руководителей задуматься о том, как по-новому применить свою рабочую силу для удовлетворения новых потребностей. Работодатели призвали работников расширить свои полномочия на все необходимые задачи, независимо от того, подпадают ли эти задачи в рамках их ранее существовавших ролей.В тандеме рабочие места и роли де-факто расширились, чтобы отразить то, чем на самом деле занимались работники. И рабочие доказали, что они способны выйти за рамки своих должностных обязанностей, когда их потенциал для этого был использован.

  Попутно организации узнали, что их определения того, какая работа должна быть выполнена, кто должен ее выполнять, и как мотивировать людей для достижения своего максимального потенциала, могут быть гораздо более гибкими, чем они предполагали ранее. Если руководители примут этот урок близко к сердцу, мы можем оказаться на пути к среде, в которой организации будут переоценивать характер работы и рабочих мест не только тогда, когда это вынуждает кризис, но и на постоянной основе, чтобы предвидеть быстрые изменения окружающей среды.Организации должны будут проявлять бдительность в отношении использования потенциала сотрудников на основе данных, чтобы они знали, какие возможности организация может использовать в любой момент.

  Между тем, ловкое лидерство станет еще более важным на всех уровнях организации, отдельных групп и команд, а также на уровне высшего руководства. Шестьдесят процентов руководителей в исследовании Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года заявили, что лидерство важно для подготовки к неизвестному будущему — высший приоритет для поддержки готовности.И хотя большая часть лидерства исторически была направлена ​​на определение направления и обеспечение соблюдения требований, теперь эффективное руководство смещается к подготовке к непредсказуемому путем наставничества, совместной работы и развития способности сотрудников учиться и адаптироваться. Руководители команд лучше всех распознают потенциал своих команд; это люди на местах, которые могут определить, у кого есть возможности для чего и как эти возможности могут быть наилучшим образом применены. Это означает, что в дополнение к раскрытию потенциала работников для роста и адаптации, организации должны также стремиться использовать способность лидеров развивать потенциал.

  Вопросы, которые следует задать, чтобы максимально использовать рабочий потенциал

  • Развитие профессии: Как часто меняются рабочие места, какие и в какой степени?
  • Готовность рабочей силы к будущему: Насколько готовы наши сотрудники выполнять работу будущего? Каковы наши возможности, опыт и пробелы в навыках и как мы собираемся их устранить?
  • Способность к изменениям и гибкость: Могут ли рабочие и руководители быстро и эффективно адаптироваться к постоянным изменениям?
  • Готовность будущего лидера: К каким новым тенденциям, вызовам и сценариям готовятся лидеры? Сколько наших лидеров обладают качествами, необходимыми для успеха?

  Использование всей экосистемы талантов

  По мере того, как многие организации открывали, что могут расширить обязанности и роли, многие также осознали, что более четкое представление — и больший доступ к — всей экосистеме их талантов может сделать эти усилия намного более эффективными.Чем точнее организация знает, где найти возможности для выполнения того, что необходимо, и чем больше у нее возможностей получить доступ к этим возможностям, тем эффективнее она сможет развертывать и перераспределять людей для устранения операционных пробелов. Эта потребность особенно очевидна в организациях, которые в значительной степени привлекают альтернативных работников, будь то из-за того, что они быстро растут и нуждаются в дополнительных сотрудниках для поддержки своего роста, или потому, что им нужно было сократить численность персонала на балансе и использовать альтернативных работников в качестве дополнительных гибкий заменитель.

  Это осознание напоминает нам, насколько важно иметь возможность немедленно получить доступ к необходимым возможностям, где бы они ни находились. В связи с этим мы ожидаем, что организации будут внедрять общие системы отслеживания, измерения и управления сотрудниками как для традиционной, так и для альтернативной рабочей силы. Кроме того, поскольку пандемия подтолкнула организации к необходимости увеличивать или уменьшать количество своих сотрудников, стало ясно, что экосистема талантов должна также распространяться на работников, ушедших из организации, таких как выпускники и пенсионеры.Получение информации об этих разделенных сотрудниках может помочь организации отслеживать и привлекать их, если они снова понадобятся.

  На самом деле, чтобы получить максимальную отдачу от экосистемы талантов, организации должны иначе взглянуть на концепцию удержания. Дело не столько в отслеживании количества людей, которые уезжают, сколько в понимании того, кто уходит и почему. В отличие от простых показателей уровня удержания, понимание того, кто уходит и почему, может пролить свет на то, являются ли эти модели желательными или нежелательными, и дать информацию о стратегиях для внесения соответствующих корректировок.Это разница между знанием того, что 1,1 миллиона рабочих вышли из состава рабочей силы США в сентябре 2020 года, и пониманием того, что 80% этих рабочих составляли женщины, ²³ — статистика с явными последствиями для разнообразия, справедливости и инклюзивности (DE&I).

