О своём опыте развития проекта с ограниченным бюджетом рассказал Дэнни Доун, основатель компании Marketeering Group, которая помогает продвигаться в интернете представителям малого бизнеса. На определённом этапе перед Дэнни возникла проблема: как обойтись имеющимися работниками в бизнес-структуре, требующей больше людей?
Привлечь дополнительный капитал для найма новых сотрудников Дэнни с одной стороны не хотел, с другой — не мог. Во-первых, его банк не оформлял кредит, пока компания не покажет в течение двух лет определённый оборот. Во-вторых, предыдущий опыт работы с венчурными инвесторами не вдохновлял начинающего предпринимателя на привлечение в свой бизнес подобных партнёров.
аким образом, Доуну ничего не оставалось, кроме как создавать команду экспертов без больших денежных вливаний. Оглядываясь на путь, пройденный компанией за два года, он поделился с читателями Under30CEO полученными уроками ведения бизнеса в условиях ограниченных ресурсов.
Должна быть идея, в которую могут поверить люди
Забудьте обо всём, что вы слышали от финансовых аналитиков. Пока ваш бизнес мал, речь идет не о зарабатывании денег. Речь идёт о создании чего-то, во что вы, ваши сотрудники, клиенты или пользователи и все остальные могут поверить. Очень важно, чтобы люди понимали не только чем вы занимаетесь, но также почему и как ваш бизнес собирается сделать мир немножко лучше.
Первому парню, которого я нанял, я не мог заплатить и близко те деньги, которых он стоил. Но он присоединился к моей команде, потому что мне удалось четко сформулировать, что я пытаюсь сделать. И его воображение начало буйствовать, предлагая разные способы приложения его экспертных знаний, чтобы делать вещи, которыми до этого никто не занимался.
Я узнал, что он заразился моей идеей, когда этот парень явился на работу одним прекрасным утром с манифестом, который готовил всю ночь. В документе была обрисована вся структура, которая позже лягла в основу его отдела и имела огромное значение для наших первых и последующих клиентов из малого бизнеса.
Должны быть денежные потоки
Ладно, немного о зарабатывании денег. Сиэтл дорогой город, Сан-Франциско или Нью-Йорк дорогие, но ваши ребята всё же хотят деньги вперед на оплату своей квартиры-студию и пятничные вечеринки. Убедитесь, что вы делает достаточно, чтобы заплатить им столько, сколько можете, и довести их зарплаты до рыночного уровня, поскольку вы растёте.
Никогда не надейтесь, что кто-то будет работать бесплатно за обещание платить ему много в будущем или за возможность получить долю в компании. На это соглашаются только новички, но вы вряд ли захотите увидеть их в своей команде в числе первых. Нужно иметь достаточно клиентов, чтобы платить самому себе. Затем, когда вы будете к этому готовы, возьмите кого-то на неполный рабочий день и увеличивайте им количество рабочих часов с ростом числа клиентов.
Покажите им перспективы на будущее
Будьте открытым и честным по поводу своей бизнес-модели, поступления доходов и того, как вы собираетесь преуспеть в этом бизнесе. Обсудите поэтапный план действий, что нужно будет достигнуть им и что нужно будет достигнуть компании, чтобы обеспечить рыночный уровень зарплат.
Не переживайте, что разрешили им заглянуть «за кулисы» — для маленькой компании это неизбежно. Если они уже в одной лодке с вами, то начнут понимать свой вклад в свою же будущую работу.
Выстраивать лояльность
Дэнни Доун — поклонник Хита Леджера и киноверсии романа «Четыре пера» с этим актером в главной роли. Помните сцену, в которой главный герой Леджера говорил: «Мы боремся за человека слева от нас и мы боремся за человека справа от нас»? Стартап — это команда, ведущая бой, а ваши люди — это ваши солдаты. Выстраивание лояльности позволит им понять, что вы за них боретесь, тогда они начнут бороться за вас и друг за друга.
У людей возникает удивительное чувство собственного достоинства и гордости, когда он знают, что на них полагаются и что другие люди рассчитывают на них. Убедитесь, что они знают — их напряжённый труд создаёт будущее не только для них, но также для их друзей и коллег. В стартапе не бывает одиноких волков.
Создайте культуру, в которой востребованы и вознаграждаются новшества
У меня есть несколько перфекционистов, и это прекрасно. Но иногда нужно слишком много времени, чтобы получить «просто правильную» вещь, так что приходится подгонять людей. Неприятная закономерность: вынужденность — действительно мать изобретений. Хорошая новость заключается в том, что нам не нужно производить вынужденность, чтобы делать вещи лучше, быстрее и умнее. Работа в стартапе без внешних инвестиций создает вынужденность без нашего участия.
Когда Дэнни был ребенком, его отец работал вице-президентом в AT&T Wireless, и мальчик иногда приезжал к нему в офис. Доун запомнил на всю жизнь слова, которые слышал от папиного шефа: «Никогда не приходи ко мне с проблемой, если у тебя нет как минимум трех решений для неё».
В своей предпринимательской деятельности молодой бизнесмен исповедует тот же подход, поощряя своих сотрудников думать о возможных решениях, а не оправданиях. Иногда решение заключается не в решении проблемы, а в том, чтобы отойти на шаг назад и обойти её. Как только команда отходит на шаг назад, объективно оценивает возникшую проблему и сводит её к реальной цели, действительно возникают новшества.
Наслаждаться
Люди должны получать удовольствие от работы. Вне зависимости от того, как плывет ваш корабль бизнеса, убедитесь, что команда хорошо проводит время на работе, сохраняя свою производительность. Лучший способ для этого — узнать интересы своих сотрудников и дать возможность рассказывать о них в офисе. Например, поделиться с коллегами последним фан-видео, посвященным любимому киногерою. Ах да, и помните о святом времени перекура!
Сдерживать обещания
В конце концов, всё сводится к вашей репутации. Вы — лидер, и ваша способность быть лидером для своих сотрудников напрямую связана с тем, насколько они вам доверяют. Никогда не давайте повод сомневаться в вашей репутации.
Если вы обещаете кому-то повышение к определённому времени, будьте уверены, что сможете это сделать. Если вы обещаете ресурсы, вы должны их предоставить, иначе ваши люди начнут думать, что вы просто говорите чепуху. Как только люди перестают доверять своему руководителю, их работа превращается во времяпровождение где-то с 9 утра до 5 вечера, которое они вынуждены терпеть, пока не подвернётся что-то поинтереснее. Как стартапу без внешних инвестиций, вам недолго придется ждать, когда начнут уходить самые ценные сотрудники.
И последнее. Будьте хорошим человеком. Ни один стартап, развивающийся без внешних инвестиций, не добьется успеха, если его руководитель — козел, по мнению сотрудников. Команда должна не просто уважать вас, они должны быть немножко влюблены в вас.