  Новые подходы к удержанию также должны быть сосредоточены на том, как выстраивать и поддерживать отношения с различными частями экосистемы рабочей силы, будь то традиционные работники, альтернативные работники, работники неполный рабочий день или бывшие работники.Возможность идентифицировать все сегменты талантов в экосистеме важна, как и понимание навыков, мотивации и предпочтений работников в каждом сегменте. Анализ таких вопросов на основе данных может помочь организациям легче адаптировать свой персонал к меняющимся потребностям.

  Вопросы, которые нужно задать, чтобы задействовать всю экосистему талантов

  • Размер рабочей силы: Сколько сотрудников предоставляют прямые или косвенные услуги нашей организации?
  • Состояние внутреннего рынка талантов: Насколько здоров наш внутренний рынок талантов?
  • Состояние экосистемы талантов: Сколько возможностей мы можем получить в нашей более широкой экосистеме?
  • Драйверы удержания: Кто из наших сотрудников рискует уволиться и почему?

  Преобразование ценностей в действия

  2020 ознаменовался серией мероприятий, которые вновь привлекли внимание к ценностям организации, таким как этика, справедливость и инклюзивность, во всем мире.Взрывоопасные инциденты, вызванные гонками, в Соединенных Штатах побудили организации пересмотреть свои обязательства перед DE&I, в то время как широко распространенные увольнения и увольнения высветили качество социального контракта между работодателями и работниками. Клиенты просили руководителей организаций, а руководители организаций просили себя, своих партнеров и поставщиков глубоко изучить то, что они делают для продвижения принципиального индивидуального и организационного поведения, ожидая, что каждый должен делать больше.

  Особенно очевидно во время COVID-19 то, как пандемия повлияла на социальный договор между работодателем и работником, особенно в том, что касается благополучия. Многие работодатели уделяют больше внимания благополучию своих работников, и это не ограничивается усилиями по предотвращению заражения работников. Например, 69% опрошенных руководителей заявили, что их организации внесли изменения во время COVID-19, которые, по их мнению, дали работникам возможность лучше интегрировать свою личную и профессиональную жизнь.

  Чтобы сделать такие результаты еще более сильными, важно найти действенные способы использования и обмена информацией для достижения заметного прогресса в новых направлениях. Здесь первостепенное значение приобретают способности организации к восприятию, охватывающие всю экосистему ее персонала, осуществляемые различными способами через несколько каналов и выполняемые постоянно, а не периодически. Сложная и меняющаяся среда не позволяет полагаться на данные на определенный момент времени или данные, которые охватывают только часть персонала.Вместо этого организации необходимо целостное представление о чувствах, нормах и поведении своих сотрудников, чтобы понять ее культуру, выявить риски и решить, что необходимо сделать для достижения ее устремлений. Не менее важно, что организациям также нужны способы ощущать чувства во внешнем мире, чтобы они могли понимать и управлять тем, как они воспринимаются другими.

  Понимание, полученное на основе данных внутренних и внешних исследований, может помочь организациям лучше согласовать индивидуальные и организационные действия с ценностями организации.Данные могут и должны быть прозрачно переданы внешним заинтересованным сторонам, чтобы вселить уверенность в порядочности и этичности организации.

  По мере того, как сбои становятся новой нормой, организации вынуждены постоянно переоценивать и переосмысливать свою стратегию работы, рабочей силы и рабочих мест. Это требует от руководителей коренного изменения методов управления персоналом, собирая в режиме реального времени прогнозные данные на пересечении экономической и социальной ценности.Но сбор данных не является целью. Аналитика, основанная на данных, может позволить организациям постоянно оспаривать предпринимаемые действия и определять, могут ли они изменить эти действия при необходимости и каким образом. Задача состоит в том, чтобы не увязнуть в механике сбора данных, когда основное внимание следует уделять их использованию для информирования о значимых действиях, направленных на достижение новых результатов.

  Вопросы, которые нужно задать, чтобы воплотить ценности в жизнь
  • Социальный договор с персоналом: Как наша организация обращается со своими сотрудниками, подрядчиками и поставщиками услуг любого типа?
  • Значимое разнообразие: Могут ли работники из разных сообществ оказывать влияние в организации?
  • Бренд человеческого капитала: Как наша культура, персонал и лидерство отражаются во внешнем мире?
  • Чувствительность к культурным рискам: Какие сигналы, которые мы видим, указывают на отклонения в поведении и нормах работников?

  Приоритет в продвижении вперед состоит в том, чтобы гарантировать, что усилия организаций по кадровым стратегиям, данным и идеям охватят круг заинтересованных сторон и что призма будет достаточно широкой, чтобы включать как краткосрочные, так и долгосрочные показатели прогресса в достижении экономических и социальных целей.Это улучшит способность организаций удовлетворять растущие потребности в талантах, повысит гибкость и устойчивость, а также приведет к новому и более эффективному управлению персоналом, что приведет к постоянным сбоям в работе.

  Благодарности

  Авторы хотели бы поблагодарить Натали Шиллинг , Лиджи Мэри Томас и Жаклин Трапп (Южная Калифорния Эдисон) за их вклад в эту главу.

  Авторы также хотели бы поблагодарить Бриттани Уайтхед за ее лидерство в разработке этой главы и Амель Архаб , Чад Бюге , Кристину Дорфхубе , Лиз Данн , Джейсон Флинн , Эллисон Купер , Мелани Лэнгсетт , Арт Мазор , Ли Меровиц , Кирсти Миллер , Идо Намир , Николь Оверли , Дженнифер Рокс , Уайт и Симпсон Софи их вклады .

  Ознакомьтесь с трендом 2020 года в отношении управления кадровыми стратегиями

  Памятка в HR

  Ускорение перехода к реструктуризации

  COVID-19 требовал, чтобы люди работали радикально новыми способами, будь то удаленно с использованием технологий или лично с соблюдением процедур безопасности и социального дистанцирования. При решении этих проблем HR был выдвинут на передний план усилий организаций по выживанию в кризисе — и в результате получил большее доверие среди руководителей предприятий.По мере того, как организации выходят из пандемии, у HR есть возможность укрепить свои недавно усиленные позиции, чтобы сместить свою роль с управления работниками на реструктуризацию работы, добиваясь лучших результатов, которые позволяют организациям процветать.

  Меняющиеся реалии

  В нашей записке для HR в отчете Deloitte Global Human Capital Trends за 2020 год мы призвали к более смелому, «экспоненциальному» HR, который расширил бы его фокус и расширил бы свое влияние для более эффективного решения проблем персонала и бизнеса организаций. . ²⁴ Вспышка COVID-19 дала возможность многим кадровым организациям сделать именно это. Проблемы с персоналом стали центральными проблемами бизнеса, поскольку организации, работники и руководители стремились принять новый образ мышления и методы работы. Это вынудило кадровые организации из разных секторов и регионов быстро и творчески решать как кадровые, так и бизнес-проблемы. При этом многие продемонстрировали переход от своей традиционной роли стандартизации и обеспечения соблюдения кадровых политик к новой ответственности — гибкой организации работы в масштабах всего предприятия.

  В результате того, что HR справился с проблемами COVID-19, руководители бизнеса и HR стали более уверены в способности HR помогать организациям ориентироваться в будущих изменениях. Исследование Deloitte Global Human Capital Trends в 2021 году показало, что доля руководителей HR, которые были очень уверены в способности HR ориентироваться в будущих изменениях, увеличилась вдвое: с каждого восьмого в 2019 году до почти каждого четвертого в 2020 году (диаграмма 5). Уверенность в HR среди руководителей предприятий также выросла, а доля «не уверенных» в HR резко упала с 26% в 2019 году до 12% в 2020 году.

  Возможно, даже более убедительно, респонденты, которые выразили уверенность в HR, также получили более положительные результаты.

  Руководители, которые были очень уверены в способности HR ориентироваться в изменениях в следующие три-пять лет, в 2,9 раза чаще сообщали, что их организация очень готова к адаптации, переподготовке и принятию на себя новых ролей. У них также в 2,6 раза больше шансов полностью согласиться с тем, что изменения, внесенные их организацией во время пандемии, дали работникам возможность успешно интегрировать требования своей личной и профессиональной жизни.И они в 2,2 раза чаще сообщали о своей готовности сделать или изменить инвестиции в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса.

  Это хорошие новости для HR. Однако данные нашего опроса также показывают, что наиболее сильные области воздействия HR во время пандемии находились в пределах его традиционного охвата (диаграмма 6). Теперь возникает вопрос: с учетом того, что HR создали положительный импульс и повысили уверенность руководителей бизнеса, как он может извлечь выгоду из этого импульса, чтобы выйти за рамки , что требуется для , до , что может быть ? Как HR может использовать это окно возможностей, чтобы перейти от функционального мышления к корпоративному и повлиять на мышление — такое, которое расширяет фокус HR и расширяет его влияние от процесса к миссии, от рабочего к человеку и от управления работниками до реорганизации? Работа?

  Это не просто академический вопрос.Чтобы наилучшим образом помочь организации расти и процветать, HR должен опираться на более широкие представления о своей сфере деятельности и перейти от оптимизации к перепроектированию к реорганизации работы и переосмыслению проблем, связанных с работой. Причина проста. Когда у HR есть такой образ мышления, организации становятся более устойчивыми, сотрудники получают больше возможностей, а организации достигают лучших результатов.

  Реструктуризация: переосмысление в действии

  В этом отчете мы много говорили о «переосмыслении» работы.Однако для достижения новых результатов и новых ценностей нужно сделать шаг за рамки переосмысления. Этот шаг — реконструкция работы. В то время как переосмысление — это цель, переосмысление архитектуры, на наш взгляд, — это путь к ее достижению. Это потому, что реорганизация позволяет нам претворить в жизнь переосмысление. Одно дело предвидеть новые результаты работы, но совсем другое — иметь возможность формировать эти результаты таким образом, чтобы раскрыть человеческий потенциал и моделировать не только то, как работа будет выполняться, но и то, как ее будут испытывать и проживать.Работа по изменению архитектуры, как осуществления изменений, использует потенциал переосмысления и превращает его в реальность. Это последний шаг, который дает организациям возможность по-настоящему процветать.

  Наша перспектива на 2021 год

  Наша гипотеза

  COVID-19 позволил многим кадровым организациям смелее координировать работу на предприятии. Чтобы воспользоваться этой возможностью, HR необходимо переориентировать свою миссию и образ мышления на формирование будущего успеха, взяв на себя ведущую роль в реорганизации работы и соответственно переосмыслении рабочей силы и рабочего места.

  Принятие

  HR корпоративного мышления не связано с реорганизацией или реструктуризацией HR-организации, хотя это, вероятно, является необходимым фактором. Речь идет даже не о том, чтобы получить «место за столом» для отдела кадров (они уже давно занимают место за исполнительным столом). Скорее, это означает сосредоточение роли HR на ответственности за владение и реструктуризацию работы во всей организации. При тщательном выполнении работа по изменению архитектуры может привести к новым результатам, которые приводят к положительным изменениям, от повышения производительности до повышения гибкости и инноваций.

  COVID-19, похоже, повысил осведомленность руководителей об этих потенциальных преимуществах. В нашем опросе 61% руководителей бизнеса и отдела кадров заявили, что они сосредоточат свое мышление на преобразовании работы на переосмыслении работы в следующие один-три года; только 29% заявили, что так было до пандемии.

  Успешная реорганизация работы потребует нескольких изменений в подходах к работе, командам и возможностям как HR, так и организации:

  • Смещение фокуса работы с результатов на результаты.Это изменение мышления имеет решающее значение для достижения результатов, помимо того, что делать то, что делается сегодня, дешевле и быстрее, для того, чтобы делать то, что необходимо для достижения новых результатов и лучших результатов
  • Рассматривать реорганизацию работы не как разовый проект или инициативу, а как постоянную возможность, которая должна быть встроена в операции организации
  • Ставить команды и суперкоманды в центр выполнения работы. Это будет необходимо как внутри отдела кадров, так и на предприятии в целом, чтобы стимулировать инновации.
  • Подход к развитию персонала путем выявления, развития и использования потенциала работников с упором на уникальные человеческие способности, такие как анализ и синтез, решение проблем и социальный интеллект
  • Расширение определения возможностей, включая интеграцию человеческих и технологических возможностей
  • Признание и упреждающее управление лидерскими и культурными последствиями, возникающими в результате принятия новых способов работы

  Новые приоритеты

  Некоторые из самых неотложных потребностей в реорганизации работы относятся к сфере компетенции самого HR, учитывая возрастающую важность работы и связанных с ней вопросов.Диаграмма внизу рисунка 7 показывает прогрессию новых результатов, которые HR может достичь в контексте четырех других тенденций, которые мы выделили в этом отчете.

  Общая нить, проходящая через эти примеры, — это расширение результатов, расширение фокуса и, как следствие, повышение ценности для организации. Чтобы увидеть это в действии, рассмотрим проблему удаленной работы. Традиционный ответ HR может быть сосредоточен, например, на предоставлении субсидий на благосостояние эргономичных стульев для домашних офисов — и это положительный шаг.Но если смотреть шире, HR может оказать более существенное влияние в дополнение к поддержке физического здоровья сотрудников. В основе перехода к удаленной работе лежит идея о том, что лидеры должны управлять, поддерживать и развивать людей, которые работают совершенно разными способами. Понимание того, что влечет за собой эффективное лидерство в этих обстоятельствах, дает HR возможность потянуть за ниточку, чтобы увидеть, что может быть впереди: лучше понять, что делают руководители организации, определить, обладают ли они нужными компетенциями, сформировать планы развития лидерства, а также показатели эффективности и стимулы. и, в конечном итоге, подготовить лидеров следующего поколения к будущему, в котором большая часть сотрудников может работать удаленно и гибко.

  Достижение состояния «перестройки» потребует развития и совершенствования навыков и способностей, таких как интегративное мышление и талант к сотрудничеству. Что еще более важно, реорганизация работы требует, чтобы HR учился у самих работников и сотрудничал с ними, чтобы определять возможности и вырабатывать новые подходы. HR не может получить четкое представление о глубине и размахе работы организации на расстоянии; ему нужны работники в качестве руководства для раскрытия способов формирования работы таким образом, чтобы организация двигалась вперед.Это означает переход от механистического отношения к рабочим к их творческой силе.

  Эффективное выполнение всего этого означает, что повестка дня HR должна стать одной с повесткой дня бизнеса. HR должен работать в тесном контакте с другими заинтересованными сторонами по всей организации, привлекая их сотрудничество и руководство в реорганизации работы. Таким образом, HR может служить моделью интегративного мышления и поведения для остальной части организации. Это возможность для HR показать пример на пути организации к более «симфоническому» образу жизни.

  Опыт COVID-19 открыл новые возможности для HR, чтобы повысить ценность бизнеса и сотрудников. Теперь пришло время, чтобы HR перешагнул через эту дверь и начал осознавать свой истинный потенциал как архитектора работы. Принимая на себя эту роль, HR может расширить свое влияние и влияние на всю организацию и расширить свое внимание на весь персонал — не ради HR, а для того, чтобы подтолкнуть организацию к ее более широким экономическим и человеческим целям.

  Благодарности

  Авторы хотели бы поблагодарить Stefano Costanzo и Farhath Feroz за их лидерство в разработке этой главы, а также Jodi Baker Calamai , Richard Coombes , Pip Dexter , Nate Кира Гербон , Art Mazor , Dana Swanson Switzer и Sam Tsang за их вклад.

  Читайте тренд 2020 на HR

  Риски ночной работы

  По данным Статистического управления труда, около 15 миллионов американцев работают в постоянную ночную смену или регулярно меняются в ночную смену и вне ее. Это означает, что значительная часть рабочей силы страны подвержена опасностям ночной работы, которые включают беспокойство, сонливость на работе, утомляемость, снижение внимания и нарушение метаболических процессов в организме.

  Эти эффекты распространяются не только на самих рабочих, поскольку многие из нас делят дорогу с водителями грузовиков в ночное время, рассчитывают на точность работников скорой помощи и полагаются на защиту полиции и сотрудников национальной безопасности в любое время суток.

  Теперь психологи лучше понимают, как именно ночная и посменная работа влияет на когнитивные способности и какие меры и меры политики могут обеспечить безопасность посменных рабочих и населения.

  «Основной вывод заключается в том, что усталость снижает безопасность», — говорит Брайан Вила, доктор философии, эксперт по сну и исследователь уголовного правосудия в Университете штата Вашингтон в Спокане.По его словам, изучение практики здорового сна «так же важно, как и профессиональная подготовка».

  Естественные ритмы

  Плохое расписание в сочетании с нездоровым отношением к необходимости спать могут вызвать серьезные проблемы для ночных работников. Это потому, что работа в ночное время идет вразрез с естественным циркадным ритмом организма, говорит Чарман Истман, доктор философии, физиологический психолог из Университета Раша в Чикаго. Циркадные часы — это, по сути, таймер, который позволяет различным железам знать, когда выделять гормоны, а также контролирует настроение, бдительность, температуру тела и другие аспекты дневного цикла организма.

  Наши тела и мозг эволюционировали, чтобы расслабиться и остыть после наступления темноты, а утром снова начать действовать. Люди, работающие в ночную смену, должны бороться с периодом естественного отдыха своего тела, пытаясь сохранять бдительность и поддерживать высокую работоспособность. По ее словам, не имеет значения, высыпаются ли они днем. Весь сон в мире не компенсирует циркадного дисбаланса.

  Это особенно опасно для людей, чья работа требует от них повышенной готовности и мгновенного принятия решений, касающихся жизни или смерти, в ночное время, например для медицинского персонала или полицейских.Например, полицейские управления часто требуют, чтобы новички и младшие офицеры несли на себе основную тяжесть ночных смен. Они часто работают несколько дней в обычное дневное время, затем либо работают сверхдлительную смену, которая продолжается до утра, либо берут выходной, отдыхают, а затем работают полную ночную смену. Но такой подход к составлению расписания на качелях — вдвойне плохая идея, — говорит Джон Виоланти, доктор философии, психолог по организации, который 23 года проработал военнослужащим штата Нью-Йорк. Мало того, что эти крайне напряженные и истощающие работу смены навязываются наименее опытным офицерам, но и молодым офицерам не дается времени на то, чтобы скорректировать режим сна для работы в ночное время.Кроме того, по его словам, многие офицеры ищут ночную смену, чтобы получить сверхурочную работу. Согласно исследованию Вилы, примерно 40 процентов из 861 000 полицейских в стране работают более 12 часов в день — и примерно столько же страдают расстройствами сна, такими как бессонница или чрезмерная сонливость.

  Действия против естественного цикла сна человека вызывают такие нарушения сна, а также утомляемость. Усталость, в свою очередь, ухудшает настроение, снижает когнитивные способности и рефлексы и делает людей более уязвимыми для болезней, — говорит Вила.Такая капризность и искаженная перспектива могут повлиять на способность принимать разумные решения и эффективно управлять людьми, а также могут увеличить частоту негативных встреч.

  «Это не рецепт для правильных решений, — говорит Вила, — особенно когда офицеры должны принимать решения о применении смертоносной силы — часто в неоднозначных, быстро меняющихся ситуациях с высоким риском». Это также небезопасно для повседневной деятельности, например, вождения. «Когда вы чувствуете сонливость, локальные части мозга отключаются на миллисекунды или секунды, а затем снова подключаются к сети», — говорит он.

  Работа в ночное время и усталость также могут способствовать риску сердечных заболеваний и рака, согласно исследованию Виоланти, Вилы и его коллег ( Policing , Vol. 30, No. 2). Работая с полицейскими из 98 Буффало, штат Нью-Йорк, исследователи искали метаболический синдром — комбинацию симптомов, которые способствуют ухудшению здоровья сердца и диабету, включая большую окружность талии, повышенный уровень триглицеридов, высокий холестерин, высокое кровяное давление и высокий уровень глюкозы. когда не ест.Они обнаружили, что офицеры, которые чаще всего работали в смену с 20:00 до 4:00, имели самую высокую распространенность симптомов метаболического синдрома. Те, кто обычно работал в эту смену, а также в среднем спали менее шести часов, имели в четыре раза больше шансов, чем другие офицеры, иметь метаболический синдром.

  Вила и Виоланти надеются, что их открытие подтолкнет к изменениям в графике смен, как для общественной безопасности, так и для офицеров.

  Конечно, полицейские — не единственные работники ночной смены, страдающие от циркадных дисбалансов.Ряд исследований показал, что усталость из-за продолжительного рабочего дня или призывы к работе посреди ночи может привести к потере рассудительности и нарушению моторики медицинских работников. Например, в статье в журнале American Journal of Surgery (том 195, № 2) за 2008 год сообщается, что при выполнении «хирургической операции» виртуальному пациенту хорошо отдохнувшие хирурги двигали руками значительно плавнее и делали меньше движений. ошибок, чем их недосыпающие коллеги.

  Другое исследование показало, что усталость опасна для самих врачей. В отчете 2005 года, опубликованном в журнале New England Journal of Medicine (Vol. 352, No. 2), было обнаружено, что у медицинских интернов, чьи смены длились более 24 часов, вероятность попасть в автомобильную аварию более чем в два раза выше, а вероятность аварии — в пять раз. после увольнения с работы стажерами, работавшими более короткими сменами, попали в аварию за рулем.

  Фактически, любой рабочий, который должен водить машину, будучи уставшим, будь то на работе или едет домой после ночной смены, подвергается риску.В 2004 году Национальный институт безопасности и гигиены труда сообщил, что автомобильные аварии являются основной причиной профессиональных смертей, составляя 22 процента смертей на производстве в период с 1992 по 2001 год. В 7 процентах этих случаев сонливость или засыпание во время вождения. был назван основным фактором крушения. Но другие факторы, такие как невнимательность водителя, превышение скорости и съезд с дороги, также могут зависеть от усталости, как выяснили в институте.

  Другой отчет 2004 года показал, что работники различных профессий, которые работали в 12-часовую ночную смену, чаще, чем их коллеги, работавшие в дневную смену, испытывали физическую усталость, курили и злоупотребляли алкоголем.

  Возможные решения

  Конечно, многие работники не могут полностью отказаться от ночной смены. Возникает вопрос, как работники ночной смены могут приспособиться к своему графику?

  Есть два пути, говорит Истман из Университета Раша. Один из них заключается в облегчении симптомов с помощью таких стимуляторов, как кофе и таблетки с кофеином, чтобы бодрствовать в течение ночи, а затем приема успокаивающих средств для сна по утрам. Другой способ — сместить циркадные часы организма, чтобы он лучше переносил работу ночью и сон днем.

  Истман и ее команда изучают последний подход. «Циркадные часы очень устойчивы, и их трудно изменить», — говорит она.

  Предыдущее исследование показало, что циркадные часы можно задерживать примерно на один или два часа в день. Чтобы определить это, исследователи измеряют циркадный ритм организма, отслеживая «наступление тусклого света мелатонина» или время, когда шишковидная железа начинает секретировать мелатонин, который запускается циркадными часами. Обычно это начинается за пару часов до того, как люди готовы ко сну.«Это результат, позволяющий увидеть, что делают циркадные часы», — говорит Истман. «Это очень хороший индикатор фазы часов».

  Подвергая подопытных воздействию прерывистого яркого света во время ночных смен и заставляя их носить солнцезащитные очки по дороге домой и спать в очень темных спальнях, Истман и ее команда обнаружили, что в течение примерно недели они могут изменить чей-то циркадный ритм, чтобы он идеально выровнялся. при работе в ночную смену и дневном сне.

  Но для большинства людей это нереально, — говорит она. «Проблема в том, что полная физиологическая адаптация приведет к тому, что вы станете ночным человеком, неспособным заснуть до поздней ночи в выходные дни и не в фазе с обычными людьми, работающими днем».

  Итак, Истман и ее команда разработали компромиссную систему, в которой люди, работающие в постоянную ночную смену, скажем, в 23:00. до 7 часов утра — адаптировать свои циркадные ритмы ровно настолько, чтобы нормально функционировать ночью, но при этом оставаться активными в выходные дни.Это работает так: в свой выходной день работник ложится спать как можно позже (в эксперименте Истмана участники ложились спать в 3 часа ночи и просыпались в полдень). В рабочий день он или она периодически подвергались воздействию яркого света, надевали солнцезащитные очки по дороге домой с ночной смены, а затем ложились спать как можно раньше. «Таким образом, разница между сном в ночные смены и выходными, вероятно, будет меньше, чем у большинства сменных рабочих сейчас», — говорит Истман.

  В прошлом году она проверила когнитивные навыки работников, которые попробовали этот компромиссный подход, и сравнила тех, кто полностью адаптировался к графику ночной смены, с теми, кто адаптировался лишь частично.Обе группы показали примерно одинаковые результаты, и обе набрали почти такие же результаты, как при первом прохождении тестов при обычном дневном графике ( Sleep , Vol. 32, No. 11). «Необязательно полностью адаптироваться к ночной смене, чтобы воспользоваться преимуществами переключения циркадных часов», — говорит Истман.

  Однако Истман отмечает, что у нее пока нет решения для рабочих, которые работают одновременно в ночную и дневную смены, потому что невозможно постоянно менять свои циркадные ритмы, чтобы не отставать от постоянно меняющегося рабочего графика.По ее словам, работодатели должны распределять сменную работу по блокам, чтобы у работников было достаточно времени для адаптации.

  «Вы не можете сдвинуть по фазе циркадные часы с быстро меняющимся графиком сдвига, потому что часы не могут двигаться так быстро», — говорит она. «Единственное, что вы можете сделать, — это облегчить симптомы, то есть у вас будут очень сонные люди, работающие по ночам, а это опасно».

  ---

  Дополнительную информацию об улучшении здоровья рабочих можно найти на сайте программы APA «Психологически здоровое рабочее место».

  Что такое планирование на основе драйверов и почему оно важно?

  Бухгалтеры, которые повышают свою ценность, переходят от ретроспективы к инсайту и предвидению .

  Для этого вам нужен ежемесячный отчет, который выполняет три задачи:

  1. Легко понять с первого взгляда
  2. Четко показывает, где находится бизнес
  3. Прогнозы развития бизнеса

  Ввести планирование на основе драйверов.

  Что такое планирование на основе драйверов?

  Планирование на основе драйверов — это метод прогнозирования, в котором основное внимание уделяется ключевым драйверам бизнес-результатов. Это отличается от отчетности по ключевым показателям эффективности (KPI), которая также является важным компонентом финансового моделирования.

  Подумайте об этом так: у ваших заинтересованных сторон есть цели. Для достижения поставленных целей должны быть достигнуты ключевые результаты. Эти ключевые результаты являются ключевыми показателями эффективности, которые необходимо отслеживать. Движущие силы — это действия, которые должны выполняться для достижения этих целей.

  Планирование на основе драйверов важно, потому что оно подчеркивает взаимосвязь между финансами, производственными результатами и людьми. Метрики не существуют изолированно в финансовой отчетности; они определяются причинами и следствиями в рамках всего бизнеса.

  Планирование на основе драйверов в действии

  После того, как вы определили свои цели, следующим шагом будет определение ключевых движущих сил и построение финансовой модели для достижения этих целей.

  Ваша модель может начинаться с фактических чисел за установленный период времени, например, за последние 6–12 месяцев.Это дает отправную точку, чтобы увидеть, что нужно изменить для достижения цели. Это позволит выявить определенные движущие силы, которые в случае изменения могут оказать серьезное влияние на весь бизнес.

  Например, вы можете рассматривать стоимость привлечения клиента (CAC) как чисто маркетинговую метрику. Однако CAC также косвенно влияет на кадровый план. А расходы стимулируют рост продаж, что потенциально может привести к увеличению потребности в вспомогательном персонале на производственной стороне компании.

  Дело в том, что при планировании вам нужна модель, которая связывает эти числа вместе. Чрезвычайно полезно иметь возможность определить, какие ресурсы необходимы, если CAC лучше или хуже, чем ожидалось. То же верно и для множества других показателей. Ваш типичный финансовый прогноз не может этого сделать.

  Как использовать планирование на основе драйверов

  Планирование на основе драйверов предлагает простой способ общения с заинтересованными сторонами. У них будут цели и, вероятно, они будут иметь представление о том, что должно произойти для их достижения.У них также, вероятно, есть предположения о действиях, которые могут помочь им в этом.

  Вы становитесь чрезвычайно ценным активом, когда можете разбить — проще говоря — то, что вызывает ожидаемые эффекты. С правильной моделью бизнес похож на машину, которую нужно тянуть за рычаги, чтобы добиться результата.

  Сравните этот уровень ясности с традиционным набором финансовых отчетов, на который большинство бизнес-лидеров почти не обращает внимания.

  Драйверы ставят цели в надлежащий контекст

  Добавление планирования на основе драйверов в ваш набор инструментов бухгалтерского учета не означает, что вы должны стать финансовым директором, который говорит генеральному директору, что делать, — хотя это может помочь, если вы к этому стремитесь!

  Мы можем создать большую ценность как бухгалтеры, просто связав наши цели с финансовым планированием и анализом на основе данных.Вместо того, чтобы давать советы, самое важное — это начать с понимания их целей.

  Часто эти цели будут вращаться вокруг доходов и прибыли. С помощью планирования на основе драйверов вы можете контекстуализировать цифры выручки и прибыли, чтобы помочь бизнесу создать план для достижения этих целей.

  Например, если бизнес хочет увеличить свою прибыль с 10% до 20%, сохраняя при этом текущую траекторию роста, придется пойти на какие-то компромиссы.

  При планировании на основе драйверов вы можете изолировать рычаги роста, которые делают большую часть работы, и указать области, которые потенциально могут быть сокращены.

  Используйте ключевые драйверы, чтобы увидеть общую картину

  Сосредоточение внимания на ключевых факторах при прогнозировании полезно на нескольких уровнях. Очевидный эффект — больший фокус. Вы можете четко осветить деятельность, которая движет бизнесом. Вы можете создать подотчетность и обратную связь на основе задач, которые абсолютно необходимо выполнить.

  Еще один менее очевидный эффект планирования на основе драйверов — это то, как оно дает вам возможность планировать на более высоком уровне. Вы можете подумать, что, сосредоточившись на конкретных действиях, вы получите туннельное зрение, но сосредоточение внимания на водителях дает противоположный эффект.

  Это потому, что все драйверы подключены. Построение перспективной финансовой модели позволяет запускать несколько сценариев, чтобы увидеть влияние одного или нескольких изменений на весь бизнес. С помощью этой модели, основанной на драйверах, вы можете помочь заинтересованным сторонам изучить все возможные варианты.Теперь вы проявляете инициативу, а не реагируете.

  Будьте партнером, обеспечивающим ясность

  Перспективная финансовая модель, которая позволяет вносить корректировки в ключевые факторы, занимает несколько дней, чтобы построить электронную таблицу. Кроме того, электронные таблицы подвержены ошибкам и их сложно обновлять.

  Инструменты финансового планирования

  Jirav на основе драйверов позволяют в реальном времени просматривать финансовые прогнозы и предоставляют бесконечные возможности для проверки различных предположений и сценариев.